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編者按：黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央高度重視國企改革，設計了一條頂層設計與基層實踐相結合的全新改革道路。五年來，按照中央統一部署，國企改革組織領導體系全面建立，“1+N”政策體系基本形成，國企改革的四梁八柱拔地而起，十項改革試點梯次展開，現代企業制度不斷完善，布局結構繼續調整，國有資產監管有效強化，全國國有企業改革呈現出全面推進、重點突破、亮點紛呈、成效顯現的良好局面。一大批國有企業主動作為、先行先試。

值此《關于深化國有企業改革的指導意見》正式公布兩周年之際，《國資報告》推出“深化國企改革系列報道”，聚焦國企改革重要領域和關鍵環節取得的行之有效、可復制、可推廣的好經驗好做法。今天推出第十篇《招商局：聚焦“市場化”，爭做新標兵》。

在央企(qi)中，總部(bu)位于(yu)香港(gang)的招商局集團素以市(shi)場化(hua)程度(du)高而聞(wen)名。

黨的十(shi)八大以來，特別是被(bei)確(que)定為國(guo)有資(zi)本(ben)投資(zi)公司試點(dian)企業后，招商局依然把“市(shi)場(chang)化”作為系列(lie)改(gai)革的核心。

招(zhao)商局董事(shi)長李建紅(hong)介紹說，圍繞(rao)市(shi)場(chang)(chang)(chang)化(hua)(hua)，招(zhao)商局進行了如下實踐和探索(suo)：一是完(wan)善市(shi)場(chang)(chang)(chang)化(hua)(hua)法人(ren)(ren)治理結構；二是建立(li)市(shi)場(chang)(chang)(chang)化(hua)(hua)選(xuan)人(ren)(ren)用(yong)人(ren)(ren)與激勵約(yue)束機制；三是堅持(chi)市(shi)場(chang)(chang)(chang)化(hua)(hua)資源配置模(mo)式；四(si)是推動(dong)市(shi)場(chang)(chang)(chang)化(hua)(hua)創新(xin)轉型(xing)方式；五是加快(kuai)市(shi)場(chang)(chang)(chang)化(hua)(hua)國(guo)際網(wang)絡布局。

實踐表明(ming)，招商局(ju)的市(shi)場化改革(ge)成效顯著：2016年(nian)，招商局(ju)集團實現(xian)營業收入4954億(yi)(yi)元(yuan)，同比增(zeng)長78%；實現(xian)利(li)潤總額(e)1112億(yi)(yi)元(yuan)，同比增(zeng)長34%。2017年(nian)1-6月，實現(xian)營業收入2580.8億(yi)(yi)元(yuan)，同比增(zeng)長6.4%；利(li)潤總額(e)630.3億(yi)(yi)元(yuan)，同比增(zeng)長8.1%。

目前(qian)，招商(shang)局的總(zong)資產(chan)排(pai)央企第一(yi)，利潤(run)總(zong)額排(pai)央企第二。李(li)建紅表示，爭取(qu)在“十三(san)五”末，實現資產(chan)規模等指標較十二五翻一(yi)番，實現再(zai)造一(yi)個招商(shang)局的目標，成為(wei)具有國際競爭力(li)的世界一(yi)流企業。

李建紅說，“上一輪改革開放(fang)，招商局是先行者。新一輪改革開放(fang)，希(xi)望我們能夠成為新標(biao)兵”。

完善市場化法人治理結構

李(li)建(jian)紅說(shuo)，招商(shang)局一直注重(zhong)規范化董事(shi)會(hui)建(jian)設(she)，尤其是成為試點后，進(jin)一步理(li)清了董事(shi)會(hui)、黨委會(hui)、監事(shi)會(hui)和經理(li)層(ceng)之(zhi)間的(de)關(guan)系(xi)。

目前，招商局集團建立了以集體(ti)決策(ce)為原則，以董事會(hui)分級分類(lei)授權為核心(xin)的(de)(de)決策(ce)體(ti)系(xi)，董事會(hui)、黨委會(hui)、辦公(gong)會(hui)等(deng)在根據制度明確職權邊界的(de)(de)基礎(chu)上充分發揮各自應(ying)有的(de)(de)作用，通過實踐不斷完(wan)善。

2017年開始，招商局集(ji)團董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)又推行了“議(yi)題(ti)溝(gou)通會(hui)(hui)”制度(du)，針對董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)定(ding)期(qi)會(hui)(hui)議(yi)需要審(shen)(shen)議(yi)的重大復雜議(yi)題(ti)，若按董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)制度(du)規定(ding)無需事(shi)(shi)先報經董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)專(zhuan)門委員會(hui)(hui)審(shen)(shen)議(yi)的，則在董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)前召(zhao)開議(yi)題(ti)情況介紹會(hui)(hui)議(yi)，由議(yi)題(ti)執行部(bu)門向外部(bu)董(dong)(dong)事(shi)(shi)做(zuo)專(zhuan)題(ti)溝(gou)通與匯報，議(yi)題(ti)所涉集(ji)團分管領導、集(ji)團董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)秘書(shu)等參(can)與溝(gou)通。通過召(zhao)開事(shi)(shi)前議(yi)題(ti)溝(gou)通會(hui)(hui)，讓外部(bu)董(dong)(dong)事(shi)(shi)現場詳細聽取及(ji)研究(jiu)特定(ding)議(yi)題(ti)，有利于董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)正式會(hui)(hui)議(yi)時(shi)做(zuo)出(chu)高效客觀決策，取得(de)了良好效果(guo)，得(de)到(dao)了外部(bu)董(dong)(dong)事(shi)(shi)的高度(du)認同(tong)。

在二級公司(si)層面，招商局以發展混(hun)合(he)所有(you)制和上市為(wei)抓手，通過引(yin)入投資者，提高相(xiang)關企業的法人治理水平。

目前(qian)，招商(shang)局集團(tuan)擁有控股上(shang)(shang)市公(gong)(gong)司11家(jia)(jia)，參股上(shang)(shang)市公(gong)(gong)司36家(jia)(jia)，截至2016年(nian)底集團(tuan)95%以上(shang)(shang)的資產已分布在上(shang)(shang)市公(gong)(gong)司，2016年(nian)度(du)集團(tuan)來自所屬(shu)上(shang)(shang)市公(gong)(gong)司的營(ying)業(ye)收入和利潤(run)均分別約占集團(tuan)的85%和94%。

通過混改和上市完善(shan)企業(ye)治理結構最為典型的案(an)例，是中集集團。

中集(ji)集(ji)團由招商局、中遠海運和(he)外(wai)企分別持(chi)股(gu)并在深圳上市，形成了獨(du)特的“兩股(gu)均衡”的法人治理(li)結構。目前，中集(ji)集(ji)團總部(bu)和(he)主(zhu)要子公司核(he)心骨干團隊80人合計(ji)出資19.28億元，合計(ji)持(chi)股(gu)比(bi)例4.83%。

基(ji)于(yu)(yu)這樣的股(gu)(gu)權結構(gou)，中(zhong)集得(de)以呈現不(bu)(bu)同(tong)于(yu)(yu)傳統國(guo)(guo)有(you)企(qi)業的特質：一是股(gu)(gu)東(dong)(dong)方通(tong)過董(dong)事會行(xing)使出資者權利，對日常經營不(bu)(bu)做(zuo)任(ren)何干(gan)預。在兩個(ge)國(guo)(guo)有(you)股(gu)(gu)東(dong)(dong)體(ti)系內均不(bu)(bu)按照(zhao)國(guo)(guo)有(you)控股(gu)(gu)企(qi)業管理(li)。二是資本平等。8個(ge)董(dong)事會席位(wei)中(zhong)，招商局和中(zhong)遠各2個(ge)，經營層(ceng)1個(ge)，獨立董(dong)事3人(ren)(ren)，任(ren)一股(gu)(gu)東(dong)(dong)和經營層(ceng)都不(bu)(bu)能(neng)控制(zhi)董(dong)事會。三是高(gao)管職(zhi)業化。中(zhong)集高(gao)管團隊是職(zhi)業經理(li)人(ren)(ren)，只(zhi)對董(dong)事會負責。國(guo)(guo)有(you)資本或行(xing)政(zheng)單(dan)位(wei)不(bu)(bu)能(neng)通(tong)過人(ren)(ren)事任(ren)免(mian)權直(zhi)接(jie)(jie)干(gan)預企(qi)業法人(ren)(ren)的經營權。職(zhi)業經理(li)人(ren)(ren)薪(xin)酬待(dai)遇(yu)與市場接(jie)(jie)軌，與國(guo)(guo)企(qi)高(gao)管的行(xing)政(zheng)工資制(zhi)度不(bu)(bu)同(tong)，不(bu)(bu)受股(gu)(gu)東(dong)(dong)單(dan)位(wei)工資總額限制(zhi)。

在法(fa)人治理結構不斷完善的(de)基(ji)礎(chu)上，招商局不斷優化內(nei)部組(zu)織(zhi)架構體(ti)系，不斷強(qiang)化總部戰(zhan)略引(yin)領（Shaping）、風險管控（Safeguarding）和綜合服務（Servicing）的(de)3S管理職能(neng)。

2015年，招商局總部(bu)實施(shi)“大部(bu)制(zhi)”改革，總部(bu)職(zhi)(zhi)能(neng)部(bu)門從13個減少到7個，管理資(zi)源(yuan)和焦(jiao)點向戰(zhan)略引領和風險管控等(deng)關(guan)鍵職(zhi)(zhi)能(neng)集中(zhong)(zhong)(zhong)。2017年，其對總部(bu)職(zhi)(zhi)能(neng)進(jin)一步(bu)調整優(you)化，將具有(you)支持(chi)性、服務性、事務性的工作職(zhi)(zhi)責剝離(li)，成立信(xin)息中(zhong)(zhong)(zhong)心(xin)(xin)、審計中(zhong)(zhong)(zhong)心(xin)(xin)、創(chuang)新研究中(zhong)(zhong)(zhong)心(xin)(xin)等(deng)共享中(zhong)(zhong)(zhong)心(xin)(xin)。

此(ci)項改革(ge)完成后，招商局(ju)總部人(ren)員編制減少(shao)17%，人(ren)員壓縮到200人(ren)以內，人(ren)均管理(li)資產近(jin)360億元，管理(li)效率顯著(zhu)提升。

“以前集團領(ling)導管得很多，現(xian)在主要(yao)抓(zhua)戰略、管人才、防風(feng)險”，李建(jian)紅說，風(feng)險重在防范，不(bu)能(neng)等(deng)到出現(xian)了再(zai)去解決(jue)，那(nei)樣代價就(jiu)太大了。

建立市場化選人用人與激勵約束機制

上世紀80年代末(mo)，招商銀行就解決了“人員能進能出、薪酬(chou)能高能低，職位(wei)能上能下”的問(wen)題，這讓招商銀行始終保持著(zhu)強大活力。

2015年起(qi)，招商局開始在(zai)更(geng)高(gao)的層級，更(geng)廣泛(fan)地推廣市場化選人用人機制。

2015年起，招(zhao)商局集團累計(ji)在(zai)招(zhao)商輪船、招(zhao)商港口、招(zhao)商金融、招(zhao)商蛇口、招(zhao)商物流等(deng)(deng)10家二級(ji)公(gong)司實(shi)施了(le)市場化(hua)全球公(gong)開(kai)招(zhao)聘(pin)核(he)心(xin)主官，2017年上(shang)半年完(wan)成仁和人壽等(deng)(deng)4家公(gong)司領導班子部分崗位市場化(hua)選聘(pin)。

在(zai)招(zhao)(zhao)聘方(fang)式上(shang)，招(zhao)(zhao)商局切實落實黨管干部原(yuan)則，嚴格(ge)執行(xing)“醞(yun)釀(niang)動議、推薦(jian)考察、四個凡必、黨委會(hui)審(shen)議”等選拔(ba)程序(xu)，棄用(yong)“先(xian)筆試(shi)后面試(shi)，嚴格(ge)按照分(fen)數(shu)來”的傳統(tong)招(zhao)(zhao)聘方(fang)式，采(cai)用(yong)直接面試(shi)選聘高級管理人才(cai)。其(qi)中，在(zai)“黨委會(hui)審(shen)議”環節，在(zai)黨委成(cheng)員(yuan)到會(hui)超過三分(fen)之二的情況下，堅持黨委書記不率先(xian)發(fa)言定調，充分(fen)討論，以應(ying)到會(hui)成(cheng)員(yuan)超過半(ban)數(shu)同意形成(cheng)決(jue)定。

在相關(guan)人才的考核評價(jia)環節，招商局也主要以市場(chang)為(wei)主要依據。

李建紅(hong)舉例說，招商重(zhong)(zhong)工雖然(ran)是(shi)集團最(zui)困(kun)難的(de)企業(ye)，但是(shi)全球(qiu)行業(ye)最(zui)領先的(de)企業(ye)。在全球(qiu)虧損的(de)背景下(xia)，一(yi)枝(zhi)獨秀，“這樣(yang)的(de)人(ren)才(cai)就(jiu)要(yao)重(zhong)(zhong)用”。

在薪(xin)酬體系方面，招商局強調“與(yu)(yu)市(shi)場接軌、與(yu)(yu)行(xing)業(ye)相(xiang)符、與(yu)(yu)地(di)域相(xiang)適、與(yu)(yu)業(ye)績匹配”，在薪(xin)酬水平(ping)與(yu)(yu)市(shi)場薪(xin)酬對標的基礎上，同層級崗(gang)位(wei)體現行(xing)業(ye)差(cha)異(yi)，同類(lei)崗(gang)位(wei)體現價值(zhi)差(cha)異(yi)。如招商輪船總經理業(ye)績較(jiao)差(cha)的2013年與(yu)(yu)業(ye)績較(jiao)好的2015年相(xiang)比，其薪(xin)酬水平(ping)相(xiang)差(cha)2倍多。

堅持市場化資源配置模式

李建紅說，傳統的資源配置方式，往往是(shi)決(jue)策層按照主觀想象，先拍(pai)腦袋、再(zai)拍(pai)胸(xiong)口、再(zai)拍(pai)屁股。“下邊則認(ren)為會(hui)哭的孩子(zi)有(you)奶吃，想要(yao)資源就(jiu)鬧(nao)(nao)一鬧(nao)(nao)。”

招(zhao)商局(ju)則(ze)不然。“我們完全(quan)是根(gen)據市場(chang)需(xu)求配置資源”。李建紅(hong)說，這兩年招(zhao)商局(ju)根(gen)據市場(chang)變化，對內加快整合，對外(wai)兼并收購。

對(dui)于既有產業，招商局加大(da)了重組整合(he)力(li)度，主要集(ji)中在地產、航運、公路等(deng)板塊。近兩年重組整合(he)涉及資產近2500億元，都取得(de)了較好(hao)的整合(he)效益。

2015年，招商局完成了園(yuan)區與地產(chan)開(kai)發業務的(de)重大重組(zu)，內部競爭轉向(xiang)市(shi)場(chang)競爭，盈利(li)持(chi)續快(kuai)速提(ti)升：當年利(li)潤突破百(bai)億(yi)元，2016年增長50%，2017年的(de)目標是突破兩百(bai)億(yi)。

2016年，招商局將18個省合(he)(he)計8100公里的交(jiao)(jiao)通公路與重慶(qing)交(jiao)(jiao)科(ke)院整合(he)(he)，競爭(zheng)力大大提升。目(mu)前，正在推進上市(shi)的相(xiang)關工作(zuo)。

與(yu)此同時，招商局(ju)加(jia)大了對(dui)外(wai)兼并的力(li)度。僅(jin)2015年、2016年兩年就累計對(dui)外(wai)投資665億(yi)元(yuan)用于兼并收購。

比如，2014年(nian)(nian)招商局兼并重組(zu)了因連續4年(nian)(nian)虧(kui)損被(bei)暫停(ting)上市(shi)交易的(de)中國外運長航油(you)輪業務，此舉不(bu)僅(jin)盤(pan)活了一(yi)家(jia)瀕臨(lin)破產的(de)企業（其2015年(nian)(nian)由虧(kui)損轉為(wei)盈(ying)利6億元(yuan)），保全了200多億元(yuan)的(de)巨額銀行資產，還使得招商局VLCC船隊規模、效(xiao)益躍居世界第一(yi)，運營成本顯著低于國內國際同(tong)行，2015年(nian)(nian)實現利潤總(zong)額同(tong)比增長320%。

這(zhe)一重(zhong)組，使(shi)得外運長航十分看好招商局。央企聯合重(zhong)組時，中外運長航并入招商局，使(shi)得招商局船(chuan)隊競爭能力(li)和盈利水平明顯提升，物流(liu)行(xing)業躋(ji)身(shen)全球前列(lie)。

存量整合之余，招商局研(yan)判認為，未來保險產(chan)業(ye)、大健康產(chan)業(ye)和郵(you)輪產(chan)業(ye)發展(zhan)前景廣闊，因此(ci)加大了(le)相關領(ling)域的投資。

在投(tou)資區域(yu)選擇上，招商局將市場需(xu)求和(he)國(guo)家戰(zhan)略(lve)結合起來，提出“立足香港(gang)、精耕(geng)深圳、深耕(geng)廣東、重返上海、開拓雄安(an)”的全(quan)國(guo)戰(zhan)略(lve)布局。

推動市場化創新轉型方式

一次去(qu)以色列(lie)的(de)考(kao)察，給李建紅留(liu)下了很(hen)深刻(ke)的(de)印(yin)象(xiang)。這個四面是敵、既沒資源(yuan)、又沒市(shi)場的(de)國家，人均GDP達到(dao)六萬美(mei)元，成(cheng)為(wei)世界強國。“我(wo)認為(wei)他們主(zhu)要靠兩(liang)點，一是人力資源(yuan)，二是創新武器。”

因此(ci)，李建紅認為，企業要想發(fa)展，必須舍(she)得在創新上花(hua)時間(jian)、投資金、聚(ju)人才。

招(zhao)商局(ju)的創新(xin)轉型集中(zhong)體現在兩個層面。

一是(shi)產(chan)業(ye)轉(zhuan)型(xing)。在(zai)這方面，蛇(she)口是(shi)招商(shang)局的(de)先行者。隨著傳統制造業(ye)的(de)衰落，蛇(she)口退(tui)二進三，將注意(yi)力放在(zai)網絡信息、文化創意(yi)、高(gao)端商(shang)業(ye)、生物工程等領域。轉(zhuan)型(xing)后(hou)，蛇(she)口每年每平米產(chan)出從2000元增長到去年的(de)10萬元。與此(ci)同時，蛇(she)口的(de)空氣更(geng)好了，環境(jing)更(geng)美(mei)了。

為(wei)了鼓勵招商(shang)局(ju)各個(ge)板塊創(chuang)新，2015年(nian)，招商(shang)局(ju)設立(li)規(gui)模為(wei)50億元(yuan)的(de)創(chuang)投基金和互(hu)(hu)聯網(wang)(wang)(wang)孵化(hua)器，協助集團傳統(tong)產業獲得“+互(hu)(hu)聯網(wang)(wang)(wang)”先發(fa)優勢(shi)。此外，招商(shang)局(ju)還(huan)與騰訊、中國移動(dong)、中國電(dian)信、中國聯通等領先的(de)互(hu)(hu)聯網(wang)(wang)(wang)企業進行戰略合作，以“+互(hu)(hu)聯網(wang)(wang)(wang)”帶動(dong)創(chuang)新轉型。

用李建(jian)紅的話說，招商(shang)局(ju)(ju)要隨(sui)時掌握先進(jin)科技變化，隨(sui)時準備兼并(bing)收(shou)購。“招商(shang)局(ju)(ju)現在有7萬億(yi)資產，可以進(jin)行千億(yi)級別收(shou)購，這方面可以三年沒成(cheng)果，但一旦成(cheng)功，可能30年受(shou)益”。

二是機制轉型。

在這方(fang)面(mian)，招商局的(de)代表動作，是在創新(xin)性領域(yu)引(yin)入個人跟(gen)投(tou)(tou)(tou)機制，項(xiang)目決策以后決策者實行跟(gen)投(tou)(tou)(tou)或反向跟(gen)投(tou)(tou)(tou)，員工則自愿跟(gen)投(tou)(tou)(tou)，失(shi)敗了與公(gong)司共同承擔責任，成功了也會按(an)比例分(fen)(fen)享(xiang)收(shou)益，此(ci)舉可(ke)以充分(fen)(fen)調動公(gong)司上下的(de)積極性，實現國有資產保值增值。

比如，2017年(nian)7月11日，招(zhao)商蛇口首個(ge)跟(gen)(gen)投項目(mu)(mu)—佛(fo)山(shan)三水建設路項目(mu)(mu)提前(qian)兩天完成跟(gen)(gen)投認繳工作。截至目(mu)(mu)前(qian)，招(zhao)商蛇口已有四個(ge)項目(mu)(mu)完成認購(gou)認繳（另有多個(ge)項目(mu)(mu)啟動認購(gou)認繳），總跟(gen)(gen)投人次達(da)237人次，跟(gen)(gen)投總金(jin)額(e)約1300萬，跟(gen)(gen)投比率（跟(gen)(gen)投人數/具備該項目(mu)(mu)跟(gen)(gen)投資格的總人數）為(wei)51%。上海太倉項目(mu)(mu)、鄭(zheng)(zheng)州(zhou)新鄭(zheng)(zheng)項目(mu)(mu)基本實現(xian)滿額(e)跟(gen)(gen)投。

同(tong)時，招商(shang)局以雙(shuang)創(chuang)(chuang)示范基(ji)地建(jian)(jian)設為契機，先(xian)后出臺多(duo)個有關制度。設立(li)首期規模為3000萬元集團雙(shuang)創(chuang)(chuang)基(ji)金，用于支持內(nei)部員工創(chuang)(chuang)業(ye)項(xiang)目，并通(tong)過建(jian)(jian)立(li)回崗保障機制、提供創(chuang)(chuang)業(ye)補助、給予50萬元起步資金支持等(deng)三項(xiang)舉措，切實(shi)打消內(nei)部員工創(chuang)(chuang)業(ye)顧慮。截至目前，招商(shang)交科(ke)院(yuan)“睿(rui)力誠(cheng)”等(deng)2個創(chuang)(chuang)業(ye)團隊已實(shi)現(xian)內(nei)部創(chuang)(chuang)業(ye)。

此外，在國(guo)家有關政策(ce)允許的(de)范圍內，積(ji)極支持(chi)有條件的(de)公(gong)司(si)創新股權(quan)、期權(quan)、分紅(hong)權(quan)、雙創成果(guo)利潤分享及(ji)事業合伙(huo)人等(deng)多(duo)種形式的(de)中長期激勵措施，使資(zi)本所有者與勞(lao)動者形成利益共(gong)同體。

加快市場化國際網絡布局

對于招(zhao)商局(ju)而言，港口是祖業，也是主(zhu)業。“所以我(wo)們認(ren)為，招(zhao)商局(ju)是一(yi)帶一(yi)路(lu)倡議的天然執(zhi)行者”，招(zhao)商局(ju)總經理李曉鵬表(biao)示。

截至(zhi)2016年底(di)，招商局集團(tuan)境外企(qi)(qi)業總(zong)資產達(da)到(dao)4544億元(yuan)(yuan)人民幣、銷售收(shou)入487億元(yuan)(yuan)、實現利潤50多億元(yuan)(yuan)，境外實體企(qi)(qi)業184家，分布于五大(da)洲43個國家和地區，與(yu)“一帶(dai)一路”高度契合(he)。

在(zai)“一路”上，招商局目前已經在(zai)全球(qiu)19個(ge)國家和地(di)(di)區投資(zi)了50個(ge)港口，許多位于(yu)(yu)戰略關鍵節點。如吉布提港扼守紅海入(ru)口，斯里蘭卡科倫坡(po)港位于(yu)(yu)南(nan)印度洋主航道。目前招商局還在(zai)不斷完善集團(tuan)在(zai)東南(nan)亞、南(nan)亞、中東、非洲(zhou)、歐洲(zhou)、南(nan)美以及波羅的海等地(di)(di)的布局。

在招商局(ju)看來，港口的作用不只是裝卸，航運的意義不只是運輸。

李曉(xiao)鵬說，招(zhao)商局先是(shi)在(zai)有條件的(de)地(di)點建設(she)港口，然(ran)后(hou)根(gen)據當地(di)資(zi)源稟賦，設(she)立產業園(yuan)區，輸出國內(nei)優(you)質產能。他認為，“前港中區后(hou)城”的(de)蛇口模(mo)式(shi)可以在(zai)海(hai)外廣泛復制(zhi)。

目前，這一(yi)模式(shi)已(yi)有了(le)吉布提、斯里蘭(lan)卡(ka)科倫坡港等多(duo)個正在實踐的樣板，得到了(le)大(da)多(duo)數國(guo)家的認可。

在“一帶”上，招商局(ju)集團(tuan)積極推動中歐(ou)(ou)物流(liu)大(da)通(tong)道建設，2016年(nian)開通(tong)中歐(ou)(ou)及(ji)中亞班(ban)(ban)(ban)列14條線路（包括粵(yue)新歐(ou)(ou)、湘新歐(ou)(ou)和歐(ou)(ou)亞大(da)陸橋等）、400個班(ban)(ban)(ban)列（部分線路每周開行(xing)兩(liang)列），班(ban)(ban)(ban)列數量占全(quan)國開行(xing)班(ban)(ban)(ban)列總數的(de)23.5%。

根據中央(yang)要求，招商(shang)局集團還與(yu)國機集團一(yi)(yi)起投(tou)資建設了被視為“一(yi)(yi)帶一(yi)(yi)路”建設標志性工(gong)程的中白(bai)工(gong)業園，并在園內投(tou)資5億(yi)美元建設中白(bai)商(shang)貿物流園，一(yi)(yi)期工(gong)程已投(tou)入(ru)運營。

對于未(wei)來(lai)，李曉(xiao)鵬表示，相(xiang)比(bi)較而言，招商局的(de)“一路”布局相(xiang)對還較弱，“未(wei)來(lai)將(jiang)以中白工業園和班列(lie)為牽引(yin)，培育陸(lu)地優勢，形成海外發展的(de)閉環(huan)。對此我們充滿信心。”（國資報告記者 劉(liu)青山）