文章來源：福建(jian)省(sheng)國資委 科創局(ju) 發布時間：2021-12-15
福建石油化工集團有限責任公司黨委副書記、總經理 徐建平
2000年(nian)，互聯(lian)網信息(xi)時(shi)代(dai)(dai)剛(gang)開(kai)啟(qi)，時(shi)任福建(jian)(jian)省(sheng)省(sheng)長習近(jin)平同志便(bian)高瞻遠矚作出(chu)建(jian)(jian)設(she)(she)數字福建(jian)(jian)戰略決(jue)(jue)策，這也是建(jian)(jian)設(she)(she)數字中國(guo)的思想源頭。如今，習近(jin)平總書記再次對推(tui)動(dong)(dong)數字經(jing)濟和實體(ti)經(jing)濟融合發(fa)展重要指示(shi)，黨中央(yang)、國(guo)務院對推(tui)動(dong)(dong)新一代(dai)(dai)信息(xi)技術(shu)與(yu)制造(zao)業(ye)深(shen)度融合，打造(zao)數字經(jing)濟新優(you)勢(shi)作出(chu)具體(ti)決(jue)(jue)策部署，必將為(wei)制造(zao)企業(ye)發(fa)展注入新活(huo)力，對經(jing)濟社會發(fa)展產(chan)生劃(hua)時(shi)代(dai)(dai)意義。
福(fu)(fu)建(jian)(jian)石(shi)油化(hua)(hua)工(gong)集團有(you)限責任公司（簡稱福(fu)(fu)建(jian)(jian)石(shi)化(hua)(hua)集團），肩負著福(fu)(fu)建(jian)(jian)省(sheng)三大主導產業之(zhi)一的石(shi)化(hua)(hua)產業的牽頭和引(yin)領作用，已(yi)投(tou)入到(dao)企業數(shu)字化(hua)(hua)轉(zhuan)型(xing)浪潮近10年，現數(shu)字化(hua)(hua)業務覆(fu)蓋率已(yi)達95%以(yi)上，實現企業“數(shu)據(ju)同源”。我們深(shen)刻感(gan)受(shou)到(dao)數(shu)字化(hua)(hua)為(wei)(wei)企業發展(zhan)帶來(lai)的實實在(zai)在(zai)成效，并將(jiang)堅持以(yi)打造智慧工(gong)廠為(wei)(wei)目標，推(tui)動數(shu)字化(hua)(hua)轉(zhuan)型(xing)更(geng)有(you)深(shen)度、更(geng)具(ju)廣度。
對新形勢下企業數字化轉型的認識
數(shu)(shu)字化轉(zhuan)型(xing)，是應(ying)用5G、云計算(suan)、人工(gong)智能、大(da)數(shu)(shu)據(ju)、物聯網(wang)等數(shu)(shu)字化技術，打(da)造數(shu)(shu)字化能力，促使企業(ye)的商業(ye)模式變革創新(xin)，推動商業(ye)環(huan)境重(zhong)(zhong)構的一(yi)種方法。在(zai)數(shu)(shu)字化轉(zhuan)型(xing)新(xin)時期，企業(ye)開展數(shu)(shu)字化轉(zhuan)型(xing)工(gong)作具有十分重(zhong)(zhong)要的作用，也是企業(ye)適應(ying)市(shi)場發展的趨(qu)勢和(he)必然。
數字化能力是企業應對外部市場的需要。現(xian)階段，企業(ye)所面對(dui)(dui)的外部環境已發(fa)生翻天覆地(di)變化(hua)，全球(qiu)經濟(ji)發(fa)生激(ji)烈動蕩，經濟(ji)全球(qiu)化(hua)格(ge)局正在(zai)打破，西方(fang)發(fa)達國(guo)家對(dui)(dui)我國(guo)的技(ji)(ji)術封(feng)鎖“變本加(jia)厲”，對(dui)(dui)國(guo)內(nei)企業(ye)生存(cun)、發(fa)展(zhan)(zhan)提出了(le)更(geng)高(gao)要求。“打鐵(tie)還需自身硬(ying)”，只有我們自己強大了(le)，擺脫國(guo)外的技(ji)(ji)術束縛，才能(neng)真正做到可(ke)持續發(fa)展(zhan)(zhan)。第(di)四(si)次工(gong)業(ye)革命的到來，新(xin)興技(ji)(ji)術不斷發(fa)展(zhan)(zhan)，信息(xi)來源異常廣泛，數(shu)據成(cheng)爆發(fa)式增長(chang)，客(ke)(ke)(ke)戶(hu)信息(xi)的不對(dui)(dui)稱得到極大改觀(guan)，客(ke)(ke)(ke)戶(hu)價值(zhi)的實(shi)現(xian)方(fang)式發(fa)生深刻變化(hua)，所以企業(ye)更(geng)需內(nei)外兼修，實(shi)現(xian)智能(neng)化(hua)、數(shu)字(zi)化(hua)轉型，實(shi)現(xian)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)需求向企業(ye)生產(chan)制造的快速有效傳導，如(ru)果此(ci)時企業(ye)固守傳統點狀模式，不進行轉型升級，那么企業(ye)將會被(bei)用(yong)戶(hu)拋棄，被(bei)市場邊緣化(hua)，以致最終(zhong)出局。
數字化能力是企業健康可持續發展需要。通過對數(shu)(shu)據的(de)(de)分(fen)析和(he)挖掘(jue)，可以使企(qi)業(ye)(ye)捕獲新的(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)機會，嘗試(shi)新的(de)(de)商業(ye)(ye)模式，提前占據市(shi)(shi)場(chang)，如(ru)微信(xin)、抖音(yin)不(bu)再(zai)局限為(wei)社交軟(ruan)件，在(zai)技(ji)術數(shu)(shu)據的(de)(de)指引下(xia)開展(zhan)(zhan)跨界滲透、產業(ye)(ye)融合。數(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)(hua)轉(zhuan)型加(jia)快工業(ye)(ye)生產向智(zhi)能(neng)(neng)化(hua)(hua)(hua)(hua)、柔性化(hua)(hua)(hua)(hua)和(he)服務化(hua)(hua)(hua)(hua)轉(zhuan)變(bian)，進而促進企(qi)業(ye)(ye)組(zu)織再(zai)造、流程再(zai)造，以使組(zu)織趨于扁平化(hua)(hua)(hua)(hua)，流程更(geng)加(jia)高效，最終(zhong)滿足提升(sheng)企(qi)業(ye)(ye)協(xie)同能(neng)(neng)力、創造效益的(de)(de)內在(zai)需求。數(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)(hua)轉(zhuan)型必須保證與企(qi)業(ye)(ye)發展(zhan)(zhan)戰略是匹配(pei)的(de)(de)，才能(neng)(neng)使數(shu)(shu)據技(ji)術能(neng)(neng)真正地服務于戰略，切實增強企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)優勢(shi)。如(ru)若不(bu)然，極易導致數(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)(hua)轉(zhuan)型的(de)(de)效果(guo)不(bu)理(li)想，對數(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)(hua)價(jia)值與前景產生懷疑，也會導致資金、資源(yuan)和(he)人力的(de)(de)浪費。福建石化(hua)(hua)(hua)(hua)集(ji)團所屬的(de)(de)石化(hua)(hua)(hua)(hua)行(xing)業(ye)(ye)市(shi)(shi)場(chang)競(jing)(jing)爭(zheng)日益加(jia)劇(ju)，產能(neng)(neng)過剩的(de)(de)局勢(shi)短期(qi)內不(bu)會改變(bian)，且身處海峽西岸特殊的(de)(de)環境，市(shi)(shi)場(chang)缺少(shao)規模效應，存在(zai)著產品競(jing)(jing)爭(zheng)力不(bu)足，產業(ye)(ye)鏈上下(xia)游延(yan)伸不(bu)夠的(de)(de)短板(ban)。特別是在(zai)近(jin)幾年(nian)快速(su)發展(zhan)(zhan)的(de)(de)基礎上，我們(men)更(geng)加(jia)深(shen)刻認(ren)識到(dao)數(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)(hua)轉(zhuan)型給企(qi)業(ye)(ye)帶來深(shen)遠的(de)(de)影(ying)響，只(zhi)有不(bu)遺余力地探索企(qi)業(ye)(ye)數(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)(hua)轉(zhuan)型，力爭(zheng)實現(xian)精益管(guan)理(li)、智(zhi)能(neng)(neng)制造，進一步提升(sheng)企(qi)業(ye)(ye)核心競(jing)(jing)爭(zheng)力，企(qi)業(ye)(ye)才能(neng)(neng)更(geng)加(jia)健(jian)康可持續發展(zhan)(zhan)。
福建石化集團數字化轉型的實踐與成效
福建石化集團數字化轉型的兩個階段
一是搭系統，整體推進業務應用階段。謀劃制定信(xin)(xin)息化(hua)整(zheng)體戰(zhan)略，大力推進(jin)兩化(hua)深度融合(he)，以信(xin)(xin)息化(hua)改(gai)造(zao)傳(chuan)統(tong)(tong)業務。按(an)照“統(tong)(tong)一(yi)規劃，分步實(shi)施”原則，圍繞集團(tuan)核(he)心業務，以提升管(guan)(guan)理(li)精細化(hua)、專(zhuan)業化(hua)水(shui)平(ping)為目標，打破信(xin)(xin)息孤島，整(zheng)合(he)內部(bu)資(zi)源，建設涵蓋(gai)OA，財(cai)務核(he)算、資(zi)金(jin)管(guan)(guan)理(li)、資(zi)產管(guan)(guan)理(li)、HR管(guan)(guan)理(li)、供應鏈管(guan)(guan)理(li)、生產指揮和控制、技改(gai)技措管(guan)(guan)理(li)等(deng)20多個(ge)業務系統(tong)(tong)，實(shi)現(xian)數據(ju)的大集中(zhong)、信(xin)(xin)息的大貫通。
二是上平臺，重點推進深化應用階段。2018年(nian)以來，重(zhong)新(xin)定(ding)義數(shu)字(zi)化(hua)(hua)轉(zhuan)型(xing)方(fang)向，調整數(shu)字(zi)化(hua)(hua)轉(zhuan)型(xing)工作重(zhong)心(xin)。重(zhong)點(dian)可概況為：上(shang)云上(shang)平臺(tai)，全(quan)方(fang)位打(da)通信息(xi)壁壘；深(shen)度應(ying)用“互聯網+”，開放信息(xi)系(xi)統，貫通供應(ying)鏈體系(xi)；開展“大數(shu)據”應(ying)用，構建數(shu)據中心(xin)，推(tui)動決(jue)策科學化(hua)(hua)；推(tui)進實(shi)現(xian)數(shu)字(zi)工廠(chang)、智慧工廠(chang)，實(shi)施數(shu)字(zi)設計——數(shu)字(zi)工程(cheng)——數(shu)字(zi)工廠(chang)一體化(hua)(hua)建設。該階段數(shu)字(zi)化(hua)(hua)轉(zhuan)型(xing)工作在持續進行(xing)中。
福建石化集團數字化轉型的主要成效
福建石化集團數字化轉型的成效，總的可以概括為“三個四”。即：一是實現信息流的四個“貫穿”。貫穿財務系統內部信息流、貫穿財務系統和業務系統信息流、貫穿管理系統與生產系統信息流、貫穿集團與權屬企業信息流；二是實現核心資源四個“統一”。統一數據管理、統一物資管控、統一資金管理、統一人資管理；三是實現企業管理四個“閉環”。實現管理變革、系統固化、管理標準化的閉環管理，實現“人、財、物、產、供、銷”的閉環管理，實現“人、機、料、法、環”的閉環管理，實現從生產計劃、原料采購、生產執行控制到產品銷售的閉環管理。具體而言，就是體現在“六化”上：
一是采購業務在線化。建設電子競價采(cai)購(gou)(gou)系統，實(shi)現涵蓋(gai)供(gong)應商注冊(ce)、供(gong)應商準入到供(gong)應商考評(ping)(ping)為一(yi)體，覆(fu)蓋(gai)采(cai)購(gou)(gou)策略、采(cai)購(gou)(gou)詢價、評(ping)(ping)選專家(jia)庫、比選指標、供(gong)應商參(can)選、比選結果公布、合同管理(li)等采(cai)購(gou)(gou)全(quan)過程和(he)供(gong)應商全(quan)生命周期管理(li)。該系統已覆(fu)蓋(gai)全(quan)集團70%的業務，實(shi)現了采(cai)購(gou)(gou)全(quan)過程數(shu)字化、可追溯(su)。
二是計劃制定科學化。制定生產(chan)(chan)計(ji)劃充分(fen)考(kao)慮(lv)原料供應、價格趨勢、銷售計(ji)劃、裝置產(chan)(chan)能、生產(chan)(chan)成本等影響因素，融入產(chan)(chan)銷平衡(heng)、效(xiao)(xiao)益最大化算法，建成原料采(cai)購、生產(chan)(chan)加工、產(chan)(chan)品結構調整(zheng)、產(chan)(chan)品出(chu)廠規劃為一體(ti)的生產(chan)(chan)計(ji)劃模(mo)型(xing)，實(shi)現對(dui)原料-生產(chan)(chan)-產(chan)(chan)品-效(xiao)(xiao)益的利益全鏈條(tiao)管(guan)理，實(shi)現整(zheng)體(ti)效(xiao)(xiao)益最大化。
三是現場管理專業化。福建石化集(ji)團(tuan)權屬(shu)生(sheng)產企業采(cai)用統一數據規范(fan)，完(wan)成生(sheng)產裝(zhuang)置數據采(cai)集(ji)一體化新建和改(gai)造，實(shi)現(xian)生(sheng)產控制的自動化，實(shi)時監測生(sheng)產運行(xing)狀態(tai)(tai)、罐區儲存狀態(tai)(tai)、安全環保(bao)等重點指(zhi)標，確保(bao)生(sheng)產運行(xing)安全穩定，并通過分析合(he)格率(lv)、平穩率(lv)、自控率(lv)等指(zhi)標，實(shi)現(xian)對團(tuan)隊績效的精準反(fan)應和考核。
四是物流管理自動化。建設智能物(wu)(wu)流(liu)，通(tong)過(guo)上(shang)(shang)與(yu)ERP系統、下與(yu)各種(zhong)自(zi)動化設備(bei)聯通(tong)，實(shi)現自(zi)動拆單、自(zi)動發卡，以(yi)及裝卸貨(huo)、計量(liang)、出(chu)入庫、進出(chu)廠全(quan)程無人值守，整體(ti)收發效率提(ti)升60%以(yi)上(shang)(shang)，減員50%以(yi)上(shang)(shang)。同時，通(tong)過(guo)紅外(wai)監(jian)測、視頻監(jian)控、重(zhong)量(liang)異常(chang)容差(cha)監(jian)控等措施，有效降低物(wu)(wu)流(liu)作弊風險。
五是信息管理平臺化。整合(he)資源建設具有數(shu)據中臺(tai)和業務中臺(tai)雙重屬性的(de)云(yun)平(ping)(ping)臺(tai)，包括統(tong)一(yi)門戶集成平(ping)(ping)臺(tai)、統(tong)一(yi)流程管理平(ping)(ping)臺(tai)、統(tong)一(yi)決策支持平(ping)(ping)臺(tai)和統(tong)一(yi)移動(dong)應(ying)用平(ping)(ping)臺(tai)，實現業務系(xi)統(tong)全(quan)面融合(he)。
六是系統環境虛擬化。使用虛擬(ni)技(ji)術(shu)搭建超融合平(ping)臺，實(shi)現(xian)數據(ju)的快(kuai)速存儲和應用，擺(bai)脫傳(chuan)統服(fu)(fu)務(wu)器對資源(yuan)的限(xian)制(zhi)，滿足不(bu)同業務(wu)系統對計算資源(yuan)的不(bu)同需求(qiu)，有效提高新系統對服(fu)(fu)務(wu)器資源(yuan)的快(kuai)速匹(pi)配能力。
此外，福建石化(hua)集團在(zai)原有HSE信息化(hua)管(guan)理基礎上，正在(zai)引進世界一(yi)流的(de)杜邦(bang)安全管(guan)理體系，配套實施HSE現場管(guan)理數字化(hua)系統，向數字工廠、智能工廠、安全工廠建設方向前進。
今(jin)年新(xin)冠肺炎(yan)疫情(qing)期(qi)間，福建石(shi)化集(ji)團(tuan)通(tong)過遠(yuan)程視頻、電話(hua)等方(fang)式召開(kai)各種會議，確保政令通(tong)暢、溝通(tong)高效；通(tong)過集(ji)團(tuan)化的信息(xi)化系統遠(yuan)程應用，及時處(chu)理(li)辦公(gong)事務、審批業務單據、處(chu)理(li)業務流程，隨時了解生產(chan)動態、跟蹤運(yun)營(ying)情(qing)況，日常工作均(jun)能正常開(kai)展。在因疫情(qing)減少人(ren)員流動和(he)聚(ju)集(ji)情(qing)況下，實現停(ting)工不停(ting)產(chan)。得益于信息(xi)化建設(she)與數字(zi)化轉型，新(xin)冠疫情(qing)未對集(ji)團(tuan)生產(chan)運(yun)營(ying)管理(li)造(zao)成影響。
福建石化集團數字化轉型實踐的做法與體會
企業進行數字(zi)化改造，涉及到方(fang)方(fang)面面，既有(you)管理慣(guan)性問題、也(ye)有(you)員工素質問題，同時還(huan)有(you)企業利益分配、資金投入問題，情(qing)(qing)況十分復雜，需要結合企業的(de)實際情(qing)(qing)況科學規劃，并依(yi)據難度情(qing)(qing)況和整體(ti)要求分步(bu)實施，應注重統籌整體(ti)與(yu)局部，本著“先固(gu)化，再(zai)優化”“先易(yi)后(hou)難”的(de)策略，逐步(bu)提高信(xin)息系(xi)統的(de)整體(ti)應用及效率。
強化內生動力，以問題導向找準突破方向。2011年以(yi)來，福建石化集(ji)(ji)團(tuan)深刻(ke)認識(shi)到自身存在的(de)(de)資(zi)金(jin)無法集(ji)(ji)中調(diao)配、產品營銷各自為(wei)(wei)(wei)政、無法集(ji)(ji)中應(ying)(ying)對(dui)市場競爭等(deng)較為(wei)(wei)(wei)突出的(de)(de)問題，充(chong)分意(yi)識(shi)到通過(guo)數字化來支持集(ji)(ji)團(tuan)管控(kong)的(de)(de)重要性，這(zhe)就成(cheng)(cheng)為(wei)(wei)(wei)了(le)信息(xi)化建設(she)的(de)(de)切入(ru)(ru)點(dian)，并(bing)提出了(le)以(yi)集(ji)(ji)團(tuan)為(wei)(wei)(wei)主體的(de)(de)整體信息(xi)化戰略，從資(zi)金(jin)管理(li)和(he)供應(ying)(ying)鏈(lian)管理(li)的(de)(de)數字化改造入(ru)(ru)手，迅速建成(cheng)(cheng)并(bing)投入(ru)(ru)使用，實現資(zi)金(jin)集(ji)(ji)中調(diao)配、集(ji)(ji)采集(ji)(ji)銷的(de)(de)管理(li)目標，既產生了(le)良好的(de)(de)效益，又(you)為(wei)(wei)(wei)后(hou)續信息(xi)化建設(she)堅定了(le)信心、起(qi)到了(le)示(shi)范。
強化路徑規劃，以分步推進統籌工作目標。福建石化集團立體規劃整體信息化四個層次的路徑：一是基于生產裝置的自動化改造，所有的生產裝置采取集散型控制（DCS），打造智慧工廠；二是基于生產指揮系統的數字化改造，實現生產管理與DCS的交互；三是基于業務(wu)系(xi)(xi)(xi)統(tong)的數字化改(gai)造，實(shi)現業務(wu)系(xi)(xi)(xi)統(tong)內部、業務(wu)系(xi)(xi)(xi)統(tong)與生產(chan)指揮系(xi)(xi)(xi)統(tong)的交互(hu)；四是(shi)構建基于采(cai)購(gou)和銷售業務(wu)的數字化平臺(tai)，實(shi)現對供應商和客戶、集團內部業務(wu)系(xi)(xi)(xi)統(tong)的交互(hu)。
強化改革引領，以重大變革優化管理模式。為確保信息化進程，福建石化集團開展了大量的管理變革，并始終貫徹“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的方針，立足合規性、合理性全面梳理管理體系和授權體系，集團總經理親自組織召開各類專題會議推動實施，全集團累計梳理合并流程2300余條，精簡率達50%，表單1000余張，制定數據標準200多項，按照“權責明確，風險可控，效率優先”的原則建立起了統一的、協調的、標準化的、明確權屬企業與集團關系的集團化管控模式。截至目前，重大管理變革共實施7項：一是實行產銷體系改革，確立“集采集銷，產銷分離”的集團供應鏈管控模式；二是實行預算、核算、資金調配和結算體系改革，確立集團全面預算、財務核算、資金結算的三算合一管控體系；三是實行資產管理改革，確立了項目投資管理、技改技措分權體系以及涵蓋購置、維護、檢修、報廢、調配環節一體化的資產管理模式；四是實行人力資源管控模式改革，確立集團人力資源專業化管理模式；五是實行黨建三基管理模式改革，確立黨建管理基本模式；六是推進辦公標準化改革，確立信息化作業、辦公無紙化和移動辦公體系；七是實行面(mian)向(xiang)客(ke)戶(hu)和供應(ying)商(shang)新型商(shang)務(wu)模式變革，建立基于(yu)采購和面(mian)向(xiang)產品銷售(shou)的數字化作業模式。
強化組織領導，以全員共識凝聚參與合力。信息化建設是“一把手工程”，既要高層重視，又要全員參與。福建石化集團從數字化轉型起步階段，就成立了以集團總經理為組長、分管副總經理為副組長、各權屬企業一把手為組員的信息化領導小組，統籌協調管理變革和信息化建設工作。領導小組從三個維度引導形成數字化改造的全員參與格局：一是思想上，從集團領導班子、權屬企業領導班子（含集團本部中層）、企業中層、企業員工四個層次開展了企業信息化理念上統一思想，達成上下一致的共識；二是行動上，各級領導為管理變革親自協調，引導員工開展合規性和合理性討論，在滿足合規性、合理性前提下，一切都為管理模式的改變讓路；三是執行上，從(cong)易(yi)用性和便捷(jie)性入手(shou)，站(zhan)在員工角(jiao)度思考信息化(hua)系(xi)統的(de)設計，簡化(hua)員工操作難度，提(ti)高用戶體驗效果(guo)，提(ti)高全員參與的(de)興趣。
強化機制保障，以嚴格落實確保有序推進。只有嚴格的、高效的機制作保障，企業信息化建設目標才能得以貫徹和落實。福建石化集團建立的項目保障機制主要有：一是組織保障機制，信息化領導小組負責審定管理變革工作，信息化工作小組負責審定實現模式工作，信息化項目實施小組負責具體實施和培訓；二是項目經理和關鍵用戶負責制，項目經理負責項目實施，關鍵用戶負責用戶端的應用，并將關鍵用戶作為基層直接需求收集、落地、意見反饋的匯集點，直接有效以點蓋面；三是專題會議和例會機制，協調和討論信息化建設過程中的重點和難點問題，確保執行效力；四是需求三段審核制，從需求調研報告、需求分析報告、系統設計方案各階段，嚴把質量關，確保最終效果與設計的一致性；五是強制拋賬機制，系統正常運行后，實行手工與線上數據一致性驗證，驗證通過后，定時拋開手工帳，“倒逼”手工作業“脫敏”。六是納入績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)，每(mei)個項目確(que)定(ding)總體方(fang)案后，實行月度(du)執(zhi)行與季度(du)預(yu)考(kao)(kao)核(he)、年度(du)結果(guo)考(kao)(kao)核(he)相結合(he)，實施年度(du)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)，確(que)保項目按照既定(ding)目標實施落地。
福建石化(hua)(hua)集團將持續(xu)以習近平(ping)新時代中(zhong)國特色社會(hui)主義思想為指導，深入(ru)貫徹黨(dang)中(zhong)央、國務(wu)院有(you)關決策部署(shu)要求，不斷更新迭代數字化(hua)(hua)能力，切實(shi)促進企業(ye)數字化(hua)(hua)、網絡化(hua)(hua)、智能化(hua)(hua)發展(zhan)，有(you)效(xiao)提升企業(ye)核(he)心競爭力，為落實(shi)福建省委全方位推(tui)動高質(zhi)量發展(zhan)超越的部署(shu)作出貢獻(xian)。
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【責任(ren)編(bian)輯(ji)：趙藝(yi)涵】
