文章來源：《國(guo)資報告(gao)》雜(za)志(zhi) 發布時間：2019-12-11
直到如今(jin)，王會生還(huan)時常想起(qi)在黑龍江插隊(dui)時，為生產隊(dui)繪制地圖的場景。
隊里要搞農田基本(ben)建設，需(xu)要一幅比(bi)較詳盡(jin)的(de)規劃圖。隊長(chang)把任務交給了(le)王會生。“我(wo)也沒干過，就推(tui)了(le)一輛自行車，車輪上綁一條(tiao)紅繩(sheng)(sheng)，紅繩(sheng)(sheng)轉一圈一米三(san)，有時數忘了(le)退回去(qu)重來”。
就這樣，王會生(sheng)(sheng)跑遍了每一(yi)條田埂，繪制出了生(sheng)(sheng)產隊第一(yi)張地圖。他(ta)不會想到，后半生(sheng)(sheng)中最重要的(de)使命，就是像這樣進行一(yi)項(xiang)開創性(xing)的(de)事業(ye)——為國有資(zi)本投(tou)資(zi)公司探(tan)路。
2003年出任(ren)國投(tou)負責(ze)人至今，王(wang)會(hui)生(sheng)帶領(ling)著央企(qi)(qi)中唯一(yi)一(yi)家投(tou)資控股公司，在沒有任(ren)何(he)模式可(ke)借(jie)鑒(jian)的(de)情況下，摸索出了“投(tou)得準、退得出、能投(tou)會(hui)賣(mai)”的(de)獨特本(ben)領(ling)，為(wei)(wei)投(tou)資體制(zhi)和國企(qi)(qi)改(gai)革闖(chuang)出一(yi)條(tiao)路(lu)子；黨(dang)的(de)十八(ba)大以來探索的(de)“四(si)試一(yi)加強”等經(jing)驗，更是為(wei)(wei)以“管資本(ben)為(wei)(wei)主”的(de)新一(yi)輪(lun)國有資本(ben)監管體制(zhi)改(gai)革提供了重要(yao)參(can)考，被《人民日報》稱為(wei)(wei)“國有投(tou)資行(xing)業的(de)排頭兵”。
2004年(nian)國資委對央企負(fu)責(ze)人進行經營業績考核以(yi)來，國投連續14年(nian)獲得A級，已展現出基業長青的特質。
作為(wei)改革(ge)開放40年的見(jian)證者和(he)參與者，王(wang)會(hui)生(sheng)說：“我們這一代人趕(gan)上了好(hao)時候，沒(mei)有(you)改革(ge)開放，就(jiu)沒(mei)有(you)今(jin)天的一切。”
改革先鋒
國有資本投資運營公司是新一(yi)輪(lun)國企改革的(de)亮點(dian)(dian)、熱點(dian)(dian)和敏感點(dian)(dian)。在(zai)大家還在(zai)為兩(liang)類公司概念爭(zheng)論(lun)時(shi)，王會生和他的(de)同事們(men)已(yi)經在(zai)這條道(dao)路上艱(jian)難摸索(suo)了20多年。
1982年，26歲(sui)的王會(hui)生東(dong)北(bei)電力(li)大(da)學畢業，分配到水(shui)利水(shui)電部(bu)，1987年進入(ru)國家(jia)計委。1995年，王會(hui)生奉調進入(ru)正在籌備的國投，擔任綜合計劃部(bu)主(zhu)任。
國(guo)投(tou)(tou)(tou)是我國(guo)計劃經濟向市場(chang)經濟轉軌(gui)背景下的(de)產物，由6家國(guo)家專業(ye)投(tou)(tou)(tou)資(zi)公司(si)合并而來，任(ren)務是“對少數不(bu)宜由國(guo)家控(kong)股公司(si)和中央企業(ye)集團參(can)股、控(kong)股的(de)政策性項目進行投(tou)(tou)(tou)資(zi)，以(yi)推進投(tou)(tou)(tou)融資(zi)體制(zhi)改(gai)革，提高投(tou)(tou)(tou)資(zi)效益”。
“國投(tou)究竟是干(gan)什么(me)的(de)，應該(gai)怎(zen)么(me)干(gan)？”這(zhe)一(yi)(yi)時期(qi)的(de)王會生(sheng)，也包括(kuo)他的(de)很多同事，很難從(cong)這(zhe)一(yi)(yi)長串抽象拗口的(de)描述中為國投(tou)畫出一(yi)(yi)幅清晰的(de)畫像，甚至沒有人能夠(gou)完全解答他們的(de)疑問，畢(bi)竟國投(tou)走(zou)的(de)是一(yi)(yi)條前所未有的(de)道路。
1999年(nian)，王會生到國(guo)家(jia)行政學院學習時，結(jie)合課堂上的(de)收獲和自己的(de)思考(kao)，寫了一份匯報材料，對國(guo)投(tou)的(de)戰(zhan)略(lve)尤其是業(ye)務管理提出建議。國(guo)投(tou)時任總經理王文澤看過(guo)后(hou)，批示給(gei)國(guo)投(tou)黨組成員(yuan)參考(kao)，這就是國(guo)投(tou)項目經理責(ze)任制(zhi)的(de)雛形。
2003年(nian)，脫穎而出的王(wang)會生接替了王(wang)文(wen)澤(ze)。更大的難(nan)題擺(bai)在了他面前，他不僅(jin)要(yao)帶著國投人繼續尋(xun)找(zhao)答案，還(huan)要(yao)讓(rang)更多的人認同(tong)國投，理解投資公司。
那(nei)段時(shi)間(jian)，王會(hui)生幾乎每天都在跑，他輪番到國(guo)資委(wei)(wei)(wei)、發改委(wei)(wei)(wei)、財政部(bu)等部(bu)委(wei)(wei)(wei)匯(hui)報(bao)，最(zui)忙時(shi)一個月匯(hui)報(bao)36次——擅唱男高(gao)音(yin)的他，嗓子(zi)啞得說不出話。
匯報(bao)過程中，王會(hui)生想(xiang)出了那個著名的(de)比(bi)喻(yu)：產業央企(qi)是(shi)國(guo)民(min)經濟脊梁，國(guo)投就是(shi)國(guo)民(min)經濟靈活的(de)雙(shuang)手(shou)，國(guo)家哪里需(xu)要國(guo)投就投向哪里。
同時，王會生(sheng)要求同事把(ba)國(guo)投(tou)處置資產的(de)(de)做法，管理模式的(de)(de)經(jing)驗總(zong)結成一(yi)本(ben)黃(huang)皮書，分(fen)送(song)各大機關；他還跟(gen)國(guo)資委研究中心共同對國(guo)有(you)投(tou)資公司模式進行探討(tao)。期間，王會生(sheng)牽頭(tou)編(bian)制的(de)(de)《大型國(guo)有(you)投(tou)資控(kong)股公司的(de)(de)資本(ben)經(jing)營》等成果(guo)，獲評國(guo)家級企(qi)業管理創新成果(guo)一(yi)等獎。
早(zao)期(qi)，國投(tou)倡導并堅持(chi)“階段性(xing)(xing)持(chi)股(gu)”。但王會生(sheng)(sheng)在實踐中(zhong)對(dui)(dui)這一理念進(jin)行了適度修正(zheng)，為國投(tou)規(gui)劃了這樣的(de)發展方式：戰(zhan)略投(tou)資(zi)(zi)與財務(wu)投(tou)資(zi)(zi)相結合(he)；資(zi)(zi)產(chan)經(jing)(jing)營(ying)和(he)資(zi)(zi)本經(jing)(jing)營(ying)相結合(he)；實體產(chan)業與金融服務(wu)業相結合(he)：對(dui)(dui)于(yu)關系(xi)國計民(min)生(sheng)(sheng)的(de)大項目，要長期(qi)持(chi)有，爭取做(zuo)到同行業最好；對(dui)(dui)一般競爭性(xing)(xing)企業和(he)做(zuo)不到行業一流的(de)企業，要實施“階段性(xing)(xing)持(chi)股(gu)”，擇(ze)機(ji)轉讓(rang)、增(zeng)值退出。
在投(tou)資(zi)手段上，王會生(sheng)(sheng)沒(mei)有(you)拘泥于直(zhi)投(tou)形式。2009年起，王會生(sheng)(sheng)意識到，PE(私募股(gu)權(quan)基金(jin))投(tou)資(zi)優勢明(ming)顯，更適合(he)投(tou)資(zi)公司，開始著手布局。目前，國(guo)投(tou)已成為央企中(zhong)起步最(zui)(zui)早、品(pin)種(zhong)最(zui)(zui)全、國(guo)家級基金(jin)支數最(zui)(zui)多的股(gu)權(quan)基金(jin)管理機構，基金(jin)認繳規模達1500億元。根據測算，通過基金(jin)方式，政府出資(zi)1塊錢，可(ke)以帶動(dong)社會資(zi)本16塊錢。
管(guan)理模(mo)式、投(tou)資(zi)(zi)(zi)(zi)手段(duan)、投(tou)資(zi)(zi)(zi)(zi)方(fang)向……多領域(yu)的創新(xin)探(tan)索匯聚在一起，國(guo)(guo)有資(zi)(zi)(zi)(zi)本(ben)投(tou)資(zi)(zi)(zi)(zi)公(gong)司的形象清晰了起來。國(guo)(guo)務院國(guo)(guo)資(zi)(zi)(zi)(zi)委資(zi)(zi)(zi)(zi)本(ben)運營與收益管(guan)理局局長(chang)李冰評價稱(cheng)，國(guo)(guo)投(tou)是(shi)“最有投(tou)資(zi)(zi)(zi)(zi)公(gong)司氣質的央企”。
2014年7月(yue)，國投成(cheng)為黨的(de)十八大后(hou)首家國有資本投資公司改革試(shi)(shi)(shi)點企業。隨后(hou)，國投交出(chu)了“四試(shi)(shi)(shi)一加強(qiang)”（試(shi)(shi)(shi)方(fang)向、試(shi)(shi)(shi)機制、試(shi)(shi)(shi)管理、試(shi)(shi)(shi)監督(du)和(he)強(qiang)黨建）的(de)改革答卷，系統解答了國有資本投資公司干(gan)(gan)什么(me)、怎(zen)么(me)干(gan)(gan)、怎(zen)么(me)管理、如何監督(du)和(he)保駕(jia)護航、強(qiang)根鑄魂的(de)問題。
王會生認為，這次改革是國投多(duo)輪改革中(zhong)(zhong)，“最徹底、最系統、最深刻的(de)(de)。”對此，中(zhong)(zhong)央(yang)有關部門(men)的(de)(de)領導來國投調研后說，“在國投的(de)(de)權限范圍內，能改的(de)(de)都改了。”
這是(shi)對探路(lu)者最(zui)高程度的褒獎。
王會生把設立基金平臺作為國投的第三次重大變革，甚至稱其挽救了國投。圖為國投投資的寧德時代。供圖：寧德時代
投資高手
無(wu)論(lun)是(shi)產(chan)(chan)業公(gong)司還(huan)是(shi)投(tou)資公(gong)司，要衡量其商業模式成功與否，經濟效益無(wu)疑是(shi)最(zui)重要的指標。國投(tou)的答卷令人艷(yan)羨：2003年到2017年，國投(tou)資產(chan)(chan)、收入、利潤的年均增長分別為15%、18%、24%。
自國資委開展業(ye)績考核以(yi)來，國投連續(xu)14年獲(huo)得A級(ji)，王會(hui)生(sheng)本人連續(xu)4個任期獲(huo)得A級(ji)。在(zai)央企中(zhong)(zhong)，14A企業(ye)共有8家，在(zai)央企在(zai)職領(ling)導中(zhong)(zhong)，王會(hui)生(sheng)的(de)這(zhe)份榮譽(yu)是唯一的(de)。
出色的(de)業績，得益于王會生的(de)“第六感”——他總能在(zai)合(he)適的(de)時機選擇(ze)合(he)適的(de)行業和項(xiang)目(mu)，哪(na)怕當時這些項(xiang)目(mu)看起(qi)來并不起(qi)眼。對此他說：“戰略超(chao)前是我個人感到最自豪的(de)事”。
最典型的(de)(de)案例是雅礱江水(shui)電(dian)。雅礱江水(shui)電(dian)前身是二灘水(shui)電(dian)站(zhan)。這座(zuo)集全球水(shui)電(dian)行業之力(li)建設起來的(de)(de)電(dian)站(zhan)1998年(nian)投產后，因為電(dian)力(li)無法外銷，四川又無力(li)消(xiao)納，短短幾年(nian)虧損將近30億(yi)元。有專家預計，扭虧至(zhi)少要15年(nian)。
2003年(nian)，剛(gang)剛(gang)接任國投(tou)總(zong)經理的(de)王(wang)會生(sheng)，向國家發(fa)(fa)改委提(ti)出(chu)了雅礱(long)江(jiang)整條流(liu)域(yu)梯(ti)級、分(fen)段(duan)開(kai)發(fa)(fa)的(de)構想，理由是“一個(ge)投(tou)資主體滾(gun)動開(kai)發(fa)(fa)一條流(liu)域(yu)，是幾百年(nian)來世界水電(dian)發(fa)(fa)展史總(zong)結出(chu)來的(de)一條規律(lv)。”之后，他在(zai)雅礱(long)江(jiang)流(liu)域(yu)的(de)方家溝提(ti)出(chu)“加速開(kai)發(fa)(fa)雅礱(long)江(jiang)，再創二(er)灘(tan)新輝煌”，并規劃了分(fen)四個(ge)階段(duan)滾(gun)動開(kai)發(fa)(fa)的(de)遠(yuan)景計劃。
當時，國投雖是雅礱(long)江公司(si)的(de)董事長單位(wei)，但股(gu)權(quan)與(yu)四(si)川(chuan)方面一(yi)樣為48%，還有(you)4%股(gu)權(quan)在華電集團手里(li)。三家股(gu)東利益不一(yi)致，時常(chang)扯(che)皮(pi)，甚至(zhi)連續3年無法正常(chang)召開董事會(hui)。
這成為王會生心頭一根(gen)刺，“股權問題(ti)不(bu)(bu)解決，企(qi)業不(bu)(bu)能正常發(fa)展(zhan)，也很難向投資者交(jiao)代。”
汶川(chuan)(chuan)(chuan)大地震后的(de)(de)一個(ge)雨(yu)夜，半夜三點醒來(lai)的(de)(de)王會(hui)生連夜給四(si)川(chuan)(chuan)(chuan)省委主要領導(dao)寫了一封長信(xin)，表(biao)示(shi)國投(tou)愿意提供無(wu)息貸款，支持(chi)四(si)川(chuan)(chuan)(chuan)災后重建，希望四(si)川(chuan)(chuan)(chuan)放棄4%股權(quan)的(de)(de)優先購(gou)買權(quan)。四(si)川(chuan)(chuan)(chuan)省委對此表(biao)示(shi)支持(chi)。
經(jing)過艱苦談判(pan)，2010年，王會生(sheng)下決心(xin)，用(yong)10億元換(huan)回4%的股權，持股52%，成為控股股東。雅(ya)礱江水電的股權關系終(zhong)于理順(shun)，這成為王會生(sheng)最開心(xin)的時刻(ke)之一(yi)。
投(tou)資羅鉀，是王會生感到自豪的又一個項目。
鉀是農作物生長中不可或缺的元素。2002年(nian)，尚是國投副總的王會生組(zu)織人員對(dui)全國化肥市(shi)場進行深(shen)入調查，得出的結論是鉀肥最(zui)緊缺，國家最(zui)需要。
2004年，當德隆系控制的羅(luo)布(bu)(bu)泊鉀肥(fei)項目(mu)陷入(ru)困境后(hou)，王會生果(guo)斷出手。他(ta)多次趕赴新疆，反復對(dui)當地黨(dang)委、政府領導闡述國(guo)投布(bu)(bu)局鉀肥(fei)領域(yu)的決心和實力，最終在多方博(bo)弈中，拿到了羅(luo)鉀開發權(quan)。
為了爭取地方政府和企(qi)業的信任，在正(zheng)式簽(qian)署增資擴(kuo)股協(xie)議前，王(wang)會生拍板，向羅(luo)鉀公司提(ti)供2000萬元流動(dong)資金(jin)，解決了企(qi)業的燃眉之急(ji)，得到(dao)干部員工的由衷認可。
包括雅(ya)礱江、羅鉀在內(nei)的幾項重大投資(zi)，給國(guo)投帶來了良(liang)好收益：2014年(nian)至今(jin)，雅(ya)礱江水(shui)電每年(nian)利潤(run)都超過70億元；2010年(nian)至今(jin)，國(guo)投羅鉀累計實現利潤(run)超過120億元。
有(you)人羨(xian)慕(mu)國投(tou)，能夠(gou)拿到這樣的優勢資(zi)源(yuan)。實際上，每(mei)個(ge)項目都是一塊難啃的硬骨頭。王會生靠的是什么(me)？
要成事，可以(yi)生氣(qi)，但不能放(fang)棄。在商務談判中，王會生遇到過(guo)各式各樣(yang)的人，刁(diao)難、排(pai)擠(ji)，口頭或間接施(shi)壓。但不管再(zai)難再(zai)痛苦(ku)：“可以(yi)生氣(qi)，但不能放(fang)棄，生完氣(qi)照樣(yang)還要想辦法解決(jue)”——上任那天他就知道，自(zi)己已經成為(wei)國投最后的墻角，無(wu)路可退，“必須把事干成”。
善于(yu)捕捉(zhuo)關鍵信(xin)息，對全(quan)局的(de)(de)把(ba)握能力也是(shi)王(wang)會(hui)生總能發現優質項目的(de)(de)重要因素。在原國家(jia)(jia)計委工作多年，讓他養成(cheng)了(le)從全(quan)局思考企業(ye)發展路徑的(de)(de)習(xi)慣。時至今日，每次參加(jia)黨和國家(jia)(jia)的(de)(de)重要會(hui)議，王(wang)會(hui)生的(de)(de)本子(zi)上都記得密密麻麻，回來就(jiu)跟(gen)班(ban)子(zi)成(cheng)員分析(xi)，有哪些新的(de)(de)趨勢和苗頭，國投(tou)未來的(de)(de)方向(xiang)如何調(diao)整。
危機(ji)感時刻縈繞在心頭，也是他(ta)的重要(yao)特質。二次創業結(jie)束后，王會生認為(wei)，國投依靠電力、煤炭、港口等傳統(tong)產業和(he)傳統(tong)發(fa)展(zhan)方式已經難(nan)以為(wei)繼(ji)，因此，他(ta)在內部(bu)大聲(sheng)呼(hu)吁，“我們被困住了，一定要(yao)突圍”。
2018年8月，國投獲得(de)14A時，王會生再次提醒說(shuo)：“我們(men)面臨的經(jing)營形(xing)勢錯綜復雜，轉型(xing)發展的壓力前所未(wei)有”。
2003年至(zhi)今，在國投(tou)前行的道路(lu)上，王會生就像船上的瞭望員，總是在關鍵的時(shi)(shi)候提醒國投(tou)人重振精(jing)神(shen)，及時(shi)(shi)捕捉有利的風向、潮流(liu)，讓國投(tou)這艘大(da)船始終(zhong)平穩、快(kuai)速地向前行駛。
超強使命感
上(shang)任之初，王會生說(shuo)：“我的目標就四條(tiao)，企業有(you)效益，國家(jia)滿意(yi)(yi)；公(gong)司(si)有(you)影響，社會滿意(yi)(yi)；遵紀守法，合作(zuo)伙伴滿意(yi)(yi)；收(shou)入有(you)增(zeng)長(chang)，員工滿意(yi)(yi)。”
2004年，王會生力排眾議(yi)，行(xing)使一票否決權(quan)，否定了天津一個(ge)“進去就掙錢”的房地(di)產項(xiang)目。此后國(guo)投一直沒有涉足房地(di)產行(xing)業。
2008年(nian)起，王會生4次向全國(guo)(guo)政(zheng)協遞交提案(an)，呼吁(yu)國(guo)(guo)家重視海(hai)(hai)水(shui)淡化(hua)。2009年(nian)起，國(guo)(guo)投開(kai)始在天津(jin)北疆煮海(hai)(hai)求(qiu)水(shui)，同時(shi)開(kai)始研發國(guo)(guo)產化(hua)裝置。該(gai)項目二期投產后，將成為全國(guo)(guo)最大的海(hai)(hai)水(shui)淡化(hua)基地。
目前，因為(wei)淡化水價格(ge)尚(shang)未理順，該項(xiang)目承擔著不小的虧(kui)損，對(dui)此(ci)，王會生(sheng)表示，淡水資(zi)源關系國家(jia)安全，國投的付出是值得的。
當然(ran)，國(guo)投的(de)絕大(da)多(duo)數投資，找到了經(jing)濟效益和社會效益之間的(de)平衡點。用王會生的(de)話說，只有大(da)多(duo)數項目賺錢，才有能力布局海水淡化(hua)這樣暫時不盈(ying)利的(de)項目。
2012年，當國(guo)(guo)務院(yuan)確定(ding)要(yao)在14個連片貧(pin)(pin)困地區進行產業扶(fu)貧(pin)(pin)，征求王會(hui)生(sheng)意見國(guo)(guo)投(tou)能否牽頭時，王會(hui)生(sheng)沒有絲(si)毫猶豫。隨(sui)即，國(guo)(guo)投(tou)先后出資20億元(yuan)，發起了貧(pin)(pin)困地區產業發展基(ji)金和央企扶(fu)貧(pin)(pin)基(ji)金，并管理這兩支基(ji)金。
“通(tong)過產(chan)(chan)業(ye)扶(fu)貧(pin)(pin)基金，我們探索出這樣一條(tiao)路——通(tong)過打通(tong)產(chan)(chan)業(ye)上下游(you)企(qi)業(ye)、聯(lian)合地方政府(fu)、設(she)立(li)子基金等模式，為貧(pin)(pin)困地區(qu)和貧(pin)(pin)困群眾建(jian)起(qi)搬不走的銀(yin)行。”王會生說，產(chan)(chan)業(ye)扶(fu)貧(pin)(pin)基金以保本微利(li)的方試運作(zuo)，更(geng)具可持續性。
黨的十八大(da)(da)以后，王會(hui)生(sheng)提(ti)出要聚(ju)焦“命脈”和“民(min)生(sheng)”領域(yu)(yu)。國投以基(ji)金方式投資寧德時代(dai)、寒武紀(ji)、信達生(sheng)物、華大(da)(da)基(ji)因等(deng)多家獨角獸企業，在雄安新區(qu)、粵港澳大(da)(da)灣區(qu)、一(yi)帶一(yi)路(lu)(lu)、二次振興東北等(deng)國家區(qu)域(yu)(yu)布局(ju)中搶占先(xian)機。“國投大(da)(da)的思路(lu)(lu)，跟國家戰略完全(quan)吻合”。
黨的(de)十九大之(zhi)后，王會(hui)生提出(chu)，國(guo)(guo)投的(de)使命就是“為(wei)(wei)美好生活(huo)補短板(ban)(ban)，為(wei)(wei)新興產業做導向。”此后，國(guo)(guo)投的(de)投資(zi)進一步聚(ju)焦到健(jian)康(kang)養老(lao)、檢驗(yan)檢測、先進制造(zao)和智能制造(zao)等國(guo)(guo)家的(de)短板(ban)(ban)領(ling)域(yu)。
使命(ming)感，是王會(hui)生由內而外的(de)一(yi)(yi)種(zhong)本能。一(yi)(yi)方面是因為在央企工作多年，用他的(de)話說(shuo)：“央企的(de)稱號(hao)就(jiu)是最大的(de)社會(hui)責任”；另一(yi)(yi)方面也(ye)跟他早(zao)年的(de)經歷密不可分。
王(wang)會生在黑龍江插隊時住過馬(ma)架子，冬天經常被凍醒。一(yi)到夏天，蚊子咬(yao)得(de)成夜睡(shui)不著，加上凌晨兩三點天一(yi)亮，就得(de)下地干活。“困(kun)得(de)睜不開眼，就學著卷旱(han)煙抽，嗆得(de)滿臉是淚”。站在三天鏟不到頭(tou)的地壟溝里，他看不到盡頭(tou)，更看不到希望。
改革(ge)開放和(he)恢(hui)復高考，給了王會(hui)生改變(bian)命運的機會(hui)。
王(wang)會(hui)生剛(gang)上班(ban)時，物資供應還很緊張。發(fa)點大(da)米票(piao)，“大(da)人舍不得吃，留給孩子熬粥喝(he)。”當時他(ta)住在勁松，上下班(ban)都是騎自行車(che)，單(dan)程要蹬(deng)七十分鐘。路上看見一(yi)輛(liang)汽(qi)車(che)，能羨慕半天(tian)(tian)，“從(cong)沒(mei)敢想(xiang)過，有一(yi)天(tian)(tian)能有一(yi)輛(liang)自己的汽(qi)車(che)。”
作為改革開(kai)放(fang)的受益者，王會生(sheng)認(ren)為，“我們有什么理(li)由不好好干(gan)，為國家、社會做點貢獻呢？”
東北漢子有心人
上任第(di)一(yi)年(nian)工作總結(jie)時，王會生就(jiu)開(kai)始思(si)考：我們這么辛苦干，為(wei)(wei)(wei)了什(shen)么？他說，國(guo)(guo)投的發(fa)展(zhan)一(yi)為(wei)(wei)(wei)國(guo)(guo)家(jia)、二為(wei)(wei)(wei)社會，也要(yao)惠及全體員工。“我跟(gen)人力資源(yuan)部講，對(dui)老同志要(yao)對(dui)待自(zi)己(ji)父(fu)母，對(dui)新員工要(yao)向(xiang)對(dui)自(zi)己(ji)子女一(yi)樣看待”。這就(jiu)是國(guo)(guo)投“為(wei)(wei)(wei)出資人、為(wei)(wei)(wei)社會、為(wei)(wei)(wei)員工”宗旨的由來。
他是這(zhe)么(me)說的(de)，也是這(zhe)么(me)做(zuo)的(de)。
王(wang)會生剛一上(shang)任，就(jiu)遇上(shang)非典爆(bao)發。有幾(ji)(ji)個員(yuan)工被隔(ge)離了，王(wang)會生就(jiu)帶人(ren)去(qu)看望(wang)，去(qu)送菜送飯。公司要給員(yuan)工發口罩和(he)預防藥，一人(ren)一份。“家里(li)要有老人(ren)呢(ni)？你(ni)能躲(duo)起來(lai)偷偷喝？”王(wang)會生建(jian)議(yi)，家里(li)有幾(ji)(ji)口人(ren)就(jiu)發幾(ji)(ji)份。
2003年(nian)8月，新招聘的(de)三(san)位大(da)學(xue)(xue)生(sheng)發了工資(zi)要(yao)(yao)還助學(xue)(xue)貸款，導致生(sheng)活困難，王會生(sheng)聽聞后(hou)，當即(ji)決定由公司(si)代還。同時(shi)他(ta)對這(zhe)三(san)位員工說：“公司(si)不會讓你(ni)們簽‘賣(mai)身契(qi)’。你(ni)們覺得公司(si)有前景，就好(hao)好(hao)干。要(yao)(yao)覺得不行也可以另尋高枝。”后(hou)來，他(ta)們都(dou)成(cheng)為(wei)國(guo)投的(de)業務骨(gu)干。
王會生(sheng)對離(li)退(tui)休老同(tong)志(zhi)說：“國(guo)投(tou)的(de)今天有(you)你們(men)(men)的(de)功勞(lao)，一定(ding)要讓大(da)家活得體(ti)面(mian)。”國(guo)投(tou)為離(li)退(tui)休員工提供(gong)了活動場所，中(zhong)午還提供(gong)午餐。每年年終、年中(zhong)兩(liang)次向老同(tong)志(zhi)匯報國(guo)投(tou)的(de)發展變(bian)化，過年時送點香(xiang)腸(chang)燒雞等年貨。他們(men)(men)說：“我們(men)(men)過的(de)比誰都幸福(fu)”。
面對青(qing)年員工，王會(hui)生經常向大家分享自(zi)己的人生經歷(li)和成功秘訣，“一(yi)是(shi)融(rong)入集體，二(er)是(shi)干(gan)一(yi)樣(yang)像一(yi)樣(yang)”。
插(cha)隊時，整(zheng)個(ge)大隊只有王(wang)會生一個(ge)下鄉青年，“干不(bu)好就(jiu)入不(bu)了黨(dang)，上不(bu)了大學招不(bu)了工”。于是，他處(chu)處(chu)用心,無論(lun)犁(li)地、割麥、趕(gan)大車,各方面要做到(dao)最好。到(dao)了冬(dong)天(tian)還要跟大家一起去(qu)縣(xian)城的(de)公(gong)廁(ce)搶糞(fen)(fen)，刨(bao)糞(fen)(fen)坑經(jing)常濺(jian)得滿身糞(fen)(fen)渣子。因為表現好，第(di)二年王(wang)會生就(jiu)入了黨(dang)，當上了團支部書記、民兵營長。
到國家(jia)計(ji)委時，王會生已31歲。很多(duo)比他年(nian)(nian)齡小(xiao)的(de)同事已經當上(shang)了處長，他還(huan)是個“大頭兵”。“怎么讓人認可？啥事還(huan)得拔尖(jian)。”王會生每年(nian)(nian)報送的(de)統(tong)計(ji)數據和文字材料(liao)，從來沒出過差錯。他所在(zai)的(de)能源處，被(bei)稱為免檢(jian)處。
王會生46歲就(jiu)當(dang)(dang)上了國投一把(ba)手，是(shi)當(dang)(dang)時最年(nian)輕的(de)中管央企一把(ba)手。對他(ta)的(de)言傳(chuan)身(shen)教，國投青年(nian)員工感慨很深，“我們發自內心地把(ba)他(ta)當(dang)(dang)成偶像(xiang)。”
作為一(yi)個性(xing)情直爽、愛憎分明(ming)的東北(bei)漢子，也有發火(huo)的時候。一(yi)些(xie)事情執行不(bu)下去或(huo)者推進(jin)緩慢，他(ta)拍過桌子，摔過打火(huo)機，訓哭過好幾位高管。“想(xiang)明(ming)白的事要干，就要干好；看準了想(xiang)不(bu)明(ming)白也要干，而且要干成。市場瞬息萬(wan)變，哪有那么多時間讓你(ni)想(xiang)明(ming)白？”
當然，大(da)家干得好，王(wang)會(hui)(hui)生也不(bu)掩飾自己。在羅布泊的地窩子(zi)里(li)，在雅礱江畔的帳篷里(li)，聽駐外員(yuan)工(gong)講述(shu)工(gong)作艱辛時，王(wang)會(hui)(hui)生總會(hui)(hui)感(gan)動得落淚。他說，“國(guo)投(tou)的文(wen)化不(bu)是溜須拍馬的文(wen)化，是干事(shi)的文(wen)化。誰干得好，就會(hui)(hui)肩(jian)負更(geng)大(da)的使命(ming)”，因此(ci)國(guo)投(tou)這幾年(nian)提拔、重用了一批重大(da)項目、艱苦地區的干部。
王會生(sheng)希望，國投這個(ge)大家庭，要(yao)把“健(jian)康”放(fang)在首位(wei)。“誰(shui)搞歪門邪(xie)道，就把誰(shui)踢出去”。
十幾年(nian)來(lai)，王(wang)會生堅持每年(nian)講黨課，主要是講作風(feng)、抓(zhua)班子。因為(wei)重(zhong)視作風(feng)建(jian)設，集團層面沒有出(chu)現嚴重(zhong)的(de)違法違紀現象，這為(wei)其健康持續發展提供了政(zheng)治保障(zhang)，也(ye)為(wei)國(guo)投(tou)的(de)百年(nian)老店(dian)夢(meng)打(da)下了牢固(gu)的(de)文化基礎。(國(guo)資報告記者 劉青山)