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東(dong)風特種商(shang)用(yong)車(che)有限(xian)公司(si)成立于2015年(nian)，運營三年(nian)后，復雜的市場形勢、企(qi)業(ye)的“先天不(bu)足”疊(die)加，公司(si)整(zheng)車(che)銷量大(da)幅下滑，新能源業(ye)務商(shang)業(ye)模式難以(yi)為(wei)繼，企(qi)業(ye)經營陷入前(qian)所未有的困境(jing)。面對干部員(yuan)(yuan)工(gong)“迷茫渙散(san)”狀態，東(dong)風特種商(shang)用(yong)車(che)有限(xian)公司(si)全面深化改革，以(yi)三項制度改革為(wei)抓手，激(ji)發(fa)員(yuan)(yuan)工(gong)個體(ti)自驅(qu)力(li)和(he)團隊整(zheng)體(ti)活力(li)，企(qi)業(ye)重(zhong)新煥發(fa)生(sheng)機。

干部坐上“活板凳”

東風(feng)特商痛定思(si)痛，自(zi)我剖析(xi)，以一(yi)場(chang)覆蓋全領域的改(gai)(gai)革(ge)，解決制約發展的頑瘴痼(gu)疾。從“人(ren)”的問題破局(ju)突(tu)圍(wei)，東風(feng)特商牢牢牽住三項(xiang)制度改(gai)(gai)革(ge)這個(ge)“牛鼻(bi)子”，緊緊抓住領導干部(bu)這個(ge)“關(guan)鍵少數”，打響了改(gai)(gai)革(ge)第一(yi)槍。

干部(bu)(bu)管(guan)理(li)(li)實現(xian)“換新裝”。對高(gao)管(guan)人(ren)員實行(xing)“經理(li)(li)人(ren)”管(guan)理(li)(li)模式，重新定義高(gao)管(guan)崗位名稱、薪酬標準(zhun)，實現(xian)干部(bu)(bu)去(qu)行(xing)政化、去(qu)身份化、去(qu)級別化，去(qu)了“官味”，少提你是“部(bu)(bu)長/科(ke)長”，更多(duo)強調(diao)經營和市場意識。發布東風特(te)商(shang)經理(li)(li)人(ren)管(guan)理(li)(li)辦法(fa)，進一步健全干部(bu)(bu)能上(shang)能下的制度、流程和標準(zhun)。

聘(pin)(pin)期(qi)(qi)不搞(gao)“齊步走”。全面(mian)推(tui)行(xing)經(jing)理層成員任期(qi)(qi)制(zhi)和契約化(hua)管理，人人手(shou)上有(you)契約、肩(jian)上有(you)擔子、心中有(you)責任。推(tui)行(xing)干部“聘(pin)(pin)期(qi)(qi)制(zhi)”“競(jing)聘(pin)(pin)制(zhi)”，聘(pin)(pin)期(qi)(qi)屆滿即解聘(pin)(pin)，根(gen)據競(jing)聘(pin)(pin)結(jie)果(guo)確(que)定(ding)是(shi)否續(xu)(xu)聘(pin)(pin)及聘(pin)(pin)期(qi)(qi)長短(duan)（評(ping)價(jia)(jia)優(you)秀聘(pin)(pin)3年(nian)/評(ping)價(jia)(jia)良好聘(pin)(pin)2年(nian)/評(ping)價(jia)(jia)合格聘(pin)(pin)1年(nian)/評(ping)價(jia)(jia)不合格不續(xu)(xu)聘(pin)(pin)），打破(po)以(yi)往“一聘(pin)(pin)聘(pin)(pin)三年(nian)、三年(nian)聘(pin)(pin)到底”的常規做法，實(shi)現(xian)聘(pin)(pin)期(qi)(qi)設置差異化(hua)。

真正摘(zhai)掉“鐵帽子”。建立“政治評(ping)(ping)價(jia)”“五方評(ping)(ping)價(jia)”“價(jia)值觀評(ping)(ping)價(jia)”“能(neng)力與潛力評(ping)(ping)估”等干部(bu)考(kao)評(ping)(ping)模(mo)型，把(ba)敢不(bu)(bu)敢扛事、愿不(bu)(bu)愿做事、能(neng)不(bu)(bu)能(neng)干事作為識別干部(bu)、評(ping)(ping)判優劣、獎懲(cheng)升(sheng)降的重要標準(zhun)，并根據階段性工作要求動態調(diao)整(zheng)干部(bu)考(kao)核重點。通過市場化選(xuan)聘(pin)、不(bu)(bu)勝(sheng)任(ren)退(tui)出、末等調(diao)整(zheng)等方式優化干部(bu)隊伍(wu)。

公(gong)(gong)開(kai)(kai)選(xuan)拔育“新才(cai)”。實(shi)施“華神接班人(ren)計(ji)劃”，打造“測評+入庫+培養”為一體(ti)的(de)(de)優秀年輕干(gan)部(bu)成(cheng)長(chang)路徑，擇優遴選(xuan)人(ren)才(cai)進入“接班人(ren)梯隊”，公(gong)(gong)示公(gong)(gong)開(kai)(kai)，接受(shou)廣(guang)大干(gan)部(bu)員工的(de)(de)監督和鞭策(ce)，同(tong)時開(kai)(kai)展(zhan)掛職輪崗、導(dao)師帶(dai)徒、測評反饋(kui)等多種形式的(de)(de)培養鍛煉。

在“炮火聲(sheng)”中(zhong)鍛(duan)煉干部(bu)(bu)。不直接(jie)從職能部(bu)(bu)門選拔公司中(zhong)層，把有潛質(zhi)的優秀(xiu)年輕后備人才，選配到(dao)營(ying)銷等(deng)一(yi)線，在“炮火聲(sheng)”進行崗(gang)位(wei)鍛(duan)煉，新入職大學(xue)生全部(bu)(bu)到(dao)營(ying)銷一(yi)線進行見習成長。

有(you)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)“上”了(le)(le)，有(you)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)“下”了(le)(le)。近(jin)三(san)年，通(tong)(tong)過(guo)市場化(hua)選(xuan)(xuan)聘，先(xian)后從外部引(yin)進高(gao)管(guan)(guan)(guan)8人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)、職業經理人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)4人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)，內部選(xuan)(xuan)拔高(gao)管(guan)(guan)(guan)14人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)，內外部選(xuan)(xuan)聘總監4人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)、專家11人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)，研發(fa)、營(ying)銷等重點(dian)領域的干部得到(dao)充實。同時(shi)，強化(hua)干部考(kao)核，通(tong)(tong)過(guo)績(ji)效(xiao)評價、違紀追責(ze)退(tui)(tui)(tui)出(chu)(chu)(chu)9人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)；通(tong)(tong)過(guo)子公司股權重組(zu)，5家單(dan)位(wei)高(gao)管(guan)(guan)(guan)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員劃轉退(tui)(tui)(tui)出(chu)(chu)(chu)14人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)；落實高(gao)管(guan)(guan)(guan)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員制(zhi)度化(hua)退(tui)(tui)(tui)出(chu)(chu)(chu)，到(dao)齡(ling)卸任(ren)5人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)；優化(hua)高(gao)管(guan)(guan)(guan)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員隊伍(wu)結構，未到(dao)齡(ling)提前(qian)退(tui)(tui)(tui)出(chu)(chu)(chu)1人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)、轉專業崗2人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)。

人人當好“劃槳手”

東風特商(shang)從“人”改(gai)起，激發(fa)企(qi)業最具活(huo)力(li)、最核心的(de)(de)要素，打(da)破“一入國企(qi)定終身、大鍋飯、鐵(tie)飯碗(wan)”的(de)(de)固(gu)有(you)觀念，把“人”盤(pan)活(huo)，企(qi)業的(de)(de)內生(sheng)動力(li)和發(fa)展的(de)(de)自驅力(li)才能真正激發(fa)出(chu)來(lai)。問診把脈，找準“病根(gen)”。東風特商(shang)以三項制度改(gai)革為抓手，下大力(li)氣治(zhi)“庸、冗、懶、散、劣”，打(da)出(chu)“員工能進能出(chu)”四(si)張“先手牌”。

第一(yi)張牌，刀刃(ren)向內，精兵簡(jian)政。通過(guo)“壯大主業(ye)、精干機(ji)關”優化整合機(ji)構(gou)，壓縮管(guan)理層級(ji)，提高運營效率，實現東風(feng)特(te)商和東風(feng)華(hua)神一(yi)體化運營管(guan)理。法人單(dan)位由30家“壓減(jian)(jian)”至17家，法人總(zong)數減(jian)(jian)少(shao)47%；機(ji)關間接崗位優化15%；員工總(zong)數凈(jing)減(jian)(jian)1171人，減(jian)(jian)幅37%。精簡(jian)機(ji)構(gou)、壓減(jian)(jian)人員，讓企(qi)業(ye)更加(jia)精干高效。

第二張牌，重塑能(neng)力評(ping)價(jia)(jia)“新標尺”，向價(jia)(jia)值(zhi)貢獻者傾斜。全面梳理(li)涉及14個(ge)部門、495個(ge)崗位(wei)、1800個(ge)職數的崗位(wei)體系，建立營銷、研發(fa)、管理(li)和技能(neng)4個(ge)能(neng)力評(ping)估模型，完(wan)成(cheng)人(ren)(ren)(ren)崗薪匹(pi)配，其中：落聘170人(ren)(ren)(ren)，占比10%；降薪94人(ren)(ren)(ren)，占比5%。真正做到以價(jia)(jia)值(zhi)評(ping)價(jia)(jia)人(ren)(ren)(ren)員，依價(jia)(jia)值(zhi)進行(xing)分配。

第三張牌，以市(shi)場化為導向，不(bu)問出處唯才(cai)是舉。打破學歷(li)、年(nian)齡等條框為人(ren)(ren)才(cai)“松綁(bang)”，推進(jin)云招聘(pin)、直(zhi)播帶崗等方式，拓寬(kuan)人(ren)(ren)才(cai)引進(jin)渠(qu)道，實現(xian)人(ren)(ren)才(cai)回流，近三年(nian)累(lei)計公開招聘(pin)各類人(ren)(ren)才(cai)300余人(ren)(ren)。

第(di)四張牌，定制化(hua)考核(he)上(shang)緊發條，實現人(ren)員“優勝劣(lie)汰”。發布員工(gong)待崗(gang)、歇(xie)工(gong)、試崗(gang)、提(ti)(ti)前休養、退出(chu)、分流安(an)置方案等(deng)7項(xiang)退出(chu)機(ji)制，為業務部(bu)門提(ti)(ti)供9項(xiang)考核(he)評價細則“自助”組合(he)。強化(hua)成(cheng)品人(ren)才(cai)、大學生(sheng)在試用期及第(di)一個合(he)同(tong)期考核(he)，對評價不(bu)(bu)合(he)格的，直接(jie)解(jie)除勞動(dong)合(he)同(tong)或退出(chu)崗(gang)位，近三年因業績不(bu)(bu)佳等(deng)原因市場化(hua)退出(chu)的員工(gong)共計133人(ren)，占用工(gong)總(zong)量(liang)的7%，其中(zhong)大學生(sheng)淘汰36人(ren)，2021年淘汰率超20%。

各個感到有奔頭

“把(ba)薪(xin)酬中的一(yi)部(bu)(bu)(bu)分拿出(chu)來‘下(xia)賭(du)’，這個(ge)‘賭(du)約’我簽(qian)了。”今年(nian)3月，東風(feng)特(te)種(zhong)商(shang)(shang)用(yong)車有(you)限公司(si)質量部(bu)(bu)(bu)內，質量企(qi)(qi)劃分部(bu)(bu)(bu)負(fu)責人(ren)率先在對賭(du)工(gong)資(zi)協議上(shang)(shang)簽(qian)下(xia)名(ming)(ming)字。隨后(hou)，質量部(bu)(bu)(bu)8名(ming)(ming)主任(ren)(ren)級以上(shang)(shang)人(ren)員一(yi)一(yi)簽(qian)署了對賭(du)工(gong)資(zi)協議。對賭(du)工(gong)資(zi)是(shi)東風(feng)特(te)商(shang)(shang)三(san)項制度改(gai)(gai)革(ge)在薪(xin)酬改(gai)(gai)革(ge)方面的一(yi)項重要嘗(chang)試。繼高管實(shi)施對賭(du)薪(xin)酬后(hou)，今年(nian)東風(feng)特(te)商(shang)(shang)以“品牌向(xiang)上(shang)(shang)”戰略為指引，結合企(qi)(qi)業(ye)實(shi)際，在主任(ren)(ren)級以上(shang)(shang)人(ren)員中取底薪(xin)10%作為對賭(du)本金，超額完(wan)成(cheng)保本點目標最高可(ke)三(san)倍返還，未完(wan)成(cheng)不返還，強化(hua)關鍵骨干人(ren)才薪(xin)酬與企(qi)(qi)業(ye)經營業(ye)績的緊(jin)密度。

通過(guo)改革(ge)，讓干(gan)部(bu)員工(gong)與(yu)(yu)企(qi)業(ye)“同(tong)利”，是解決干(gan)部(bu)員工(gong)與(yu)(yu)企(qi)業(ye)同(tong)向、同(tong)行，與(yu)(yu)企(qi)業(ye)實現價(jia)值(zhi)共(gong)創、利益共(gong)享、風險共(gong)擔的重要(yao)方式。東風特(te)商(shang)通過(guo)核心(xin)成(cheng)員與(yu)(yu)企(qi)業(ye)利益深度“捆綁”，激發(fa)干(gan)部(bu)員工(gong)為企(qi)業(ye)發(fa)展創新創效的斗(dou)志與(yu)(yu)活力，今年共(gong)有281名主任級以上人員簽署(shu)對賭工(gong)資協議(yi)，簽訂率達100%。

然而在(zai)前幾年，東風特(te)商(shang)的薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)機(ji)制卻并不(bu)如此“大(da)(da)膽(dan)”和市(shi)場(chang)化，傳統國有(you)企(qi)業的“老毛病(bing)”一樣不(bu)少：原有(you)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)體系(xi)嚴重(zhong)(zhong)偏離市(shi)場(chang)商(shang)業化規則；存在(zai)“大(da)(da)鍋飯”“撒胡(hu)椒面”現象；薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)激(ji)勵作用發揮不(bu)明顯(xian)。“薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)能增(zeng)能減(jian)”要解決(jue)的首要問題，是(shi)回答為(wei)(wei)什么付薪(xin)(xin)(xin)？東風特(te)商(shang)給出(chu)的答案(an)是(shi)：“為(wei)(wei)價值(zhi)付薪(xin)(xin)(xin)，為(wei)(wei)貢獻(xian)付薪(xin)(xin)(xin)”。在(zai)這(zhe)一改革邏輯下，東風特(te)商(shang)重(zhong)(zhong)構“底(di)薪(xin)(xin)(xin)+獎金(jin)”薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)體系(xi)，為(wei)(wei)能力(li)匹配崗(gang)位，為(wei)(wei)崗(gang)位付底(di)薪(xin)(xin)(xin)，為(wei)(wei)業績付獎金(jin)，變寬帶薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)為(wei)(wei)固定薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)，做到“一崗(gang)一薪(xin)(xin)(xin)，崗(gang)變薪(xin)(xin)(xin)變”。

“要(yao)通過改革(ge)，讓企業(ye)與(yu)員工從勞(lao)動雇傭關系，變成價值分享(xiang)關系。”東(dong)風特(te)商人力(li)資源(yuan)部(bu)主要(yao)負責人表示，要(yao)真正做到薪酬能(neng)增能(neng)減，首(shou)先必須要(yao)用商業(ye)化(hua)的理念設(she)計薪酬體系，其次(ci)在(zai)分配(pei)(pei)邏輯上，要(yao)體現“兩個差異化(hua)”，一是初次(ci)分配(pei)(pei)差異化(hua)，讓直接承擔企業(ye)利潤、銷量、現金流的部(bu)門(men)“吃到更多蛋糕”；二是部(bu)門(men)內部(bu)二次(ci)分配(pei)(pei)差異化(hua)，真正體現“多勞(lao)者多得，不勞(lao)者不得”。

用(yong)(yong)好(hao)(hao)總額、搞(gao)活分(fen)配(pei)(pei)，東(dong)風特商聚焦薪(xin)酬能增(zeng)(zeng)能減，下好(hao)(hao)4招(zhao)“關(guan)(guan)鍵子”。一是注(zhu)重價(jia)值導向，激勵全(quan)(quan)員(yuan)(yuan)(yuan)“做大蛋糕”。堅持有(you)利(li)(li)潤(run)的(de)銷量，有(you)現金(jin)流的(de)利(li)(li)潤(run)。每年初，按照(zhao)企(qi)業經營目(mu)(mu)標(biao)(biao)籌劃年度獎金(jin)分(fen)配(pei)(pei)規則，各部(bu)門(men)核算出目(mu)(mu)標(biao)(biao)完成情況下的(de)獎金(jin)額度，使之明晰化(hua)。強調“只有(you)創造(zao)價(jia)值、貢獻價(jia)值，才(cai)能分(fen)享(xiang)價(jia)值”，通過企(qi)業與(yu)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)分(fen)享(xiang)超額利(li)(li)潤(run)的(de)分(fen)配(pei)(pei)方式，激勵全(quan)(quan)員(yuan)(yuan)(yuan)挑戰高(gao)目(mu)(mu)標(biao)(biao)。二是打破“大鍋(guo)飯”，增(zeng)(zeng)加(jia)彈(dan)性(xing)，拉開差距。逐漸(jian)加(jia)大前(qian)臺、中臺、后臺間的(de)獎金(jin)系數差，其中重點項目(mu)(mu)單元達(da)4到(dao)5倍。部(bu)門(men)內(nei)獎金(jin)按個人(ren)(ren)價(jia)值貢獻，采取(qu)“1243”差異化(hua)分(fen)配(pei)(pei)原則，即績效(xiao)排(pai)序前(qian)10%、20%、40%的(de)人(ren)(ren)群各分(fen)享(xiang)1/3獎金(jin)，排(pai)序后30%的(de)人(ren)(ren)群沒(mei)有(you)獎金(jin)。三是聚焦關(guan)(guan)鍵人(ren)(ren)才(cai)，打好(hao)(hao)薪(xin)酬“組合拳”。在主任級以(yi)上崗位實施(shi)對賭激勵，構(gou)建命運共同(tong)體。對營銷、研發(fa)、商企(qi)等(deng)關(guan)(guan)鍵崗位，實施(shi)協議工(gong)資(zi)，啟用(yong)(yong)人(ren)(ren)才(cai)專(zhuan)項津貼，吸引并留住優秀人(ren)(ren)才(cai)，構(gou)建人(ren)(ren)才(cai)“防火墻”。四是實施(shi)工(gong)資(zi)總額包干，促進減員(yuan)(yuan)(yuan)增(zeng)(zeng)效(xiao)。在職(zhi)能部(bu)門(men)定(ding)編基礎(chu)上，“減人(ren)(ren)不減資(zi)”，將減人(ren)(ren)對應底薪(xin)的(de)50%留到(dao)部(bu)門(men)進行(xing)再分(fen)配(pei)(pei)，讓承擔更多工(gong)作的(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)能分(fen)享(xiang)到(dao)“減員(yuan)(yuan)(yuan)增(zeng)(zeng)效(xiao)紅利(li)(li)”，鼓勵職(zhi)能部(bu)門(men)主動少用(yong)(yong)人(ren)(ren)。

真改實改主動(dong)改，是東(dong)風(feng)特商(shang)這幾年(nian)三項制度改革的(de)真實寫(xie)照。2018年(nian)以來，東(dong)風(feng)特商(shang)高管(guan)平均(jun)年(nian)齡由2018年(nian)的(de)49歲(sui)，消(xiao)化(hua)自(zi)然增長后(hou)，下(xia)降到目前的(de)46.4歲(sui)；在崗員工(gong)(gong)凈減(jian)117人，勞動(dong)生(sheng)產率年(nian)度平均(jun)增長50%；通過底(di)薪(xin)+獎(jiang)(jiang)金(jin)機制和薪(xin)酬差異化(hua)分(fen)配(pei)，不同員工(gong)(gong)獎(jiang)(jiang)金(jin)差異倍數最大達(da)16倍。2021年(nian)，東(dong)風(feng)華神銷量同比(bi)增長13%，達(da)成挑二(er)目標；盈利情(qing)況較好，同比(bi)增利2961萬元。

改革未有窮期，東(dong)風特商必(bi)須(xu)通(tong)過(guo)改革發展自(zi)身，干部(bu)員(yuan)工必(bi)須(xu)奮勇向前，薪酬要靠(kao)自(zi)己(ji)掙，幸福(fu)生活靠(kao)自(zi)己(ji)創造。

【責任編輯(ji)：王占朝】