文章來源(yuan)：中(zhong)國第一汽車集團有(you)限(xian)公司 發布時間(jian)：2022-08-03
編者按 為深入學習貫徹習近平總書記關于提高國有企業活力和效率的重要指示精神，貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署，復制推廣優秀企業通過深化三項制度改革激發活力、提高效率的改革經驗，8月3日起，國資委網站編發“國企改革樣本”系列報道，以典型示范帶動改革深化。
中(zhong)國(guo)(guo)第一汽(qi)車(che)集團有限公司（以下簡稱中(zhong)國(guo)(guo)一汽(qi)）1953年(nian)奠基(ji)，1956年(nian)投產(chan)，制(zhi)(zhi)造(zao)出了新中(zhong)國(guo)(guo)第一輛卡車(che)（解(jie)放牌）、第一輛小轎車(che)（東(dong)風牌）和(he)第一輛高級轎車(che)（紅旗牌）。經過(guo)六十(shi)多年(nian)的(de)發展，建立了東(dong)北、華(hua)北、華(hua)東(dong)、華(hua)南(nan)、西南(nan)等五大(da)(da)生產(chan)基(ji)地(di)，擁有紅旗、解(jie)放、奔騰(teng)等自(zi)主品牌和(he)大(da)(da)眾、奧迪、豐田等合資合作(zuo)品牌。近年(nian)來(lai)，中(zhong)國(guo)(guo)一汽(qi)認真(zhen)貫徹落實黨中(zhong)央、國(guo)(guo)務院決策(ce)部署，按照國(guo)(guo)資委有關要(yao)求，扎實推進國(guo)(guo)企改革三(san)(san)年(nian)行動，通(tong)過(guo)持續加(jia)強任(ren)期(qi)制(zhi)(zhi)和(he)契(qi)約化管理，經理層成員的(de)市場化意識顯著增強，創(chuang)(chuang)新創(chuang)(chuang)造(zao)活(huo)力大(da)(da)幅提(ti)升，干事(shi)創(chuang)(chuang)業熱(re)情充(chong)分(fen)激發，助力中(zhong)國(guo)(guo)一汽(qi)連續三(san)(san)年(nian)逆勢增長(chang)，其中(zhong)紅旗品牌2020年(nian)銷(xiao)售(shou)20萬輛，三(san)(san)年(nian)三(san)(san)上大(da)(da)臺階，較(jiao)2017年(nian)增長(chang)42倍(bei)。
有序推進任期制，打破干部身份“鐵交椅”
全體起立，競聘(pin)(pin)上(shang)崗，樹立市(shi)場化觀念。2017年，中國一汽結(jie)合戰略重(zhong)塑和(he)機構(gou)調整，按(an)照“雙(shuang)向選擇、責權對(dui)等、量才錄用(yong)、寧缺毋濫”的原則(ze)，崗位全部重(zhong)置(zhi)，人員重(zhong)新(xin)匹配(pei)，對(dui)31家(jia)單(dan)位高(gao)級經理(li)崗位開(kai)展公開(kai)競聘(pin)(pin)。改革中“上(shang)”和(he)“下”的比例分別達到29.4%和(he)16.7%。上(shang)崗高(gao)級經理(li)全部簽訂(ding)市(shi)場化管(guan)理(li)承諾書(shu)，約定三(san)年任期，用(yong)成(cheng)效看擔當，以(yi)實績定去留(liu)。
明(ming)確(que)目標，清晰權責，規(gui)范任期(qi)制管理(li)(li)。2018至2019年，為進一(yi)步激發改革活(huo)力，在(zai)整車、零部件、金融資(zi)產等領域選擇試點單(dan)位，按照“先(xian)定(ding)目標再選人(ren)(ren)、先(xian)接目標再上(shang)崗”的思(si)路，對(dui)(dui)主要負(fu)責人(ren)(ren)和經(jing)理(li)(li)層(ceng)(ceng)采取“競(jing)標揭榜”方式，實(shi)施市場化選聘。在(zai)此基(ji)礎上(shang)，對(dui)(dui)14家分子公(gong)司經(jing)理(li)(li)層(ceng)(ceng)成員全面實(shi)施規(gui)范化任期(qi)管理(li)(li)，簽訂《聘任協議》和《任期(qi)績效合(he)同(tong)》，進一(yi)步清晰界定(ding)權利(li)和義務。
定期(qi)審視(shi)，常(chang)(chang)態(tai)推進，實施新(xin)三年(nian)聘任。2020年(nian)，以撬動更(geng)高經(jing)營業績(ji)為(wei)(wei)出發點，更(geng)加體系化、系統化開展新(xin)任期(qi)聘任。充分(fen)考慮歷史貢(gong)獻，圍(wei)繞“經(jing)營業績(ji)、擔當(dang)作為(wei)(wei)、黨(dang)建(jian)(jian)質量、班子合(he)力”四個方(fang)面，從(cong)九個維度建(jian)(jian)立評價模型(xing)，采(cai)集上(shang)一任期(qi)1.5萬余條數據，逐人(ren)審視(shi)、量化排序，優秀的(de)作為(wei)(wei)續聘人(ren)選或調整(zheng)到更(geng)重(zhong)要崗位，其(qi)他人(ren)員起(qi)立競聘。通過兩輪改革，任期(qi)管理已經(jing)深入人(ren)心，成為(wei)(wei)企業常(chang)(chang)態(tai)化循環機(ji)制。
嚴格契約化管理，用好考核評價“指揮棒”
一(yi)是一(yi)企一(yi)策(ce)，科(ke)學設定(ding)目(mu)標(biao)。根據各子(zi)公司戰略定(ding)位及發展階段，分為成熟、成長、培(pei)育、改革四個類(lei)型，分類(lei)提(ti)煉核心關鍵指標(biao)，結(jie)合(he)集(ji)團戰略要求(qiu)，對(dui)標(biao)行業(ye)標(biao)桿確(que)定(ding)挑戰目(mu)標(biao)。考核指標(biao)層(ceng)層(ceng)分解，全面穿透，實現“人人扛指標(biao)、挑戰高目(mu)標(biao)”。
二是精準(zhun)考核，有效(xiao)區分(fen)(fen)(fen)優(you)劣。建立績效(xiao)指(zhi)標常態化跟蹤(zong)考評(ping)機制，實施月度(du)面談輔導、季度(du)點檢(jian)提醒、半年(nian)(nian)評(ping)價、年(nian)(nian)度(du)考核，考準(zhun)考實任期過程表現(xian)。每半年(nian)(nian)對分(fen)(fen)(fen)子公司按經營(ying)業績產出進行打分(fen)(fen)(fen)，實施絕對值評(ping)價；對經理層成員在本單位(wei)(wei)內打分(fen)(fen)(fen)排序并按比例分(fen)(fen)(fen)檔，分(fen)(fen)(fen)檔比例與單位(wei)(wei)績效(xiao)結(jie)果(guo)強掛(gua)鉤，單位(wei)(wei)績效(xiao)越好(hao)，個人績優(you)比例越高，實現(xian)個人與集體同進退。
三是嚴肅(su)應用，實現優進絀退。考核結(jie)果(guo)與(yu)是否續聘(pin)和晉升發展緊密關(guan)聯，績效結(jie)果(guo)為A的(de)(de)優先續聘(pin)、提拔(ba)，為D的(de)(de)起立競聘(pin)，連(lian)續兩年為D的(de)(de)終止任期、予以(yi)免職(zhi)。
實施市場化激勵，激發擔當作為“新動能”
對(dui)標(biao)市場(chang)，鼓勵價(jia)值創(chuang)造。綜合考慮(lv)崗位價(jia)值和市場(chang)價(jia)位確定薪(xin)酬基準，突(tu)出經營目(mu)標(biao)牽引，挑戰(zhan)高(gao)目(mu)標(biao)的(de)(de)薪(xin)酬增(zeng)長；承(cheng)接(jie)低目(mu)標(biao)的(de)(de)薪(xin)酬下降。
獎(jiang)罰分(fen)明(ming)，拉開分(fen)配差(cha)距。分(fen)子(zi)公司(si)經理層成員薪(xin)(xin)酬與經營業績(ji)(ji)強掛鉤，超額完(wan)成的給予利潤分(fen)成，未(wei)達目標或同(tong)(tong)比下降的扣減(jian)薪(xin)(xin)酬。績(ji)(ji)效分(fen)檔結果(guo)決定(ding)績(ji)(ji)效獎(jiang)金分(fen)配，不(bu)同(tong)(tong)績(ji)(ji)效結果(guo)對應不(bu)同(tong)(tong)獎(jiang)金系數，拉開薪(xin)(xin)酬差(cha)距。
利益綁定，實(shi)現(xian)共(gong)創共(gong)享。著眼(yan)長遠(yuan)發展，實(shi)施任期激(ji)勵,以年度目標薪酬的10%為基準,根(gen)據(ju)任期考(kao)核結(jie)果(guo)延期兌現(xian)。分類施策，實(shi)施多元(yuan)激(ji)勵，探索上(shang)市公司股權激(ji)勵、高新技術企業崗位分紅、項目帶頭人(ren)成果(guo)轉化(hua)跟投(tou)等方式，有力促進骨干人(ren)才與(yu)企業同成長、共(gong)發展。
【責任編輯：王莉】
