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國家石油天然氣管網集團有限公司（以下簡稱國家管網集團）山東省公司堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入實施國有企業改革深化提升行動，積極推進區域運維資源及內部管理機構整合融合，持續優化組織架構和治理模式，探索開展“省公司—作業區”兩級管理改革，扁平化賦能組織形態建設取得積極成效。通過扁平化管理改革，山東省公司整體用工效率較改革前提高31%，全員勞動生產率同比增長21%，單公里運維成本下降14%，自動化通信自主運維率和關鍵設備自主保養率提升至100%，安全生產異常事件同比減少87%，企業主責主業更加突出，核心能力更加強化，效益效率明顯提升。

堅持黨建引領，以思想之變繪就改革發展新藍圖

堅(jian)持黨建引領(ling)，凝聚思(si)想共識。山東(dong)省公(gong)司黨委切實發(fa)(fa)揮把方向、管大(da)局、保落實的(de)(de)領(ling)導(dao)作用(yong)，廣(guang)泛(fan)(fan)開展基層調(diao)研，摸清制約發(fa)(fa)展的(de)(de)痛(tong)點、員工(gong)關注的(de)(de)熱(re)點，廣(guang)泛(fan)(fan)開展形(xing)勢任務(wu)宣講，消除疑慮、激發(fa)(fa)動(dong)力，廣(guang)大(da)干部(bu)員工(gong)實現從“要(yao)我改”向“我要(yao)改”的(de)(de)思(si)想轉變，“最(zui)講政治、最(zui)有信仰”的(de)(de)管網鐵軍擁抱改革的(de)(de)信心(xin)更加堅(jian)定。

對(dui)標國際一流(liu)，把(ba)準改(gai)革(ge)方向。遴(lin)選出管(guan)理幅度(du)、管(guan)網密(mi)度(du)相似(si)度(du)較(jiao)高的國際一流(liu)管(guan)道公司(si)(si)作(zuo)為(wei)對(dui)標對(dui)象(xiang)，從(cong)職(zhi)責(ze)界面、專(zhuan)業管(guan)理、制程融合、數字轉型、IT承載、業績考核等六(liu)個維度(du)開展(zhan)自我診斷，研究確(que)定以推(tui)進“省公司(si)(si)—作(zuo)業區(qu)”兩級管(guan)理改(gai)革(ge)為(wei)突破口，公司(si)(si)高質(zhi)量發(fa)展(zhan)方向和改(gai)革(ge)戰略部署更加清晰。

優化改革方案，加強頂層設計。成立主要負責同志掛帥的兩級管理工作領導小組，組織專題研討，深入分析改革中的難點和制約因素，組織專班編制《山東省公司兩級管理工作方案》，完成機構精簡、人員精干、業務流暢、運行高效的兩級管理模式設計，繪就改革時間表、施工圖，兩級管理改革與業務流程再造的耦合路徑更加明確。

重塑組織架構，以機制之變邁出深化改革新步伐

推(tui)行改革(ge)試點(dian)，探(tan)索最(zui)(zui)優實現(xian)路徑(jing)。選擇濟南作業區開(kai)展(zhan)改革(ge)試點(dian)，制定(ding)實施細(xi)則(ze)，開(kai)展(zhan)3輪桌(zhuo)面(mian)推(tui)演，確保安全風險可(ke)控、員工(gong)隊伍穩定(ding)。通(tong)過實施改革(ge)試點(dian)，找到勞(lao)動組織(zhi)優化(hua)、同質化(hua)業務(wu)共享、基層(ceng)非必(bi)要職(zhi)能上(shang)移、專業技術力量(liang)下(xia)沉等問題的最(zui)(zui)優解，形(xing)成業務(wu)涵蓋全面(mian)、工(gong)作安排細(xi)致、可(ke)操作性強的兩級管理(li)改革(ge)工(gong)作指導手(shou)冊及專業分冊，為全面(mian)鋪開(kai)兩級管理(li)改革(ge)提供工(gong)作指引。

山東省公司編制“省公司—作業區”兩級管理改革實施細則，完成新作業區組建，全面啟動兩級管理改革。圖為德州作業區2024年3月召開兩級管理改革交接會議。

優(you)(you)化(hua)機構(gou)設置，加固(gu)基(ji)層管理(li)底座。參(can)照“三支柱(zhu)”模型理(li)論，提出“1個本(ben)部(bu)(bu)+4個中臺+23個作(zuo)業區”的(de)組織架構(gou)，確(que)保本(ben)部(bu)(bu)指令直達(da)基(ji)層、基(ji)層問題(ti)(ti)直達(da)本(ben)部(bu)(bu)，實現上下同頻共(gong)振，解決管理(li)上熱(re)下冷、執行力逐(zhu)層衰減(jian)的(de)難(nan)題(ti)(ti)。作(zuo)業區優(you)(you)化(hua)調整(zheng)后，管轄半(ban)徑縮小55%，風險管控更專注、應急(ji)響應更迅速。2023年(nian)成功防范及沖散打孔未遂15起，打孔盜油及盜油未遂數量同比(bi)較少24%，年(nian)度(du)破案率(lv)達(da)100%；標(biao)準化(hua)站(zhan)隊建設由量向質提升，達(da)標(biao)率(lv)提升至91%。

同質業務共享，實現管理效能最大。遵循“共建、共享、專業、標準化”理念設置4個中臺，作業區合同、招投標等非生產類同質業務放到共享中臺完成，把支撐性業務的“彈藥”集中起來，實現人員、管理、技術、數據的共享共用。作業區僅保留需在生產現場完成的必要職責，主要工作職責減少81項，壓減24.6%，基層一線輕裝上陣，作業區作為“前線戰斗部隊”的戰斗能力顯著增強。

再造業務流程，以管理之變實現治理能力新提升

優化制程體系(xi)，適(shi)配(pei)全(quan)新管理架構。編制《山東省公司(si)兩級(ji)管理模式下(xia)制程優化方案(an)》，對(dui)全(quan)部業務(wu)(wu)流程進行梳(shu)理，厘清兩級(ji)管理模式下(xia)本部、共(gong)享中臺、作業區三者的工作界(jie)面(mian)(mian)和(he)業務(wu)(wu)流程，完善兩級(ji)管理的角(jiao)色(se)崗位匹配(pei)和(he)授權適(shi)配(pei)，各業務(wu)(wu)域(yu)之間實現橫向拉通，“報表多(duo)(duo)、臺賬多(duo)(duo)、人工算、重(zhong)復(fu)報”等一系(xi)列問題得到解決，管理體系(xi)和(he)業務(wu)(wu)流程全(quan)面(mian)(mian)優化，成本管控水(shui)平不(bu)斷提高，同口徑運維費用下(xia)降2億元左(zuo)右(you)。

山東省公司實行作業區運檢維一體化管理，推動復合型人才迅速成長。圖為2024年2月青島作業區員工在進行站內巡檢。

強化專業(ye)(ye)(ye)管理(li)，全面提(ti)升運(yun)維(wei)效(xiao)率(lv)。通過推行專業(ye)(ye)(ye)垂(chui)直一體(ti)化管理(li)，形成(cheng)管理(li)協同、專業(ye)(ye)(ye)聯動(dong)(dong)(dong)機(ji)制，技術創(chuang)新力(li)度(du)加大(da)(da)，自動(dong)(dong)(dong)化通信自主(zhu)運(yun)維(wei)率(lv)、35千伏及以下電氣設備(bei)自主(zhu)運(yun)維(wei)率(lv)和壓縮機(ji)自主(zhu)保養(yang)率(lv)提(ti)升至100%。通過集中優勢力(li)量(liang)組建維(wei)搶(qiang)修中心、“一隊一特長(chang)”整合維(wei)搶(qiang)修隊，公(gong)司(si)具備(bei)了三點同時動(dong)(dong)(dong)火連頭、低(di)壓封堵作(zuo)業(ye)(ye)(ye)的能力(li)，年度(du)自主(zhu)動(dong)(dong)(dong)火率(lv)超60%。順應管理(li)模式的轉(zhuan)變，實行運(yun)檢維(wei)一體(ti)化管理(li)，成(cheng)熟應用“一專多能、一崗(gang)多責”的“多崗(gang)合一”大(da)(da)工種、大(da)(da)崗(gang)位管理(li)模式，推動(dong)(dong)(dong)復合型人(ren)才(cai)迅速成(cheng)長(chang)，輸油、輸氣工雙證(zheng)上崗(gang)率(lv)達(da)到(dao)45%，用工效(xiao)率(lv)和全員勞動(dong)(dong)(dong)生(sheng)產率(lv)大(da)(da)幅提(ti)升。

完善數據承載，加速數字化轉型賦能。結合改革后生產管理數據的流向變化，推進作業區生產管理數據匯總整合，收斂接口、統一存儲分發，打通與集團公司數據湖的數據鏈接。利用“零代碼”平臺開發適應兩級管理需求的個性化應用程序，通過數字化賦能和平臺建設，為兩級管理提供支撐。開展數據拉通對齊，2萬點生產數據內嵌到集中監視平臺，形成“數字檔案館”，數據直采率超90%，實現從“業務數字化”到“數字業務化”轉變。

【責(ze)任編(bian)輯：俞昭君】