文(wen)章來源(yuan)：《國(guo)資報告》雜志 發布時間：2019-12-11
關愛員工(gong)，并不意味著劉明忠為首(shou)的(de)一重(zhong)新(xin)班子是和稀泥的(de)好(hao)好(hao)先生。他們有(you)菩薩心腸(chang)，更有(you)霹靂手段。
在(zai)劉明忠(zhong)看來，一(yi)重改(gai)革(ge)(ge)的出(chu)路(lu)在(zai)于市場(chang)化，而市場(chang)化改(gai)革(ge)(ge)千頭(tou)萬(wan)緒，但是(shi)歷史證(zheng)明，改(gai)革(ge)(ge)往往要(yao)從收(shou)入(ru)分配(pei)領(ling)域開(kai)(kai)始(shi)，從選人(ren)用人(ren)開(kai)(kai)始(shi)。“對于一(yi)重這樣的老國企(qi)，三項制度改(gai)革(ge)(ge)是(shi)激發(fa)企(qi)業(ye)發(fa)展活(huo)力和內(nei)生(sheng)動(dong)力的關(guan)鍵(jian)。”找到(dao)解決問題的牛鼻子之后，劉明忠(zhong)給一(yi)重開(kai)(kai)出(chu)了一(yi)劑(ji)“全員(yuan)競聘”的猛藥。
三把火
“聽說沒？煉鋼廠整個班子(zi)都(dou)‘下(xia)課’了！”2016年6月，一重(zhong)人議(yi)論紛(fen)紛(fen)，這(zhe)在企業(ye)歷(li)史上(shang)從未有過。
2015年，煉(lian)鋼廠(chang)廢品率超(chao)過(guo)10%，僅此(ci)帶來的損失就超(chao)過(guo)8000萬元。上(shang)任半月后，劉明忠要求該廠(chang)四名正副廠(chang)長全部起立，重新競聘。
經(jing)過層層考核，原(yuan)來4位領導(dao)僅(jin)有1人成(cheng)功上(shang)崗，其他3人成(cheng)為一般員(yuan)工。與(yu)此同時(shi)，煉鋼廠(chang)原(yuan)生產辦主任關(guan)軍學(xue)競(jing)(jing)聘為煉鋼廠(chang)副廠(chang)長(chang)。關(guan)軍學(xue)說(shuo)，如果不是公開競(jing)(jing)聘上(shang)崗，生產辦主任上(shang)面還有助理，還要等(deng)組織推薦(jian)，“不知(zhi)道(dao)猴年馬(ma)月(yue)才能(neng)當上(shang)這個副廠(chang)長(chang)。”
煉鋼(gang)廠之后的第二個(ge)大動(dong)作，是成立了銷售總公司和(he)分支機構，原有(you)營銷系統各(ge)級領導干部全體(ti)起立，48個(ge)關鍵崗位全部實施了內部市場化選(xuan)聘(pin)，分支機構公開招聘(pin)的22名業務副總經理，有(you)10人在競聘(pin)中沒有(you)“坐下來”，淘汰率45.8%。
第三步的震動更(geng)大。2016年8月，一(yi)重拿出了(le)股份公司的三個副總裁職位(wei)，面(mian)向公司的9名高管后備人選進行競聘，打(da)破了(le)重要領導崗(gang)位(wei)一(yi)直(zhi)以來由(you)推薦選聘的慣例。
后放蘿卜先挖坑
三項制度改(gai)革(ge)也(ye)好，破“三鐵”也(ye)好，在(zai)中國改(gai)革(ge)開放(fang)史上(shang)，這并(bing)不(bu)是(shi)新鮮(xian)事物。上(shang)世紀(ji)90年代初，中國已經掀(xian)起過一場以此為中心的改(gai)革(ge)風潮。
不過，一(yi)重撿(jian)起的這一(yi)舊法寶(bao)，被賦予了很多新的內涵。
在個別單位試點(dian)和高層(ceng)示范的基礎(chu)上(shang)，一(yi)重開始(shi)把競聘上(shang)崗推廣到所有層(ceng)級和全部(bu)崗位，換句話說，實施了一(yi)場一(yi)重歷史上(shang)沒有出現(xian)過的全員(yuan)競聘上(shang)崗。
一重的全(quan)員競聘并不是(shi)簡單的起立(li)再坐下。而是(shi)先聘請了(le)外部專業機構，為(wei)一重設計了(le)更加(jia)符合市場需(xu)求的管控模式(shi)，并對原(yuan)有組織結(jie)構進行了(le)優化。
優化之后(hou)，一重的管(guan)理(li)層(ceng)級壓縮，崗位大幅削減。比如，總部(bu)部(bu)門從19個(ge)(ge)減少到13個(ge)(ge)，部(bu)門所(suo)屬的69個(ge)(ge)業務科室全(quan)部(bu)被(bei)取消，中(zhong)層(ceng)干部(bu)崗位從320個(ge)(ge)減少到192個(ge)(ge)。同時被(bei)撤銷的還有二級單(dan)位所(suo)屬制造(zao)廠生產(chan)工(gong)段、行政辦(ban)及生產(chan)管(guan)控中(zhong)心109個(ge)(ge)。全(quan)公司共削減崗位2355個(ge)(ge)，占比超過21%。
定(ding)(ding)崗定(ding)(ding)編之后，總(zong)數超過一(yi)萬的(de)(de)(de)一(yi)重人要(yao)在現有的(de)(de)(de)8000多個崗位中尋找自己(ji)的(de)(de)(de)位置(zhi)，找不到位置(zhi)的(de)(de)(de)，出(chu)局。
競(jing)聘之(zhi)前，周(zhou)金波在一(yi)重(zhong)資產財(cai)務(wu)部(bu)工作多年，從(cong)科員到科長(chang)(chang)再到部(bu)長(chang)(chang)助(zhu)理(li)，“已經拿上年薪了，挺(ting)舒(shu)服(fu)的。”改革(ge)后，財(cai)務(wu)部(bu)一(yi)正(zheng)二(er)副一(yi)助(zhu)理(li)變成了一(yi)正(zheng)一(yi)副，周(zhou)金波的崗(gang)位沒有了。競(jing)聘時，他排名第(di)三，排在他前邊的是原來的部(bu)長(chang)(chang)和(he)一(yi)位副部(bu)長(chang)(chang)，“他們(men)經驗更豐富，能力更強(qiang)，我心(xin)服(fu)口服(fu)”。周(zhou)金波成為了資產財(cai)務(wu)部(bu)的高級經理(li)。
在機關干(gan)部的(de)競聘過程中，有(you)40%的(de)人(ren)(ren)落選了(le)。他們中，有(you)95人(ren)(ren)像周(zhou)金波一樣通過“退長還(huan)員”，到(dao)業務崗位(wei)上任(ren)職。不過，周(zhou)金波并沒有(you)沮喪。“錢少(shao)了(le)，但是比以前(qian)干(gan)得更多了(le)，因為感覺(jue)企(qi)業有(you)希望了(le)，個人(ren)(ren)也有(you)希望了(le)。”
沒(mei)過多久(jiu)，一重鑄鍛鋼事業(ye)部招聘(pin)總會計師，參與競聘(pin)的(de)周(zhou)金(jin)波成功(gong)當選。他說，“如果沒(mei)有改革(ge)，即使從(cong)部長助理做到現在的(de)位置，也(ye)至少(shao)需(xu)要5年時(shi)間。”
最(zui)后，共計(ji)8626人(ren)成功競(jing)聘上(shang)崗，一重職工人(ren)數下降比例達20.9%。
對于沒有上崗(gang)的人(ren)，一重制定了提前退(tui)休、內部(bu)退(tui)養、離崗(gang)歇(xie)工、解除勞(lao)動合同、轉崗(gang)培(pei)訓、停薪留職6條職工安(an)置通道(dao)。其中大部(bu)分(fen)人(ren)選擇了內部(bu)退(tui)養。
通(tong)過減(jian)員，一重的管理人(ren)員下(xia)降到6.5%，比如人(ren)力資源部從17人(ren)減(jian)少(shao)到12人(ren)；生產一線(xian)人(ren)員占比從34.5%上升到57.2%；輔(fu)助人(ren)員從19.2%減(jian)少(shao)到7.9%。
通過(guo)減員，一重(zhong)在崗職工平均年(nian)齡由41歲降至(zhi)38歲，一批(pi)年(nian)輕干部(bu)脫(tuo)穎而出。2017年(nian)，有4名“80后”進入總部(bu)機(ji)關和二級單(dan)位領(ling)導班子，總數達到新提拔直管領(ling)導人(ren)員的四分(fen)之一。
通過(guo)減員，一重職能部(bu)門定(ding)位也發生了變(bian)化。劉明(ming)忠說，“原來更(geng)多是管理，總(zong)往下(xia)插手，現(xian)在是服(fu)務(wu)、指導、監督、決(jue)策。”
通過(guo)減(jian)員(yuan)(yuan)增效(xiao)，一重(zhong)干(gan)部員(yuan)(yuan)工的(de)心氣理(li)順了。一位受訪員(yuan)(yuan)工話說得(de)很直(zhi)接，“改革讓那(nei)些混日子的(de)混不下(xia)去(qu)了，能(neng)干(gan)的(de)更加有勁了。”
有人叫苦沒人喊冤
三項制度(du)改革開始之(zhi)前，有人提(ti)醒(xing)劉明忠(zhong)，不(bu)怕鬧出群(qun)體性事件么？不(bu)怕有人告你狀嗎？
劉明忠不怕，“只要是為大(da)多數人謀(mou)幸福，就沒(mei)什(shen)么可怕的。要有定力，思(si)前想(xiang)后就壞了。”
劉明(ming)忠的膽大是出了名的。
2005年，剛剛接任(ren)新興際(ji)華(hua)董事長一(yi)職不足兩月(yue)的劉明忠(zhong)就遇到了棘手任(ren)務。總后移交新興際(ji)華(hua)的部分(fen)(fen)軍需企業依法破產(chan)時，部分(fen)(fen)企業員工頻頻上(shang)訪，甚至還發生了圍堵鐵路的惡(e)性事件。
為了解決問題(ti)，劉(liu)明忠跟隨(sui)上(shang)訪人(ren)員返(fan)回秦皇(huang)島。在(zai)體育場里， 3000多名雖訴求不一，但(dan)情緒亢奮的(de)職工(gong)群眾抱著總后(hou)首長(chang)的(de)巨幅照片，一下子(zi)把劉(liu)明忠包圍在(zai)中間。“生是(shi)‘總后(hou)’人(ren)，死是(shi)‘總后(hou)’鬼”的(de)呼(hu)喊(han)此起彼伏(fu)。局面一旦失(shi)控，后(hou)果不堪設想(xiang)。
事后，劉明(ming)忠才知(zhi)道(dao)，出于對他安(an)全的考慮(lv)，國務院國資委分管領(ling)(ling)導每隔15分鐘與現場的集團辦公室主任聯系一次，半個小時向中央(yang)領(ling)(ling)導匯報一次，直至對話結束(shu)。期間，僅中央(yang)政(zheng)治局以上的領(ling)(ling)導對此事的批(pi)示就有(you)30多件。
“那怎(zen)么辦？那也要堅持(chi)搞(gao)，不然新(xin)興際華就活不了。”在劉明忠等人的(de)努力下(xia)，新(xin)興際華的(de)員工(gong)從(cong)接近20萬人，減少(shao)到如今的(de)6萬多人，企業得以(yi)輕(qing)裝上(shang)陣。
經歷這樣(yang)的(de)嚴(yan)峻考驗之后，劉明忠自(zi)然不會在一(yi)重敗下陣(zhen)來。
一次，一位管理人員(yuan)因為(wei)嚴(yan)重違反規(gui)定(ding)，被公司給予停(ting)職檢查的處分。早會結(jie)束后，有(you)人找劉明忠說情，“這人是誰(shui)(shui)誰(shui)(shui)的親(qin)戚”。
“我不聽這個！”劉明忠態度堅決。他說(shuo)，一(yi)重是老企業(ye)，誰家都有(you)幾個親(qin)戚，企業(ye)要想健(jian)康(kang)發(fa)展，就不能(neng)考慮這些。
通過全員競聘，混日子的走了，能干的留下了，一重干部員工的心氣順了，笑容多了。
當然，改革(ge)(ge)只(zhi)有膽(dan)量是不夠(gou)的。劉(liu)明(ming)忠的第二句話(hua)是，“膽(dan)要(yao)(yao)大(da)，心要(yao)(yao)細(xi)”。一重(zhong)的三(san)項制(zhi)度改革(ge)(ge)，做(zuo)到了“系統(tong)謀劃、充分(fen)(fen)宣傳、地方支持、分(fen)(fen)步推進、黨委把關、陽(yang)光操作、出(chu)路暢通。”
改革開(kai)始前，劉(liu)明(ming)忠(zhong)要求相關部門(men)做(zuo)好籌劃，把可能出現的問(wen)題(ti)(ti)充分(fen)考慮到(dao)。比(bi)如，人力(li)資源部總經理張百(bai)忠(zhong)提出了(le)21個(ge)相關問(wen)題(ti)(ti)。交給劉(liu)明(ming)忠(zhong)不到(dao)一個(ge)小時，全部解答了(le)。
包(bao)含充分調研(yan)結果(guo)的改革方案(an)制定后，通過廣播、報紙等方式進行了廣泛(fan)宣傳，基(ji)層(ceng)黨組織在此過程中發(fa)揮了重要作用。
與此(ci)同(tong)時，劉(liu)明(ming)忠找到黑龍江省和齊(qi)齊(qi)哈爾市主要領導，提出了一重的改革計(ji)劃。“改革肯(ken)定要動(dong)人(ren)，一重是老企(qi)業，有些(xie)人(ren)關(guan)系盤根錯(cuo)節，希望地(di)方(fang)政(zheng)府(fu)充分理解和支持。”
盡管(guan)一重(zhong)分流了(le)兩(liang)千多人，但(dan)沒(mei)有一個地(di)方政府領(ling)導找到劉(liu)明忠(zhong)說情打招呼。
按照(zhao)設計，一重的改革分步推(tui)進。“競(jing)聘(pin)先從領導身(shen)邊(bian)和(he)機關干部(bu)開始”，一重人力資源部(bu)總經理張百忠說，其次是各分子(zi)公司和(he)事業部(bu)的管(guan)理崗，然后是各級單位(wei)的業務崗，最后是人數最多的技能崗位(wei)。
競聘(pin)上崗(gang)時，人才的標準由黨委制定，應(ying)聘(pin)前黨委對候選人進行考察(cha)。紀委則全程跟蹤監督。
無論何(he)種退(tui)(tui)出方式(shi)，劉明(ming)忠要求，要做好經(jing)濟(ji)補(bu)償，“退(tui)(tui)下(xia)的(de)，生活要有(you)保障(zhang)，社會(hui)上(shang)要有(you)尊嚴”。
更為關鍵的是，一重的三(san)項制(zhi)度改革做到了陽光(guang)操(cao)作，推行的是“2+5”選聘模式。也就是任何一個崗位(wei)競聘時，臺下至少(shao)7位(wei)評委，只能有兩名內(nei)部人，其(qi)余(yu)都來自外部。
比如(ru)，股份公司副總裁競聘時，一重(zhong)(zhong)邀請了(le)國資委和其(qi)他央企的專家領導，一重(zhong)(zhong)的評(ping)委為兩人。
周金波競聘財務部職(zhi)務時，臺下的(de)5位(wei)外部評委分(fen)別來自相關(guan)行(xing)業國企、咨詢機構(gou)專(zhuan)家，內部評委則是(shi)公司紀(ji)檢監(jian)察部門從評委數據(ju)庫里(li)隨機抽選的(de)。
重裝(zhuang)事業部重裝(zhuang)廠黨總支書(shu)記(ji)張(zhang)紅光(guang)說，重裝(zhuang)廠競聘天車工時，與(yu)之有業務關聯的起(qi)重工、機床工、裝(zhuang)配工當評委。要20個(ge)人，報名(ming)了(le)30人，那就按面試的成績排名(ming)。
競聘后，重(zhong)裝廠共減少了133人。“有(you)叫苦(ku)的，但沒有(you)喊冤的。”不止是重(zhong)裝廠，一重(zhong)的三項制度改(gai)革(ge)涉及上(shang)萬(wan)人，沒有(you)出現一起(qi)到集(ji)團公司上(shang)訪、告狀的。
通(tong)過這(zhe)一(yi)(yi)改革的(de)洗禮，“上崗要競聘”在一(yi)(yi)重形(xing)成(cheng)了共識并(bing)成(cheng)為常態。
兩個合同
成功上(shang)崗之后，一(yi)(yi)重(zhong)員(yuan)工并(bing)不能躺在(zai)崗位上(shang)睡大覺，他們還要(yao)考慮自己(ji)的(de)(de)錢袋子。干(gan)多干(gan)少一(yi)(yi)個樣的(de)(de)日子，在(zai)一(yi)(yi)重(zhong)已經(jing)一(yi)(yi)去不復返(fan)了。
劉明(ming)忠總結(jie)了(le)在新興際華改革(ge)的經驗(yan)，將“市場(chang)化(hua)選聘，契約化(hua)管(guan)理(li)，差異化(hua)薪酬，市場(chang)化(hua)退出”的理(li)念充分借(jie)鑒到一(yi)重的改革(ge)過程中，實施(shi)了(le)“一(yi)崗一(yi)契約、一(yi)年一(yi)考核”原(yuan)則。
一重普通員(yuan)工競(jing)聘上(shang)崗后(hou)，每人都(dou)要簽兩(liang)份合(he)同(tong)(tong)，一份勞(lao)動合(he)同(tong)(tong)、一份崗位合(he)同(tong)(tong)，以(yi)勞(lao)動合(he)同(tong)(tong)解(jie)決(jue)身份問題，以(yi)崗位合(he)同(tong)(tong)解(jie)決(jue)能力和(he)業績(ji)問題。
崗位(wei)合同(tong)中明確了工(gong)作職(zhi)責(ze)、任務(wu)指標等崗位(wei)達標要求，不達標的各(ge)級領導(dao)干部(bu)，解(jie)除崗位(wei)聘(pin)用合同(tong)，一律“退長還(huan)員(yuan)(yuan)”，只(zhi)保留(liu)相(xiang)應(ying)系列職(zhi)稱崗位(wei)和(he)《勞動合同(tong)》的普通員(yuan)(yuan)工(gong)身(shen)份。一般員(yuan)(yuan)工(gong)崗位(wei)職(zhi)責(ze)不達標，經兩次培訓(xun)上崗仍(reng)不合格的，解(jie)除崗位(wei)合同(tong)，同(tong)時解(jie)除勞動合同(tong)。
目前，一重(zhong)已解(jie)除崗位聘用合(he)同15人，解(jie)除勞動合(he)同10人。這徹底根除了一重(zhong)人“生是企(qi)(qi)業人、死是企(qi)(qi)業鬼(gui)”的(de)陳(chen)舊思(si)想，解(jie)決(jue)國(guo)有企(qi)(qi)業人員活力和(he)動力不足的(de)問題。
嚴管干部
劉明忠認為，管(guan)理也好、考核也罷，必須抓住主要(yao)(yao)矛盾，也就是各級(ji)管(guan)理者尤其是主要(yao)(yao)負責人，“普通員(yuan)工能(neng)決定(ding)的(de)東西很少，改革(ge)主要(yao)(yao)還是要(yao)(yao)改革(ge)干部。”
因此，一重(zhong)在(zai)管理者的崗(gang)位合(he)同中，在(zai)政治(zhi)品性(xing)、考核(he)指標、職工(gong)隊伍建(jian)設、產品質量、交(jiao)貨期(qi)、安全(quan)環(huan)保以及廉潔從業等七個方面劃出(chu)紅(hong)線，一旦觸(chu)碰紅(hong)線就嚴肅處(chu)理。
比如，天津(jin)重工原領導班子因經營持續不力而先后(hou)進行兩輪調整，其中一次甚至“全(quan)體摘帽(mao)”。
“一般來(lai)說，再(zai)差的班子，換三遍也(ye)能好起(qi)來(lai)。”這是劉明(ming)忠多(duo)年來(lai)的經驗之談，“實在不行，單位消滅。”
目前，一(yi)(yi)重所屬天津重工整體(ti)運營明顯好(hao)轉且超額完成了年度經(jing)濟指(zhi)標，成為一(yi)(yi)重為數不多(duo)的集(ji)團先進單位之一(yi)(yi)。
再比如前文提到(dao)的煉(lian)(lian)鋼(gang)(gang)廠，換了領導班子后，使(shi)得噸(dun)煉(lian)(lian)鋼(gang)(gang)成(cheng)本由(you)7442元(yuan)降低到(dao)5000余元(yuan)，按年產(chan)30萬噸(dun)鋼(gang)(gang)水計算，每(mei)年可直接節(jie)約(yue)成(cheng)本超(chao)5億(yi)元(yuan)左右，廢品率降低了，產(chan)能和效(xiao)率提升了。
今(jin)年5月(yue)，技術專(zhuan)家劉伯鳴競聘為(wei)為(wei)水鍛廠副(fu)廠長。“以前下班可(ke)以吃點喝點，現在六點半到晚(wan)上十點都在忙(mang)。”劉伯鳴說，他(ta)不(bu)只(zhi)要(yao)管生產，還得跟外部單(dan)位溝通。因(yin)為(wei)著急(ji)上火，鼻子都爛了(le)。
五條通道
之(zhi)前，一(yi)(yi)重的管理人員(yuan)占比幾乎達到三分之(zhi)一(yi)(yi)，管理崗成為(wei)最搶手的職位——不只是一(yi)(yi)重，好(hao)多國(guo)企都是一(yi)(yi)樣。其次搶手的，是營銷(xiao)崗位，收入又高(gao)又風光。
劉明忠(zhong)分析(xi)認為，造成(cheng)這樣局面(mian)的根本原(yuan)因，是(shi)國有企業缺(que)乏更多的上升空間(jian)，當干(gan)部又沒有什么壓力。他認為，要徹底(di)扭轉(zhuan)這種局面(mian)，一是(shi)要增強(qiang)對(dui)干(gan)部的管理考核(he)，二是(shi)要打(da)通其他職業門類的上升通道。
改變是從技(ji)術和技(ji)能領域開始的(de)。
劉(liu)(liu)(liu)明忠上任后的第三個月，一重下發文(wen)件，要求推(tui)選(xuan)若干(gan)名首席(xi)(xi)技術專家和(he)首席(xi)(xi)技能(neng)大師。經過(guo)20多(duo)(duo)位(wei)專家的多(duo)(duo)輪推(tui)選(xuan)，包括(kuo)劉(liu)(liu)(liu)伯鳴在(zai)內(nei)的3人當(dang)選(xuan)首席(xi)(xi)技能(neng)大師。當(dang)選(xuan)后，劉(liu)(liu)(liu)伯鳴每個月可(ke)以多(duo)(duo)拿(na)3000元津貼，首席(xi)(xi)技術專家可(ke)以多(duo)(duo)拿(na)5000元。
在他們(men)之下，技術(shu)、技能人才分為若干等(deng)級(ji)。只要有能力，不用(yong)當干部(bu)也(ye)能有地位、拿高薪。
比(bi)如，一重所(suo)屬(shu)天津公(gong)司(si)的(de)技(ji)術總監是一重評選出的(de)大國工(gong)匠，每(mei)年加6萬(wan)元津貼(tie)之外，還享受(shou)所(suo)在公(gong)司(si)正職(zhi)領(ling)導待(dai)遇。
當然他(ta)們(men)的(de)(de)(de)津(jin)貼不(bu)能白拿。以(yi)劉(liu)伯鳴為例，他(ta)每(mei)(mei)季(ji)(ji)度承擔(dan)3項技術課題，他(ta)手頭正在(zai)做的(de)(de)(de)項目是支承輥瘦身(shen)。“在(zai)保證產品性能不(bu)變的(de)(de)(de)前提(ti)下，支承輥減輕了5噸，可(ke)以(yi)節約(yue)5萬元(yuan)，縮短(duan)10天工(gong)期(qi)”，劉(liu)伯鳴說(shuo)，這(zhe)樣的(de)(de)(de)支承輥每(mei)(mei)季(ji)(ji)度要(yao)生產一(yi)百多根(gen)，每(mei)(mei)年可(ke)以(yi)降本約(yue)兩千萬元(yuan)。
習近平在(zai)一(yi)重視察期(qi)間，劉伯鳴代表(biao)一(yi)重勞模第一(yi)個(ge)跟總(zong)(zong)書(shu)記(ji)握(wo)手，并向總(zong)(zong)書(shu)記(ji)介(jie)紹了一(yi)重技術人員(yuan)打破國外壟(long)斷(duan)、進行(xing)自主創新(xin)、降低生產成本(ben)的(de)情況(kuang)，總(zong)(zong)書(shu)記(ji)稱他為(wei)“有功(gong)之臣”。
現(xian)在，一重的(de)大(da)國(guo)工匠(jiang)(jiang)和首席技(ji)能大(da)師(shi)的(de)評選還在持續并且改進。按(an)照構想，到“十三五”末的(de)時(shi)候(hou)，大(da)國(guo)工匠(jiang)(jiang)要達到20人，首席技(ji)能大(da)師(shi)要達到80名。
“每年(nian)都要考(kao)核，不(bu)符合規定的及時(shi)退出”，張百(bai)忠說。
2017年(nian)，一重的人(ren)才分類增加到(dao)四種，除了管(guan)理、技(ji)術、技(ji)能(neng)之外，還增加了營銷。到(dao)了2018年(nian)，黨務人(ren)員也正在被列入其(qi)中。五種行當，各有檔級，各有要求。
在(zai)不斷改革(ge)人(ren)事(shi)制度(du)的同時，一重(zhong)也(ye)在(zai)完善薪酬分(fen)配體系，建立正(zheng)常(chang)的工資增長機制，一重(zhong)人(ren)的積極性(xing)被明顯(xian)調動了起來。
不過，劉明(ming)忠認為，一(yi)重的三(san)項制(zhi)度改(gai)革只取(qu)得了階段(duan)性(xing)成果，應(ying)該繼續深化。下一(yi)步，要在內(nei)部(bu)市(shi)場化選聘基礎上，不斷擴(kuo)大(da)外部(bu)市(shi)場化選聘比(bi)例，以及(ji)探索股權(quan)鼓勵、利潤分成等手段(duan)，進(jin)一(yi)步調動干部(bu)員工(gong)的積極性(xing)。
推進大集體改革 消除企業發展最大隱患
1978年開始，為了(le)安置返城知(zhi)青，解(jie)決(jue)城市(shi)待業青年就(jiu)業問題。大(da)批國有企(qi)業辦起(qi)了(le)大(da)集體企(qi)業，一重也不例外。“大(da)集體企(qi)業使(shi)用了(le)大(da)廠的土地(di)、設(she)備，依托大(da)廠生存，但(dan)產(chan)權關(guan)系并不清(qing)晰”，一重工會主席(xi)劉長韌說(shuo)。
1982年起，一重(zhong)的(de)廠(chang)辦大(da)集(ji)(ji)體就開始走下坡路。多(duo)年前，一重(zhong)的(de)68家大(da)集(ji)(ji)體企業就都(dou)已經(jing)停產，員工自謀生(sheng)路了。因為養老、醫(yi)療(liao)等問題沒有得到解決，廠(chang)辦大(da)集(ji)(ji)體職工成(cheng)為國企改革的(de)重(zhong)要不穩(wen)定因素。
在劉明忠上任之前(qian)，大集體員工時常上訪。“這個問題不解決(jue)，一重(zhong)的(de)健康發(fa)展(zhan)就實現不了(le)。”劉明忠決(jue)定，加(jia)快推進廠(chang)辦大集體改革。
在此之前，一重已對(dui)大集體摸過底，也試圖推進，但因(yin)為(wei)涉(she)及人(ren)員太多，始終下不了(le)狠心(xin)。具(ju)體經辦(ban)人(ren)對(dui)劉明忠表(biao)示，這個事太敏感(gan)了(le)，不好(hao)弄。“你(ni)弄不了(le)我找別人(ren)弄。”劉明忠毫不妥(tuo)協。
黑(hei)龍江(jiang)是國家確定(ding)的大集體改革試點省份，財(cai)政部(bu)、國資委(wei)和地(di)方政府都(dou)很支持這(zhe)一改革，并且(qie)有專項(xiang)經費。劉(liu)明忠要(yao)(yao)求，一定(ding)要(yao)(yao)依托地(di)方政策，用好國家政策，把好事(shi)辦好。
操作過程中，一重(zhong)很(hen)重(zhong)視(shi)改(gai)革的(de)公開透(tou)明(ming)。涉及到的(de)上萬(wan)大集體職工，身份核定后，在廠里張榜公布。然后逐一談話、簽字。簽字后就發放費用，同時解決了養(yang)老(lao)保(bao)險、醫療保(bao)險。盡管企業很(hen)困難，但劉明(ming)忠還是要求企業拿(na)出了一部(bu)分資金，對(dui)此(ci)進行支持(chi)。
2018年(nian)3月31日，一重完成了12408人的(de)安置工作，員工檔案移交到了齊(qi)齊(qi)哈爾市社保機構。
整(zheng)體(ti)來看，一(yi)重的(de)(de)大(da)集(ji)體(ti)改革是順暢的(de)(de)，也是成功的(de)(de)。但是，過程中(zhong)也不乏驚險環節。有(you)一(yi)段時間，五六百人的(de)(de)游行隊(dui)伍拉著橫幅，高(gao)喊口號，就堵在一(yi)重的(de)(de)大(da)門口。還好，經過耐(nai)心溝通，最(zui)終沒有(you)出現其他過激行為。
一重的(de)大集體改(gai)革得到了國務委(wei)員王(wang)勇同志的(de)充分肯定(ding)。
此外(wai)，一重的(de)三供(gong)(gong)一業(ye)移交(jiao)工作也有較大進展。“三供(gong)(gong)”已(yi)經(jing)移交(jiao)完畢。還有30個(ge)社區19687戶102萬平米的(de)物業(ye)正在移交(jiao)。
甩下這(zhe)些歷史包袱之(zhi)后(hou)，一重可以輕(qing)裝上陣，搏擊風浪了。