文章來源：《國資報告》雜志 發布時(shi)間：2021-08-27
國(guo)企(qi)改(gai)革(ge)“雙(shuang)百(bai)行(xing)動(dong)(dong)”自(zi)(zi)啟動(dong)(dong)以(yi)來(lai)，就肩負(fu)著推動(dong)(dong)“1+N”政策(ce)體系在基層國(guo)有(you)企(qi)業(ye)(ye)落(luo)(luo)實落(luo)(luo)地的(de)重任。在“雙(shuang)百(bai)行(xing)動(dong)(dong)”實施(shi)兩周年前夕(xi)，我們梳理了148家自(zi)(zi)啟動(dong)(dong)以(yi)來(lai)就成績突出的(de)“雙(shuang)百(bai)企(qi)業(ye)(ye)”近(jin)46萬字的(de)經(jing)驗案例材料，發現這些企(qi)業(ye)(ye)通過積(ji)極(ji)穩妥(tuo)推進混改(gai)、完(wan)善治理結(jie)構、健(jian)全選人用人和(he)激勵約(yue)束機制等一(yi)系列綜合改(gai)革(ge)舉措(cuo)，有(you)效(xiao)激發全體員(yuan)工活力，形成了良好改(gai)革(ge)勢頭，不少(shao)改(gai)革(ge)經(jing)驗也(ye)已經(jing)開始在企(qi)業(ye)(ye)集團內部及兄(xiong)弟(di)企(qi)業(ye)(ye)之間(jian)復制推廣。
從改革方法論的角度(du)講(jiang)，“雙百行動”實踐的頂層設計結合基(ji)層創新所(suo)積(ji)累的寶(bao)貴經驗，對于(yu)進一步(bu)深(shen)化國(guo)企改革，完善社會主(zhu)義市場經濟(ji)體制(zhi)，有著極為深(shen)遠的引領示范(fan)意(yi)義。
從單項(xiang)試點(dian)到綜合(he)性改(gai)革，自2018年8月啟(qi)動(dong)以來(lai)，國(guo)企(qi)改(gai)革“雙(shuang)百行動(dong)”就肩負(fu)著(zhu)推(tui)動(dong)“1+N”政策體系在基層(ceng)國(guo)有(you)企(qi)業(ye)落實落地的重任。在“雙(shuang)百行動(dong)”實施之后，今年年初(chu)“科改(gai)示范行動(dong)”正式啟(qi)動(dong)，國(guo)企(qi)改(gai)革三(san)年行動(dong)方案即將出臺，國(guo)企(qi)改(gai)革不斷推(tui)出新舉措，呈現新局面(mian)。
通過梳理148家（央企(qi)81家、地方(fang)國企(qi)67家）成績(ji)(ji)突出(chu)的(de)(de)“雙百企(qi)業”的(de)(de)經驗事例(li)材(cai)料，我們希望復(fu)盤這些企(qi)業兩年來的(de)(de)成績(ji)(ji)單(dan)，以啟將來。
我們對(dui)46萬余字材(cai)料采用全文本詞(ci)頻分析，結(jie)合(he)細(xi)致的篇章閱讀，詳盡挖掘“雙百企業”改(gai)革舉措的著力點(dian)。
分(fen)析結果顯示，“雙百企業”提及最多的改革舉措是機(ji)制(zhi)變革，通過形成(cheng)市(shi)場(chang)化機(ji)制(zhi)，激發全體員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的活力；其次是調整激勵約(yue)束(shu)機(ji)制(zhi)，讓員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)“不用揚鞭自(zi)奮蹄”；頻次僅次于(yu)前兩者的是破解體制(zhi)障礙(ai)，優化治理結構(gou)，給(gei)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)和企業賦(fu)能，讓員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)成(cheng)為企業“當(dang)家人”。值得(de)欣喜的是，不少企業集(ji)團已經將“雙百企業”的改革經驗(yan)在(zai)內部復制(zhi)推廣(guang)，激活了“一池春水(shui)”。
重構選人用人機制 全員直面市場
去掉詞頻(pin)出現最(zui)高的(de)(de)“企(qi)業、公司、發展、改革(ge)、經營、管理、集團、工作”等(deng)相對抽象的(de)(de)詞匯(hui)，出現頻(pin)次(ci)最(zui)多(duo)的(de)(de)詞是員工（906次(ci)）、市場(chang)化（883次(ci)）、機制（875次(ci)）等(deng)。
這表明，148家“雙百企業”所關(guan)注(zhu)的(de)(de)(de)核心問題是機(ji)制(zhi)(zhi)問題，是如(ru)何完善激(ji)勵約束機(ji)制(zhi)(zhi)，提(ti)(ti)升員工(gong)活力的(de)(de)(de)問題。當然(ran)這也和“雙百行動”所要(yao)求的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)有(you)(you)關(guan)，“五突破一加強”中有(you)(you)兩(liang)個目(mu)標(biao)(biao)提(ti)(ti)到(dao)了機(ji)制(zhi)(zhi)——市場化經營機(ji)制(zhi)(zhi)和激(ji)勵約束機(ji)制(zhi)(zhi)。
什(shen)么(me)樣的機制能夠激(ji)發(fa)員工活力？最重要的還是真正實現(xian)干部能上能下、員工能進(jin)能出(chu)、收入能增能減(jian)。
疫情(qing)期間，中國石化賣(mai)(mai)菜(cai)引發(fa)熱議，賣(mai)(mai)菜(cai)的(de)主體即是中石化易(yi)捷銷售有限公(gong)司。近(jin)期易(yi)捷公(gong)司一(yi)次性拿出總裁、副(fu)總裁、財務總監等5個(ge)高(gao)管(guan)崗位面向全社會進行公(gong)開選(xuan)聘，一(yi)石激(ji)起千(qian)層浪，報名應聘總人(ren)數接近(jin)7000人(ren)。最終選(xuan)定5名經營班(ban)子成員，總裁來(lai)自(zi)(zi)沃爾瑪，運營副(fu)總裁來(lai)自(zi)(zi)臺灣7-11，其他(ta)3人(ren)來(lai)自(zi)(zi)系(xi)統內(nei)。這3名班(ban)子成員全部簽訂(ding)《轉換身(shen)份(fen)協議》轉變(bian)為職(zhi)業經理(li)人(ren)，并(bing)將人(ren)事檔(dang)案委托(tuo)第三(san)方(fang)機(ji)構統一(yi)保管(guan)，實現了由身(shen)份(fen)管(guan)理(li)向崗位管(guan)理(li)的(de)轉變(bian)。
同時，董事會采(cai)用書面契約的(de)形式，與每(mei)一名經(jing)營班子簽(qian)訂協議，約定了聘(pin)任(ren)崗位、聘(pin)任(ren)期限、職責權(quan)限、目標任(ren)務、薪(xin)酬待遇(yu)、監督約束及其(qi)他責權(quan)利等事項；通過充分(fen)授權(quan)為經(jing)營班子“賦(fu)能”，通過明確目標、壓實責任(ren)、剛性考核(he)，層(ceng)層(ceng)傳(chuan)導壓力。
疫情期間，易捷公司經(jing)營(ying)班子帶領經(jing)營(ying)團隊，全力保障(zhang)民生(sheng)剛需(xu)物資供應，在220個地市約7000家便(bian)利店快速(su)增(zeng)加蔬菜生(sheng)鮮銷售業務，累計銷售滯銷農產品(pin)2200噸。易捷總(zong)裁上(shang)陣推(tui)廣滯銷農產品(pin)，助力湖北經(jing)濟復蘇，1個月左右(you)時間，易捷累計銷售湖北農產品(pin)6000余萬(wan)元。
自2018年(nian)以(yi)來(lai)，中車(che)(che)株洲(zhou)電(dian)力機車(che)(che)研究所(suo)有(you)(you)限公司通過競爭上(shang)(shang)崗方式(shi)選(xuan)拔的(de)(de)(de)職(zhi)業(ye)經(jing)(jing)理(li)(li)(li)人占(zhan)比已超過60%。通過公開(kai)選(xuan)拔，共(gong)有(you)(you)100余位職(zhi)業(ye)經(jing)(jing)理(li)(li)(li)人獲聘(pin)(pin)上(shang)(shang)崗。在(zai)市(shi)場化選(xuan)聘(pin)(pin)方面(mian)，設立對標市(shi)場的(de)(de)(de)崗位條件，實施(shi)“競聘(pin)(pin)上(shang)(shang)崗”和(he)“總經(jing)(jing)理(li)(li)(li)組閣(ge)”的(de)(de)(de)試點(dian)。在(zai)差異(yi)化薪酬方面(mian)，構建職(zhi)業(ye)經(jing)(jing)理(li)(li)(li)人年(nian)度(du)考核的(de)(de)(de)360度(du)評價(jia)模式(shi)，2018年(nian)起全面(mian)推行284位職(zhi)業(ye)經(jing)(jing)理(li)(li)(li)人強(qiang)制(zhi)排序(xu)，分(fen)A、B、C三個等級，C等級年(nian)薪核減15%-20%，同一層(ceng)級經(jing)(jing)理(li)(li)(li)人薪酬最高(gao)者(zhe)是最低(di)者(zhe)倍(bei)數的(de)(de)(de)1.55倍(bei)，30人次受到(dao)扣減績效(xiao)年(nian)薪、誡勉(mian)談話等處罰(fa)，另有(you)(you)6位因末尾(wei)被強(qiang)制(zhi)退(tui)出，實現了經(jing)(jing)理(li)(li)(li)人能上(shang)(shang)能下。
市(shi)場競(jing)爭壓力日(ri)益(yi)加(jia)大的(de)新形(xing)勢下，傳統選(xuan)人(ren)用人(ren)方式和激勵約束機(ji)制難以適(shi)應市(shi)場競(jing)爭的(de)需要。職業經理人(ren)改革(ge)成為廣汽集團體制機(ji)制改革(ge)突(tu)破的(de)重要內容。
廣汽集團(tuan)建(jian)立了科(ke)學的職(zhi)業經理(li)人的選聘標準和選聘程(cheng)序(xu)，通過政治素質(zhi)、職(zhi)業操守、職(zhi)業化(hua)能力，業績表(biao)現等幾個維度，全方(fang)位(wei)評估候(hou)選人能力。對職(zhi)業經理(li)人實行動態(tai)管理(li)，定期考核評價，構建(jian)科(ke)學合(he)理(li)的激勵約束機制，探索“一人一方(fang)案(an)”、“一人一指標”的差(cha)異化(hua)績效指標管理(li)體系(xi)。
除職業(ye)經理(li)人以外，競(jing)聘上崗也在(zai)很(hen)多(duo)企業(ye)全員鋪開(kai)。
作為一家技術密集型的輕(qing)資(zi)產公(gong)司，中海(hai)油安全(quan)技術服務有限(xian)公(gong)司認為人(ren)(ren)(ren)才是公(gong)司競爭力的根本(ben)所在(zai)。公(gong)司開展“去行政化(hua)”改(gai)革，實現崗位、職級和行政干部(bu)身份(fen)脫鉤，對崗位實行選拔(ba)聘任。全(quan)面(mian)推(tui)行公(gong)開競聘上(shang)崗，上(shang)至干部(bu)、下(xia)至員(yuan)工(gong)，共(gong)700余人(ren)(ren)(ren)通過競聘走(zou)上(shang)崗位，未競聘上(shang)崗人(ren)(ren)(ren)員(yuan)進入創業中心待崗，再培(pei)訓、再上(shang)崗，實現內部(bu)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)合理流(liu)動。
北新集團建(jian)材(cai)股份有限公(gong)司全面啟動市場化選人(ren)(ren)用(yong)人(ren)(ren)改革，實施“全體起立(li)、全員競聘(pin)”，而且不設年(nian)齡(ling)、資(zi)歷、學歷、職級的(de)(de)門(men)檻，既防(fang)止已(yi)經在(zai)位(wei)的(de)(de)干(gan)部(bu)混日(ri)子，也(ye)防(fang)止能干(gan)的(de)(de)人(ren)(ren)才被擋住埋沒。截至2019年(nian)，公(gong)司在(zai)管理類、營銷類、生產類等66個崗(gang)位(wei)陸續推行了崗(gang)位(wei)競聘(pin)。
西北永(yong)新集團充分利(li)用網絡社交平(ping)(ping)臺(tai)，助力企業改(gai)革。通過小鵝通、騰訊(xun)直播(bo)(bo)、抖(dou)音、快手等4個直播(bo)(bo)平(ping)(ping)臺(tai)，公司(si)全程(cheng)14小時直播(bo)(bo)集團干部競聘(pin)上崗活動(dong)，數萬人在(zai)線觀看、參(can)與互動(dong)，競聘(pin)活動(dong)達到了公開、公平(ping)(ping)、平(ping)(ping)等擇(ze)優、監督(du)、宣傳的效果。
調整激勵約束機制 層層傳導壓力
統計分析發現，薪酬（771次(ci)）、考核（613次(ci)）等(deng)的詞頻僅次(ci)于機制(zhi)、員工(gong)等(deng)詞。這或許(xu)能說明，選好(hao)人之后(hou)，如何管(guan)理員工(gong)，留住人才(cai)，讓員工(gong)有更多獲得感，“不用揚鞭自奮蹄”，是企(qi)業普遍關心(xin)并著力解決的問題。
昆侖能(neng)源有限(xian)公(gong)司取消內設科室(shi)，將360個(ge)(ge)(ge)(ge)編制(zhi)梳理(li)為262個(ge)(ge)(ge)(ge)崗(gang)位(wei)。通過建立崗(gang)位(wei)評估(gu)系統(tong)模型，使(shi)用因素計點法(fa)工(gong)(gong)具，從2個(ge)(ge)(ge)(ge)類(lei)(lei)別的7個(ge)(ge)(ge)(ge)因素15個(ge)(ge)(ge)(ge)維度對每個(ge)(ge)(ge)(ge)崗(gang)位(wei)進行(xing)科學量化評估(gu)，機關262個(ge)(ge)(ge)(ge)崗(gang)位(wei)共分為6個(ge)(ge)(ge)(ge)類(lei)(lei)別、11個(ge)(ge)(ge)(ge)層級(ji)、24個(ge)(ge)(ge)(ge)薪(xin)金(jin)等級(ji)。改(gai)革(ge)實現(xian)了崗(gang)位(wei)價值分析定量化，崗(gang)位(wei)分類(lei)(lei)與(yu)行(xing)政級(ji)別脫鉤(gou)，原有行(xing)政級(ji)別納(na)入檔案管理(li)不與(yu)待遇掛鉤(gou)。各(ge)類(lei)(lei)員工(gong)(gong)不再(zai)區分合(he)同化、市場化身份(fen)，統(tong)一薪(xin)酬待遇和晉升渠(qu)道。
在崗(gang)(gang)位(wei)(wei)績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核中，機關部門和員工年(nian)度績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核強(qiang)制分(fen)布(bu)在A、B、C和D四個等級，若為(wei)D級，則(ze)先降(jiang)級再培訓，直至劣汰出機關或解除勞動關系。同時，將績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核結果作為(wei)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)晉升(sheng)的(de)主要條(tiao)件，設計(ji)了直升(sheng)通道(dao)，允許優(you)秀(xiu)員工憑業績(ji)(ji)跨崗(gang)(gang)位(wei)(wei)層級跳躍式發展，優(you)秀(xiu)員工最快(kuai)可以(yi)7年(nian)內從助理主辦(ban)晉升(sheng)到(dao)高級經理。
中國(guo)石化潤滑油有限公司(si)改革工(gong)資總(zong)額(e)分(fen)配模式，將直屬單(dan)位100%工(gong)資總(zong)額(e)與(yu)核心經營指標完成情況直接掛鉤，并事先明(ming)確(que)增量增效薪(xin)酬獎勵標準及相應的欠量欠效薪(xin)酬扣罰(fa)標準，真正(zheng)實現薪(xin)酬兌(dui)現可預期、能量化。
中層干部薪酬(chou)與(yu)業績掛鉤，形成(cheng)了經(jing)營目標與(yu)薪酬(chou)管(guan)理(li)的“雙(shuang)契約”，量(liang)效目標綜合完成(cheng)率超過100%的，按超出比例量(liang)化薪酬(chou)激勵的比例，上不封頂。員工收(shou)入與(yu)個人績效緊(jin)密(mi)掛鉤，建立聯(lian)“量(liang)”計酬(chou)的機制，鼓勵主(zhu)動減員，一人多崗，上不封頂。隨著聯(lian)量(liang)計酬(chou)的推進，員工在生(sheng)產經(jing)營淡(dan)旺季(ji)的收(shou)入正發(fa)生(sheng)明(ming)顯變化，與(yu)市場聯(lian)動、與(yu)企業經(jing)營聯(lian)動大為增強，多勞多得(de)、能(neng)(neng)增能(neng)(neng)減已(yi)被基層一線崗位(wei)廣泛接受。
東方航(hang)空物流股(gu)份有限公(gong)司構建“一人一薪(xin)(xin)、易崗(gang)易薪(xin)(xin)”的市場(chang)化薪(xin)(xin)酬體系，強化績(ji)效考核(he)與薪(xin)(xin)酬分(fen)配(pei)聯動，2018年度營銷崗(gang)位業績(ji)最(zui)優者的浮(fu)動薪(xin)(xin)酬是最(zui)差者的3倍。在(zai)人工(gong)成(cheng)本(ben)總額范圍內(nei)，給予業務單位薪(xin)(xin)酬分(fen)配(pei)自(zi)主權，在(zai)部(bu)分(fen)崗(gang)位試(shi)行“上不(bu)(bu)封頂(ding)、下不(bu)(bu)保(bao)底”的浮(fu)動薪(xin)(xin)酬考核(he)機制。東航(hang)物流全(quan)體員工(gong)（包括(kuo)經(jing)理層）與公(gong)司簽訂完(wan)全(quan)市場(chang)化的勞動合(he)同(tong)和(he)崗(gang)位聘(pin)用協議(yi)，明確約定(ding)工(gong)作職責和(he)績(ji)效要(yao)求，徹底告(gao)別(bie)傳統的所謂“東航(hang)身份”，同(tong)時687名(ming)不(bu)(bu)愿轉(zhuan)換身份的員工(gong)得(de)到合(he)理安置。
激(ji)勵約(yue)束不僅(jin)體現在(zai)工資待遇的(de)差異化調整，而且(qie)體現在(zai)捆(kun)綁了業績的(de)獎勵制度。
華電重工(gong)(gong)股份(fen)有限公司分類實施精準化(hua)(hua)考核激勵(li)。比如，針對(dui)市場營銷人(ren)員，將銷售獎勵(li)與銷售利潤、個人(ren)貢獻度和(he)回(hui)款等直接關聯，加(jia)大(da)銷售獎激勵(li)力度，2019年新簽合同額(e)首次突(tu)破(po)百(bai)億，創歷史最(zui)好水平。針對(dui)設(she)(she)計人(ren)員，實施技(ji)術工(gong)(gong)時(shi)制和(he)設(she)(she)計優(you)化(hua)(hua)管理，自(zi)“雙百(bai)行動”改革以來(lai)，在僅增加(jia)工(gong)(gong)資總(zong)額(e)383萬(wan)元(yuan)的情況下，節(jie)省設(she)(she)計費用約6312萬(wan)元(yuan)，設(she)(she)計優(you)化(hua)(hua)節(jie)約工(gong)(gong)程費用約4713萬(wan)元(yuan)。
萬華(hua)化學(xue)集(ji)團股份有限公司創新(xin)激(ji)勵措施，自主開發的新(xin)產品，成果轉(zhuan)化盈(ying)利后連續5年按(an)凈利潤15%提取科研獎(jiang)(jiang)金(jin)；對現有工業化裝置工藝改進(jin)，一年內產生的效益(yi)按(an)30%提取獎(jiang)(jiang)金(jin)。對長周(zhou)期戰略性(xing)研發項目實行(xing)階段性(xing)獎(jiang)(jiang)勵等。
人才是企(qi)業重要的(de)核(he)心競(jing)爭(zheng)力之一。除了(le)工資待遇激勵，中長期的(de)激勵機制更(geng)(geng)能形(xing)成員工和公(gong)司利益的(de)“強捆(kun)綁”。要做(zuo)到這一點，更(geng)(geng)有(you)賴于體制層(ceng)面(mian)的(de)變革。
招商路凱國際控股有限公司是全球領先的專業托盤共用租賃商之一，其鮮明的“海外”特質，要求公司創新管理模式，激發企業活力。
優化治理結構 破解體制障礙
一(yi)家企業(ye)沒(mei)有成(cheng)為真正獨(du)立的(de)市場主體，則前述(shu)全員(yuan)直(zhi)面市場，層(ceng)層(ceng)傳導壓(ya)力(li)就沒(mei)了動力(li)源(yuan)。員(yuan)工個體賦能的(de)前提，是對所在企業(ye)的(de)賦能。
詞頻分析(xi)表(biao)明(ming)，與體制變革相關的董(dong)(dong)事會（537次(ci)）、股權（442次(ci)）、混(hun)合(he)所有制（275次(ci)）等詞匯排名也較為靠(kao)前。148家(jia)企業(ye)材(cai)料中，僅董(dong)(dong)事會一詞就(jiu)出現了537次(ci)，表(biao)明(ming)很(hen)多“雙百企業(ye)”的綜合(he)改革都涉及到了法人治(zhi)理結構的調整(zheng)優化。
對國企(qi)(qi)來說，要形成(cheng)運轉高效(xiao)、有效(xiao)制衡的法人治理結構(gou)，一些企(qi)(qi)業選擇的做法是完成(cheng)混改(gai)，以混促(cu)改(gai)。
南方(fang)電網(wang)綜合能(neng)源股(gu)份有限公司成立(li)之初(chu)，8家股(gu)東(dong)均為國有企業(ye)，其中，南方(fang)電網(wang)及(ji)其下屬公司占股(gu)76.5%。在(zai)該股(gu)權(quan)結構(gou)下，國有資(zi)本的(de)(de)放大功能(neng)有限，且一股(gu)獨(du)大，不利于構(gou)建(jian)有效制(zhi)衡的(de)(de)法人(ren)治理結構(gou)。公司通過“系統內股(gu)權(quan)劃轉—股(gu)東(dong)同(tong)比例(li)增資(zi)—引戰(zhan)增資(zi)—整體上市”的(de)(de)“四步走”策(ce)略，在(zai)股(gu)權(quan)多(duo)元化與混合所有制(zhi)改革方(fang)面取得了有效突破。
2019年(nian)9月(yue)，公(gong)(gong)(gong)司完成股(gu)(gu)(gu)改，召開了股(gu)(gu)(gu)份公(gong)(gong)(gong)司創立(li)大會(hui)(hui)暨第一次股(gu)(gu)(gu)東(dong)(dong)大會(hui)(hui)、董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)、監(jian)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)，對(dui)照(zhao)上市公(gong)(gong)(gong)司標準(zhun)選(xuan)舉(ju)了新一屆董(dong)(dong)監(jian)高，設(she)立(li)了董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)戰略(lve)與投資委(wei)員等4個(ge)(ge)專門委(wei)員會(hui)(hui)，并建立(li)了以(yi)公(gong)(gong)(gong)司章程為基礎的(de)法人治(zhi)理制度體系。在董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)、監(jian)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)的(de)組建中，公(gong)(gong)(gong)司減少了控股(gu)(gu)(gu)股(gu)(gu)(gu)東(dong)(dong)4個(ge)(ge)董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)席位(wei)和1個(ge)(ge)監(jian)事(shi)(shi)(shi)席位(wei)，增加了3個(ge)(ge)獨(du)立(li)董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)席位(wei)，向引(yin)入的(de)兩家新股(gu)(gu)(gu)東(dong)(dong)各釋放(fang)了1個(ge)(ge)董(dong)(dong)事(shi)(shi)(shi)和1個(ge)(ge)監(jian)事(shi)(shi)(shi)席位(wei)，推動非公(gong)(gong)(gong)有(you)資本(ben)股(gu)(gu)(gu)東(dong)(dong)積(ji)極參與公(gong)(gong)(gong)司治(zhi)理，形成了定位(wei)清晰、權(quan)責對(dui)等、運(yun)轉協(xie)調、制衡(heng)有(you)效的(de)法人治(zhi)理結構。
公司還推動(dong)黨建(jian)工作在(zai)企業經(jing)營中(zhong)常態化開展，建(jian)立黨支部參(can)與(yu)重要(yao)事項(xiang)研究討論，經(jing)營班子負(fu)責人(ren)向所在(zai)支部報(bao)告重點工作等情況的工作機制。實(shi)施黨建(jian)與(yu)經(jing)營業績“雙A制”考核(he)(he)，將(jiang)考核(he)(he)結(jie)果與(yu)組織(zhi)績效(xiao)、個人(ren)績效(xiao)、干部調整掛(gua)鉤(gou)，實(shi)施末位約談，使(shi)黨建(jian)工作成為從“軟指標”變成“硬約束”。
湖(hu)(hu)南省電力(li)(li)設計(ji)(ji)院(yuan)有限(xian)公司是中國(guo)能建所屬三級子企(qi)業。完成混改后，以完善治(zhi)理為牽(qian)引，湖(hu)(hu)南省電力(li)(li)設計(ji)(ji)院(yuan)明晰了黨委會、股(gu)(gu)東(dong)會、董(dong)事(shi)會、監事(shi)會、經理層的(de)權(quan)(quan)責邊界。董(dong)事(shi)會層面，董(dong)事(shi)會由(you)7名成員(yuan)組成，國(guo)資股(gu)(gu)東(dong)占3席，湘(xiang)投控股(gu)(gu)、三峽(xia)資本、中天科技、員(yuan)工持股(gu)(gu)平(ping)臺(tai)各占1席；實行決議一人一票制，累計(ji)(ji)票數(shu)超(chao)過1/2即(ji)可行使(shi)否決權(quan)(quan)。混改后，中國(guo)能建及時(shi)更新(xin)管(guan)理事(shi)項清單(dan)，明晰對湖(hu)(hu)南院(yuan)的(de)治(zhi)理和(he)管(guan)控邊界，賦予董(dong)事(shi)會主(zhu)業投資、機構(gou)管(guan)理、關聯交易、資產處置、選(xuan)人用人、薪(xin)酬分配等事(shi)項自主(zhu)決策權(quan)(quan)，有效(xiao)做實董(dong)事(shi)會核心職權(quan)(quan)。
相較而言，地方國企在(zai)集團(tuan)層面混改方面步子邁得更(geng)快。
身處(chu)傳(chuan)統(tong)零售(shou)業(ye)，重慶(qing)商社(she)（集(ji)團(tuan)(tuan)）有限公司(si)機制(zhi)(zhi)不(bu)活，債務沉重，面臨發展困(kun)境。重慶(qing)市(shi)決定以(yi)增資(zi)擴股的(de)方式在集(ji)團(tuan)(tuan)層面引(yin)入戰略投資(zi)者。2019年2月，混改在產(chan)交所經(jing)三(san)輪競價成交。最終，重慶(qing)商社(she)集(ji)團(tuan)(tuan)由重慶(qing)市(shi)國資(zi)委持(chi)股100%，變更為(wei)重慶(qing)市(shi)國資(zi)委持(chi)股45%、物美(mei)集(ji)團(tuan)(tuan)持(chi)股45%、步步高集(ji)團(tuan)(tuan)持(chi)股10%，無任何一個(ge)股東能夠單獨實(shi)現對公司(si)的(de)實(shi)際控(kong)制(zhi)(zhi)。
完成混改后(hou)，重慶商(shang)社集(ji)(ji)(ji)團不再作(zuo)為市(shi)屬國(guo)有重點企業(ye)管(guan)理(li)(li)，由重慶市(shi)國(guo)資委、物美集(ji)(ji)(ji)團、步步高(gao)集(ji)(ji)(ji)團按照股權(quan)比(bi)例派駐董(dong)監事(shi)共同治理(li)(li)，黨組織關系轉(zhuan)入公司(si)注冊地非公工委管(guan)理(li)(li)。集(ji)(ji)(ji)團和骨(gu)干子企業(ye)19名領(ling)導班子成員(yuan)全部放棄原國(guo)有企業(ye)領(ling)導干部身(shen)份，參與(yu)混改后(hou)的公司(si)市(shi)場化選聘和考(kao)核。
混改后，重(zhong)慶(qing)商(shang)社集團(tuan)正式啟動員(yuan)工持股計(ji)劃，建立創業合伙分(fen)享(xiang)機制，持續深化團(tuan)隊跟投、定額承包等多(duo)種激勵(li)措施，實現“人人都(dou)是創業者”，充分(fen)激發公司員(yuan)工二(er)次創業熱情。
雙(shuang)星是一(yi)家具(ju)有99年歷史(shi)的國有橡膠企業(ye)，2008年全(quan)(quan)(quan)面轉行到輪胎(tai)產(chan)業(ye)。2020年公司以(yi)實施(shi)集(ji)團層面混改為突破口(kou)，解決制約(yue)雙(shuang)星發展所需的技術、資金和(he)市場等(deng)關鍵(jian)資源，爭取把(ba)雙(shuang)星打造成全(quan)(quan)(quan)生命周期管理和(he)全(quan)(quan)(quan)產(chan)業(ye)鏈競(jing)爭力的世(shi)界一(yi)流企業(ye)。
2020年(nian)4月，雙(shuang)星集團混改正(zheng)式掛牌，同步實(shi)施職工入股。2020年(nian)7月16日，雙(shuang)星集團混改正(zheng)式簽約，成功引入三家戰(zhan)略投(tou)資者。此次混改不(bu)僅引入資金，更重(zhong)要的是引入了(le)支持雙(shuang)星實(shi)施新戰(zhan)略、打造千億(yi)級企業(ye)的關鍵資源。
全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠。
混改完成后，雙(shuang)星集團(tuan)將參(can)照先進企(qi)業的做(zuo)法，由董事(shi)會決定以超額利潤(run)提成、期權(quan)、虛(xu)擬股權(quan)或者(zhe)其他激勵機制等方式對員工(gong)進行激勵，以充分(fen)調動員工(gong)的積極性。
釋放人才價值 做企業“當家人”
在(zai)個體(ti)價值(zhi)崛(jue)起的(de)時代，員(yuan)工成為(wei)企(qi)業“當家人”，可以釋放出巨大的(de)活力。
混改完成后，東方(fang)(fang)航空物流(liu)股(gu)(gu)(gu)份有限公(gong)司(si)實(shi)現(xian)了核(he)心(xin)(xin)員工與企業深度捆綁。按照戰略投資者的(de)要求，公(gong)司(si)對管理層(ceng)確定了“硬性”持股(gu)(gu)(gu)標準(zhun)，由管理層(ceng)自愿通過(guo)房屋抵(di)押、連帶責任擔保等方(fang)(fang)式“傾囊(nang)入股(gu)(gu)(gu)”，實(shi)現(xian)“全心(xin)(xin)當(dang)家”。核(he)心(xin)(xin)員工通過(guo)產(chan)權(quan)交易所以增資入股(gu)(gu)(gu)的(de)方(fang)(fang)式實(shi)現(xian)持股(gu)(gu)(gu)，投前估(gu)值較凈資產(chan)評(ping)估(gu)值溢價27.4%，實(shi)際入股(gu)(gu)(gu)價格(ge)較凈資產(chan)評(ping)估(gu)值溢價58.3%。東航物流(liu)在員工持股(gu)(gu)(gu)方(fang)(fang)案中制定了詳細(xi)的(de)股(gu)(gu)(gu)權(quan)分(fen)配、流(liu)轉和(he)退出條(tiao)款(kuan)，2017年底完成157名核(he)心(xin)(xin)員工持股(gu)(gu)(gu)工作，并預(yu)留了部分(fen)股(gu)(gu)(gu)權(quan)用(yong)于公(gong)司(si)未(wei)來(lai)引進(jin)及晉升(sheng)人才。
中(zhong)國(guo)國(guo)新基(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)金(jin)(jin)管理(li)有限(xian)公(gong)司基(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)金(jin)(jin)業(ye)務探索(suo)建(jian)立了“五個捆(kun)綁”機(ji)制(zhi)，進一(yi)步優化基(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)金(jin)(jin)業(ye)務的激勵約束機(ji)制(zhi)。“五個捆(kun)綁”包(bao)括股權、運營(ying)成本、跟投、超額收益(yi)遞延(yan)以及退(tui)出收益(yi)捆(kun)綁。這(zhe)一(yi)機(ji)制(zhi)在基(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)金(jin)(jin)管理(li)團(tuan)隊(dui)和基(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)金(jin)(jin)間建(jian)立了充分的利益(yi)共(gong)享和風險共(gong)擔，將團(tuan)隊(dui)個人利益(yi)與(yu)基(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)金(jin)(jin)整體(ti)利益(yi)進行了深度掛鉤，有效平衡了國(guo)資(zi)監管與(yu)市場化要求，使(shi)團(tuan)隊(dui)與(yu)基(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)金(jin)(jin)真正形成了事業(ye)共(gong)同體(ti)。
對(dui)于新發展的具有風險性的新產業，雙星集(ji)團設立初期即(ji)引(yin)進戰略(lve)投(tou)資者并(bing)試點員工持股，充分利用戰投(tou)的資金、技術優勢，推(tui)動企業實(shi)現長足發展。廢舊(jiu)輪(lun)胎被(bei)稱為“黑色污染”，“吃干(gan)榨(zha)凈”一直是行(xing)業的世界性難題。為了(le)破解(jie)這一難題，雙星成立了(le)專門的業務公(gong)司和(he)經(jing)營團隊(dui)，動員主要高級(ji)管理人(ren)員和(he)核心團隊(dui)積極(ji)通過員工持股平臺入股（占比30%），并(bing)引(yin)進了(le)戰略(lve)投(tou)資者（占比10%）。通過整合全球(qiu)專家資源和(he)幾年的大膽創新、嘗試，已開發出(chu)填補全球(qiu)空白的廢舊(jiu)輪(lun)胎綠色裂解(jie)技術和(he)裝備，實(shi)現了(le)廢舊(jiu)輪(lun)胎循環利用的“零(ling)污染、零(ling)排放、零(ling)殘(can)留、全利用”。
作為一家高新技(ji)(ji)術企業(ye)(ye)，人才(cai)機制和科技(ji)(ji)創新是(shi)企業(ye)(ye)競爭力的決定性(xing)因素。為打通制約企業(ye)(ye)發(fa)展的技(ji)(ji)術瓶(ping)頸，建立(li)吸納利用(yong)外部人才(cai)的新機制，西(xi)安西(xi)電電力系統(tong)有(you)限公(gong)司與國內優秀(xiu)技(ji)(ji)術團隊合(he)作，采(cai)取“現金+期(qi)權”的方(fang)式(shi)積極開展員(yuan)工持股。
圍繞(rao)發(fa)展目標(biao)(biao)，西(xi)電電力系統和(he)外(wai)部(bu)(bu)科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)團隊協商確定科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)創新預(yu)期(qi)目標(biao)(biao)，在(zai)此基礎(chu)上，由企(qi)業現金出資70%股(gu)(gu)權(quan)+科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)30%股(gu)(gu)權(quan)（以科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)創新目標(biao)(biao)為標(biao)(biao)的的期(qi)權(quan)）共同設立(li)科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)型子(zi)企(qi)業。子(zi)企(qi)業設立(li)后，外(wai)部(bu)(bu)科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)全(quan)部(bu)(bu)進入子(zi)企(qi)業工作。在(zai)預(yu)期(qi)科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)創新目標(biao)(biao)實現后，由子(zi)企(qi)業向(xiang)科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)兌現現金獎(jiang)勵，獎(jiang)金全(quan)部(bu)(bu)用于科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)實繳(jiao)注冊資本，實現科(ke)(ke)(ke)(ke)技(ji)人(ren)員(yuan)(yuan)持股(gu)(gu)。
新(xin)的合(he)資合(he)作方式(shi)設立的子(zi)企業，建立了(le)規范(fan)的法人治理結構，落實(shi)了(le)董事會授權，既確(que)保子(zi)企業運作符合(he)整(zheng)體戰略(lve)規劃，又確(que)保子(zi)企業具有小微(wei)高新(xin)技術(shu)企業的機制活力。
西電電力系統公司為國家電網準東(昌吉換流站)—皖南(古泉換流站) ±1100千伏特高壓直流輸電工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏換流閥。
同樣，針(zhen)對高技(ji)(ji)術壁壘的技(ji)(ji)術創新項(xiang)(xiang)目，中化國(guo)際（控股）股份有(you)限公(gong)司(si)(si)也實施(shi)了(le)技(ji)(ji)術入(ru)股。公(gong)司(si)(si)打破(po)傳統(tong)技(ji)(ji)術買斷(duan)和授權(quan)的合作思路，吸引外(wai)(wai)部團隊以技(ji)(ji)術入(ru)股參與項(xiang)(xiang)目，既減少了(le)初期資本支(zhi)出，又促進(jin)(jin)了(le)技(ji)(ji)術團隊與項(xiang)(xiang)目目標長期統(tong)一。目前(qian)已通過技(ji)(ji)術入(ru)股形式(shi)引入(ru)多項(xiang)(xiang)國(guo)內外(wai)(wai)先進(jin)(jin)技(ji)(ji)術，包(bao)括專(zhuan)利(li)14項(xiang)(xiang)，專(zhuan)有(you)技(ji)(ji)術46項(xiang)(xiang)，有(you)力推動公(gong)司(si)(si)快速(su)切入(ru)膜(mo)材(cai)料(liao)、高性能芳(fang)綸纖維、鋰電池正極材(cai)料(liao)等市(shi)場(chang)，為未來(lai)發(fa)展提(ti)供新的業(ye)績增長點。
投石問路 激活一池春水
以上述(shu)企(qi)業為代表(biao)的“雙百企(qi)業”，給員工和(he)企(qi)業賦能，傳導(dao)了(le)市場壓力(li)，激發(fa)了(le)人的活(huo)力(li)和(he)動力(li)，充(chong)分調動了(le)各類人才干事創業的積極性，全面提(ti)升了(le)市場競爭力(li)。
不過(guo)，如(ru)果(guo)單純談400多(duo)家企業的(de)成(cheng)績，就看低(di)了推行此項改革(ge)的(de)深意。
從改革(ge)方(fang)法論(lun)的角度講，“雙百(bai)行動”實踐的頂(ding)層(ceng)設計結合基層(ceng)創新積(ji)累的經(jing)驗，對于進(jin)一步(bu)深化國企改革(ge)，完(wan)善社會主義市場(chang)經(jing)濟(ji)體制，有著更為深遠(yuan)的突(tu)破意義。
搜索關鍵詞可(ke)以發(fa)現，推廣改革經(jing)驗已在(zai)不(bu)少(shao)企業漸次展開。
中國儲(chu)備棉管理(li)有限公司(si)(si)法人(ren)治理(li)結構的完善，為(wei)中儲(chu)糧(liang)系統(tong)其他(ta)專業化(hua)子公司(si)(si)完善法人(ren)治理(li)提供了可(ke)復(fu)制可(ke)推廣的模(mo)式。
西電(dian)電(dian)力系(xi)統通過打激勵組合拳，建立科技型企業人力資源新(xin)機制(zhi)，實(shi)現科技創新(xin)對(dui)市場的(de)快(kuai)速反(fan)應(ying)，為西電(dian)集團(tuan)先行摸(mo)索(suo)出了一條可(ke)推廣可(ke)復制(zhi)的(de)改革路徑。
中(zhong)國(guo)核工業二三建設有限公司將在(zai)多(duo)個新開工民用(yong)項目復(fu)制推(tui)廣(guang)模擬股份制，提高全(quan)體參股人員的積(ji)極性、責任心、成本意識、風險管控意識。
中國國新基金(jin)板塊(kuai)圍繞(rao)基金(jin)投資業(ye)務“募投管退(tui)”全(quan)流程，以及(ji)(ji)“前中后臺(tai)”職(zhi)能分工，形(xing)成了全(quan)流程運營管理制度體系(xi)及(ji)(ji)報告(gao)體系(xi)，形(xing)成了可借鑒(jian)、可推廣、可復制的(de)有效模式(shi)，逐步形(xing)成了國新系(xi)基金(jin)的(de)“軟實(shi)力”。
中(zhong)海油(you)安全(quan)技(ji)術(shu)服(fu)務(wu)有(you)限公司(si)為(wei)推進(jin)(jin)中(zhong)國海油(you)改(gai)(gai)革探索出了(le)一(yi)(yi)條成功(gong)之路，為(wei)后續改(gai)(gai)革提供了(le)鮮活經驗。集團(tuan)授權體制改(gai)(gai)革進(jin)(jin)一(yi)(yi)步推廣至第二批(pi)改(gai)(gai)革單(dan)位，以職(zhi)業經理人制度為(wei)參(can)照，進(jin)(jin)一(yi)(yi)步推動契約化、任期制改(gai)(gai)革方(fang)案落地。海油(you)發展總結安技(ji)服(fu)公司(si)改(gai)(gai)革經驗，推廣實(shi)施職(zhi)業經理人機制及用(yong)工授權管(guan)理，并啟動上市公司(si)股權激勵方(fang)案實(shi)施工作(zuo)。
廣汽集團積極將職業經(jing)(jing)理人相(xiang)關經(jing)(jing)驗(yan)復(fu)制(zhi)(zhi)推廣到部分下(xia)屬投(tou)資(zi)企(qi)業，加大市場化選聘的高管比(bi)例，自上而下(xia)持續釋放企(qi)業活力(li)，并為在投(tou)資(zi)企(qi)業全面推行(xing)職業經(jing)(jing)理人制(zhi)(zhi)度(du)積累經(jing)(jing)驗(yan)、創造條(tiao)件。
投石(shi)問(wen)路(lu)，激活(huo)一池春水(shui)，“雙百企業”的獨特作(zuo)用或在于此(ci)。（《國(guo)資報告》記者 饒恒）
【責任(ren)編輯：趙藝(yi)涵】
