文章來源(yuan)：《國資報(bao)告》雜志 發布時(shi)間：2019-12-11
關愛員工，并不意味著劉明忠為(wei)首的一(yi)重新班子是和稀(xi)泥的好好先生。他(ta)們(men)有(you)菩(pu)薩心腸，更有(you)霹(pi)靂手段。
在劉明(ming)忠看來，一(yi)重改革(ge)(ge)的(de)出路在于市(shi)場(chang)(chang)化，而(er)市(shi)場(chang)(chang)化改革(ge)(ge)千頭萬緒，但是(shi)歷(li)史證明(ming)，改革(ge)(ge)往往要(yao)從收入分配領(ling)域開(kai)(kai)始，從選人用人開(kai)(kai)始。“對(dui)于一(yi)重這樣的(de)老(lao)國企，三項制度改革(ge)(ge)是(shi)激發企業發展活(huo)力和內生動力的(de)關鍵(jian)。”找到解決(jue)問題的(de)牛鼻子之(zhi)后，劉明(ming)忠給一(yi)重開(kai)(kai)出了一(yi)劑“全員競聘”的(de)猛藥。
三把火
“聽說沒？煉鋼廠整個(ge)班子都‘下課’了！”2016年6月，一重人議(yi)論紛紛，這在企業歷史上(shang)從未有過。
2015年，煉鋼(gang)廠廢(fei)品(pin)率超過10%，僅此帶來的損失(shi)就超過8000萬元(yuan)。上(shang)任半月后，劉明忠要求該廠四名正副廠長全部起立，重新(xin)競(jing)聘。
經過層層考核(he)，原(yuan)來4位領導(dao)僅(jin)有1人成功(gong)上(shang)(shang)崗(gang)，其他3人成為一般員工。與此(ci)同時，煉(lian)鋼廠原(yuan)生產辦主任關(guan)軍學競聘為煉(lian)鋼廠副廠長。關(guan)軍學說，如(ru)果(guo)不是公(gong)開競聘上(shang)(shang)崗(gang)，生產辦主任上(shang)(shang)面還(huan)有助理，還(huan)要(yao)等組織(zhi)推薦，“不知道猴年馬月才能(neng)當上(shang)(shang)這個(ge)副廠長。”
煉鋼廠之后的(de)第二個大(da)動作，是成立(li)了(le)銷售(shou)總公司和分支機構，原(yuan)有營銷系統各級領(ling)導干部(bu)全體(ti)起立(li)，48個關鍵崗位(wei)全部(bu)實(shi)施(shi)了(le)內部(bu)市場化選聘，分支機構公開招聘的(de)22名業務副(fu)總經理，有10人在競聘中沒有“坐下來”，淘(tao)汰率45.8%。
第三步的震動更大。2016年8月，一重拿(na)出了股份(fen)公司(si)的三個副總裁職位，面向公司(si)的9名(ming)高管后(hou)備人選進行競(jing)聘，打破了重要領導崗位一直以來由(you)推薦選聘的慣(guan)例。
后放蘿卜先挖坑
三項(xiang)制度改革(ge)(ge)也(ye)好，破“三鐵”也(ye)好，在中國改革(ge)(ge)開放史上，這并不是新(xin)鮮事物(wu)。上世紀90年代初，中國已經掀起過一場以(yi)此為中心的改革(ge)(ge)風潮。
不(bu)過(guo)，一重(zhong)撿起(qi)的這一舊法寶，被賦予了(le)很(hen)多(duo)新(xin)的內涵。
在個別單位試(shi)點(dian)和(he)高層示范的(de)基礎(chu)上，一重(zhong)(zhong)開始(shi)把(ba)競聘上崗推廣到所有層級(ji)和(he)全部(bu)崗位，換(huan)句話說，實施了一場一重(zhong)(zhong)歷(li)史上沒有出現過的(de)全員競聘上崗。
一(yi)重的(de)全員競聘(pin)并(bing)不(bu)是(shi)簡單的(de)起立再(zai)坐下。而是(shi)先(xian)聘(pin)請了(le)外(wai)部(bu)專業機構(gou)(gou)，為一(yi)重設(she)計了(le)更加符合市場需求的(de)管控模式(shi)，并(bing)對原有(you)組織結構(gou)(gou)進行了(le)優化。
優化之(zhi)后，一重的管理層級(ji)壓(ya)縮，崗位大幅削減(jian)。比(bi)(bi)如，總部(bu)(bu)(bu)部(bu)(bu)(bu)門(men)從19個(ge)(ge)減(jian)少(shao)到13個(ge)(ge)，部(bu)(bu)(bu)門(men)所屬的69個(ge)(ge)業務科室全部(bu)(bu)(bu)被(bei)取消(xiao)，中(zhong)層干部(bu)(bu)(bu)崗位從320個(ge)(ge)減(jian)少(shao)到192個(ge)(ge)。同時被(bei)撤銷(xiao)的還有二級(ji)單位所屬制造廠生產工段、行政辦及生產管控中(zhong)心(xin)109個(ge)(ge)。全公司(si)共削減(jian)崗位2355個(ge)(ge)，占(zhan)比(bi)(bi)超過(guo)21%。
定崗定編之后，總數(shu)超(chao)過一(yi)萬的(de)一(yi)重人要(yao)在現有的(de)8000多個崗位(wei)中尋找(zhao)自己的(de)位(wei)置(zhi)，找(zhao)不(bu)到位(wei)置(zhi)的(de)，出局。
競(jing)聘之前(qian)，周(zhou)金波在一(yi)(yi)重資產財(cai)務部(bu)工作多年，從科員到(dao)科長(chang)再到(dao)部(bu)長(chang)助理(li)，“已經(jing)(jing)拿上年薪了，挺舒服的(de)(de)。”改革后，財(cai)務部(bu)一(yi)(yi)正二(er)副(fu)一(yi)(yi)助理(li)變成了一(yi)(yi)正一(yi)(yi)副(fu)，周(zhou)金波的(de)(de)崗位沒(mei)有了。競(jing)聘時，他排名第三，排在他前(qian)邊的(de)(de)是原來的(de)(de)部(bu)長(chang)和一(yi)(yi)位副(fu)部(bu)長(chang)，“他們經(jing)(jing)驗更豐富(fu)，能力更強，我心(xin)服口服”。周(zhou)金波成為(wei)了資產財(cai)務部(bu)的(de)(de)高級(ji)經(jing)(jing)理(li)。
在機關(guan)干(gan)部的(de)競聘(pin)過程中，有(you)40%的(de)人落選了(le)。他們中，有(you)95人像周金波一樣通過“退長還員”，到業務崗位上任(ren)職。不過，周金波并沒有(you)沮喪。“錢(qian)少了(le)，但是比以(yi)前干(gan)得更多了(le)，因為感覺企業有(you)希(xi)望(wang)了(le)，個人也有(you)希(xi)望(wang)了(le)。”
沒(mei)過多久，一重鑄鍛(duan)鋼事業部招聘(pin)總(zong)會計師，參與競聘(pin)的(de)周(zhou)金波成功當選(xuan)。他說(shuo)，“如果沒(mei)有(you)改革，即使從(cong)部長助理做到現(xian)在的(de)位置，也至少需要(yao)5年時間。”
最后(hou)，共計(ji)8626人(ren)成功(gong)競聘上崗(gang)，一重職工人(ren)數下降比例達20.9%。
對于沒有上(shang)崗(gang)的人，一重制(zhi)定了(le)提(ti)前退(tui)(tui)休(xiu)、內部退(tui)(tui)養、離(li)崗(gang)歇工、解除勞(lao)動合同、轉崗(gang)培訓、停(ting)薪留職6條職工安(an)置通(tong)道(dao)。其(qi)中大(da)部分人選擇了(le)內部退(tui)(tui)養。
通過減員(yuan)，一重的管理人(ren)(ren)員(yuan)下降到(dao)6.5%，比(bi)(bi)如人(ren)(ren)力資源部從17人(ren)(ren)減少到(dao)12人(ren)(ren)；生產一線人(ren)(ren)員(yuan)占比(bi)(bi)從34.5%上升到(dao)57.2%；輔助人(ren)(ren)員(yuan)從19.2%減少到(dao)7.9%。
通過減員，一重在崗職(zhi)工平(ping)均年(nian)齡由41歲(sui)降至38歲(sui)，一批年(nian)輕干部脫穎而出。2017年(nian)，有4名“80后”進入總(zong)部機(ji)關和二級單位領導(dao)班子，總(zong)數達到新提拔直管領導(dao)人員的四分之一。
通過減員，一(yi)重職能(neng)部門定(ding)位也發生了變化。劉明忠說，“原來更多是(shi)管(guan)理，總往下插手，現在是(shi)服(fu)務、指導、監(jian)督、決策(ce)。”
通過減(jian)員(yuan)增效，一重干部員(yuan)工(gong)的(de)心氣理順了。一位(wei)受訪員(yuan)工(gong)話(hua)說得很直接(jie)，“改革讓那些混日子的(de)混不下去了，能干的(de)更(geng)加有(you)勁(jing)了。”
有人叫苦沒人喊冤
三項制度(du)改革開(kai)始之(zhi)前，有(you)人提醒劉明忠(zhong)，不(bu)怕鬧出群體性事件么？不(bu)怕有(you)人告你狀嗎？
劉明(ming)忠不怕，“只要是為大(da)多數人謀幸福(fu)，就沒什么可(ke)怕的。要有定力，思前(qian)想后就壞(huai)了。”
劉明忠的膽(dan)大是出了名的。
2005年，剛剛接任(ren)(ren)新(xin)興際華董事長一職(zhi)不足兩月的(de)劉明忠就遇(yu)到了棘(ji)手任(ren)(ren)務。總后移交新(xin)興際華的(de)部分(fen)軍需(xu)企業依法破產時，部分(fen)企業員工頻頻上訪，甚至還發生了圍堵鐵(tie)路的(de)惡性事件。
為了解決(jue)問(wen)題，劉明忠跟隨上訪人員返回秦(qin)皇島。在體(ti)育場里， 3000多名雖(sui)訴求不一(yi)，但(dan)情緒亢奮(fen)的(de)職工群眾抱著總(zong)后(hou)(hou)首長的(de)巨幅照片，一(yi)下子(zi)把劉明忠包圍在中(zhong)間。“生是(shi)‘總(zong)后(hou)(hou)’人，死是(shi)‘總(zong)后(hou)(hou)’鬼(gui)”的(de)呼喊此(ci)起彼伏。局面一(yi)旦(dan)失控，后(hou)(hou)果不堪設想。
事后(hou)，劉(liu)明忠才知道(dao)，出于對他安(an)全(quan)的考慮，國(guo)務院國(guo)資委分管(guan)領(ling)(ling)導每(mei)隔15分鐘與(yu)現場的集團(tuan)辦公室主任(ren)聯系(xi)一次，半(ban)個小時向(xiang)中央領(ling)(ling)導匯報一次，直至對話結(jie)束。期間(jian)，僅中央政治局以上的領(ling)(ling)導對此事的批示(shi)就有30多件。
“那(nei)怎么辦(ban)？那(nei)也要堅(jian)持搞，不然新興際(ji)華就(jiu)活不了。”在劉明忠等人的(de)努力下，新興際(ji)華的(de)員工從(cong)接近20萬(wan)人，減少(shao)到如今的(de)6萬(wan)多人，企業得以輕(qing)裝上陣。
經(jing)歷這(zhe)樣(yang)的(de)嚴峻考驗之(zhi)后，劉明忠自(zi)然不會在一重敗下陣(zhen)來(lai)。
一次(ci)，一位管理人(ren)員(yuan)因為(wei)嚴(yan)重違反規定，被公司(si)給予停職檢查的(de)處分。早會結束(shu)后(hou)，有(you)人(ren)找(zhao)劉明(ming)忠說情，“這人(ren)是誰誰的(de)親(qin)戚”。
“我(wo)不聽這(zhe)個(ge)！”劉明忠(zhong)態(tai)度堅決。他說，一重(zhong)是老企業，誰家都有幾個(ge)親戚，企業要想(xiang)健康發展，就不能考慮這(zhe)些。
通過全員競聘，混日子的走了，能干的留下了，一重干部員工的心氣順了，笑容多了。
當(dang)然(ran)，改(gai)革只有膽量(liang)是不夠的(de)。劉(liu)明忠的(de)第二句話是，“膽要大，心要細”。一重的(de)三項(xiang)制度改(gai)革，做(zuo)到了“系統(tong)謀劃、充分(fen)宣傳、地方支持、分(fen)步推進(jin)、黨委把關、陽光操作、出路暢(chang)通。”
改革開始前，劉明忠要求相(xiang)關部門做(zuo)好籌劃，把(ba)可能(neng)出現的(de)問(wen)題充分考慮到(dao)。比如，人力資源(yuan)部總經理(li)張百忠提出了21個相(xiang)關問(wen)題。交給劉明忠不到(dao)一個小時(shi)，全部解(jie)答了。
包含(han)充分調研結果(guo)的(de)改革方案制定后，通(tong)過(guo)廣(guang)播、報紙等方式進行了(le)廣(guang)泛宣傳，基層黨組織(zhi)在此(ci)過(guo)程中發(fa)揮了(le)重(zhong)要(yao)作用。
與此同(tong)時(shi)，劉明忠找到黑龍江省(sheng)和齊齊哈(ha)爾(er)市主要領導，提出了一重的改(gai)革計劃。“改(gai)革肯(ken)定(ding)要動(dong)人，一重是老(lao)企業，有些人關系(xi)盤(pan)根錯節，希(xi)望(wang)地方政(zheng)府充(chong)分理(li)解和支持。”
盡管一重分流了(le)兩千多人，但沒有(you)一個地(di)方政府(fu)領導找到劉明(ming)忠(zhong)說情(qing)打招(zhao)呼(hu)。
按照設計(ji)，一(yi)重(zhong)(zhong)的(de)改(gai)革分(fen)步推進。“競聘先從領導(dao)身邊和機關干部開始”，一(yi)重(zhong)(zhong)人力資源部總(zong)經理張(zhang)百(bai)忠說，其次是(shi)各分(fen)子公司和事業(ye)部的(de)管理崗(gang)，然后(hou)是(shi)各級單(dan)位的(de)業(ye)務崗(gang)，最后(hou)是(shi)人數(shu)最多的(de)技能崗(gang)位。
競聘上崗時，人(ren)才的標準由黨委制定，應聘前黨委對(dui)候選人(ren)進行考察。紀(ji)委則全(quan)程跟(gen)蹤監督。
無論何種(zhong)退(tui)出方式，劉(liu)明忠(zhong)要(yao)(yao)求，要(yao)(yao)做好經濟補(bu)償，“退(tui)下(xia)的，生活要(yao)(yao)有保障，社(she)會上要(yao)(yao)有尊(zun)嚴”。
更為(wei)關鍵的是(shi)，一重(zhong)的三項制度改(gai)革(ge)做到了陽光操作(zuo)，推行的是(shi)“2+5”選聘(pin)模式。也就是(shi)任何一個崗位(wei)競聘(pin)時，臺下至少7位(wei)評委(wei)，只能(neng)有(you)兩名內部(bu)人，其余都來自外部(bu)。
比如，股份公司副總裁競聘時，一(yi)(yi)重(zhong)邀請了(le)國資委(wei)和其他央企的專家領導，一(yi)(yi)重(zhong)的評委(wei)為兩人。
周金波競聘財務部職(zhi)務時，臺(tai)下的(de)5位外部評(ping)委分別來自相關行(xing)業國企、咨詢機構專家，內部評(ping)委則是公司紀檢(jian)監察(cha)部門從評(ping)委數據庫(ku)里隨(sui)機抽選的(de)。
重裝(zhuang)事業部重裝(zhuang)廠黨(dang)總(zong)支書記張紅光說，重裝(zhuang)廠競聘(pin)天車工時，與(yu)之有業務關(guan)聯的起重工、機(ji)床工、裝(zhuang)配工當評委。要20個(ge)人(ren)，報名了30人(ren)，那就按面試的成(cheng)績排名。
競聘后，重裝廠共(gong)減少了(le)133人。“有(you)叫(jiao)苦的(de)，但(dan)沒有(you)喊冤的(de)。”不(bu)止(zhi)是(shi)重裝廠，一重的(de)三(san)項制(zhi)度(du)改革涉及上萬人，沒有(you)出現(xian)一起到(dao)集團公(gong)司上訪(fang)、告狀的(de)。
通過(guo)這(zhe)一改革的洗(xi)禮，“上崗(gang)要競聘”在一重形成了共識并成為常(chang)態。
兩個合同
成功(gong)上崗之后，一(yi)(yi)重員工并不能躺(tang)在崗位上睡(shui)大覺，他們還(huan)要考(kao)慮(lv)自己的錢袋(dai)子(zi)。干多干少一(yi)(yi)個樣的日(ri)子(zi)，在一(yi)(yi)重已經一(yi)(yi)去不復返了。
劉明忠總結了(le)在新興際華改革的經驗，將“市場化(hua)(hua)選聘，契約化(hua)(hua)管(guan)理，差異化(hua)(hua)薪酬，市場化(hua)(hua)退(tui)出(chu)”的理念充(chong)分借(jie)鑒到(dao)一(yi)重的改革過程中(zhong)，實施(shi)了(le)“一(yi)崗一(yi)契約、一(yi)年一(yi)考核”原則。
一重(zhong)普通員工競(jing)聘上(shang)崗后，每人(ren)都要簽兩份合(he)同(tong)，一份勞動(dong)合(he)同(tong)、一份崗位(wei)合(he)同(tong)，以勞動(dong)合(he)同(tong)解(jie)決身份問(wen)題(ti)，以崗位(wei)合(he)同(tong)解(jie)決能力和業(ye)績(ji)問(wen)題(ti)。
崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)合(he)同(tong)中明確了工(gong)作職(zhi)責、任務(wu)指標(biao)等崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)達標(biao)要求，不(bu)達標(biao)的各級(ji)領(ling)導干部，解除(chu)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)聘用合(he)同(tong)，一律“退(tui)長還(huan)員”，只保留相應系列職(zhi)稱崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)和《勞動合(he)同(tong)》的普通員工(gong)身份。一般員工(gong)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)職(zhi)責不(bu)達標(biao)，經兩次培訓(xun)上(shang)崗(gang)(gang)仍不(bu)合(he)格的，解除(chu)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)合(he)同(tong)，同(tong)時解除(chu)勞動合(he)同(tong)。
目(mu)前，一重已解除(chu)崗(gang)位(wei)聘用合同(tong)15人(ren)(ren)，解除(chu)勞(lao)動合同(tong)10人(ren)(ren)。這徹底(di)根除(chu)了一重人(ren)(ren)“生是企(qi)業人(ren)(ren)、死是企(qi)業鬼”的陳舊思想，解決國有企(qi)業人(ren)(ren)員活力和動力不足的問題(ti)。
嚴管干部
劉明忠認為，管(guan)理(li)也好(hao)、考(kao)核(he)也罷，必須(xu)抓住主要(yao)(yao)矛盾，也就是各級管(guan)理(li)者(zhe)尤(you)其是主要(yao)(yao)負責人，“普(pu)通員(yuan)工能決定的(de)東西很少，改革(ge)主要(yao)(yao)還是要(yao)(yao)改革(ge)干(gan)部(bu)。”
因(yin)此，一重(zhong)在管理者的崗位(wei)合同中，在政治品性、考核指(zhi)標、職工隊伍建設、產品質(zhi)量(liang)、交貨期、安全環(huan)保以及廉潔從業等(deng)七個方面劃出紅線(xian)，一旦觸碰紅線(xian)就嚴肅處理。
比如(ru)，天津重工(gong)原領導班子因經營持續不(bu)力(li)而先(xian)后進行(xing)兩(liang)輪調整(zheng)，其中一次甚(shen)至“全體摘(zhai)帽(mao)”。
“一般來(lai)(lai)說，再差的班子，換三遍也(ye)能(neng)好起(qi)來(lai)(lai)。”這是(shi)劉明忠(zhong)多年來(lai)(lai)的經(jing)驗之談，“實在不行，單位消滅。”
目(mu)前，一(yi)重所屬天津重工整體(ti)運營(ying)明顯(xian)好轉且(qie)超額(e)完(wan)成了年度(du)經濟(ji)指標，成為一(yi)重為數不多的(de)集團先進(jin)單位(wei)之(zhi)一(yi)。
再比如(ru)前(qian)文(wen)提(ti)到的煉鋼(gang)(gang)廠，換了領導班(ban)子(zi)后，使得噸煉鋼(gang)(gang)成本由7442元降低(di)到5000余元，按(an)年(nian)產30萬(wan)噸鋼(gang)(gang)水計算，每年(nian)可直(zhi)接節約成本超(chao)5億元左右(you)，廢品率降低(di)了，產能和(he)效率提(ti)升了。
今(jin)年5月，技術專家劉伯(bo)(bo)鳴競聘為(wei)為(wei)水鍛廠(chang)副廠(chang)長(chang)。“以(yi)(yi)前(qian)下班可以(yi)(yi)吃點(dian)喝(he)點(dian)，現(xian)在六點(dian)半到晚(wan)上十點(dian)都在忙。”劉伯(bo)(bo)鳴說，他不只要管生(sheng)產，還得跟外部單位溝通。因為(wei)著急(ji)上火(huo)，鼻(bi)子都爛(lan)了。
五條通道
之前，一(yi)重的(de)管理(li)人員占比幾乎(hu)達(da)到三分之一(yi)，管理(li)崗成為最搶手的(de)職位——不只(zhi)是(shi)一(yi)重，好多國(guo)企都是(shi)一(yi)樣。其次(ci)搶手的(de)，是(shi)營銷崗位，收(shou)入又高又風光。
劉(liu)明忠分析認為，造成這(zhe)樣局面(mian)的(de)(de)根本原因，是國有企業(ye)缺(que)乏(fa)更多的(de)(de)上(shang)(shang)升空間(jian)，當干部又沒(mei)有什么壓力。他認為，要徹底扭轉這(zhe)種局面(mian)，一是要增強對干部的(de)(de)管理考核，二是要打通其他職業(ye)門(men)類的(de)(de)上(shang)(shang)升通道。
改(gai)變是(shi)從技(ji)術和(he)技(ji)能領(ling)域(yu)開始的(de)。
劉明忠(zhong)上任(ren)后的第(di)三個月(yue)，一(yi)重(zhong)下發文件，要求推(tui)選若干名首席(xi)(xi)技(ji)術專(zhuan)(zhuan)家和首席(xi)(xi)技(ji)能大(da)師(shi)(shi)。經過20多(duo)(duo)位專(zhuan)(zhuan)家的多(duo)(duo)輪(lun)推(tui)選，包括劉伯鳴在內的3人當選首席(xi)(xi)技(ji)能大(da)師(shi)(shi)。當選后，劉伯鳴每個月(yue)可以(yi)多(duo)(duo)拿(na)(na)3000元(yuan)津貼，首席(xi)(xi)技(ji)術專(zhuan)(zhuan)家可以(yi)多(duo)(duo)拿(na)(na)5000元(yuan)。
在(zai)他們之下，技(ji)術(shu)、技(ji)能(neng)人才(cai)分為若干等(deng)級(ji)。只要有能(neng)力，不(bu)用當干部也能(neng)有地位、拿高薪。
比如，一(yi)重所(suo)屬(shu)天(tian)津(jin)公司的技術總(zong)監是(shi)一(yi)重評選(xuan)出的大國工匠，每(mei)年加6萬元津(jin)貼之外，還享受(shou)所(suo)在公司正(zheng)職領導待遇。
當然他們的津(jin)貼不能白拿。以(yi)劉(liu)伯鳴(ming)為例，他每(mei)季度承(cheng)擔3項(xiang)技術課題，他手頭(tou)正在做的項(xiang)目(mu)是支承(cheng)輥(gun)瘦身。“在保證產品性能不變的前提下，支承(cheng)輥(gun)減輕了5噸，可以(yi)節約5萬元(yuan)，縮短10天工期”，劉(liu)伯鳴(ming)說，這樣的支承(cheng)輥(gun)每(mei)季度要生產一百多根，每(mei)年可以(yi)降本(ben)約兩千萬元(yuan)。
習近平在一重(zhong)視察期間(jian)，劉伯鳴代表一重(zhong)勞(lao)模第一個(ge)跟總(zong)(zong)書記(ji)握(wo)手(shou)，并向總(zong)(zong)書記(ji)介紹了一重(zhong)技術人(ren)員(yuan)打(da)破國(guo)外壟斷、進行自主創新(xin)、降低(di)生產成(cheng)本(ben)的情況，總(zong)(zong)書記(ji)稱他為“有功之臣”。
現在，一重(zhong)的(de)大(da)國工匠(jiang)和(he)首席技能大(da)師的(de)評選還在持續(xu)并且(qie)改進。按(an)照(zhao)構(gou)想，到(dao)“十(shi)三(san)五”末的(de)時(shi)候，大(da)國工匠(jiang)要達到(dao)20人(ren)，首席技能大(da)師要達到(dao)80名(ming)。
“每年都要(yao)考核，不(bu)符合(he)規定的及(ji)時退出(chu)”，張百忠(zhong)說。
2017年(nian)，一重的人才分類增加到四(si)種，除了管理、技術、技能之(zhi)外，還增加了營銷。到了2018年(nian)，黨務(wu)人員也正在被列入其中(zhong)。五種行當，各有檔級，各有要求。
在不斷改革人(ren)(ren)事制(zhi)度的同時(shi)，一重也在完善(shan)薪酬分(fen)配體系，建立正常的工(gong)資增(zeng)長機制(zhi)，一重人(ren)(ren)的積極性被明(ming)顯(xian)調動了(le)起來(lai)。
不過(guo)，劉明(ming)忠認為，一重的(de)三項制(zhi)度(du)改革只取得了階段(duan)性成(cheng)果，應該繼續深化(hua)。下一步，要在內部市(shi)場(chang)化(hua)選聘基礎上，不斷擴大外部市(shi)場(chang)化(hua)選聘比(bi)例，以及探索股權鼓勵(li)、利潤分成(cheng)等手(shou)段(duan)，進(jin)一步調動干(gan)部員(yuan)工的(de)積(ji)極性。
推進大集體改革 消除企業發展最大隱患
1978年(nian)(nian)開始，為了(le)安置返城知青，解決城市待業(ye)青年(nian)(nian)就業(ye)問題。大(da)(da)批國有企業(ye)辦(ban)起(qi)了(le)大(da)(da)集(ji)體(ti)企業(ye)，一重(zhong)也不例外(wai)。“大(da)(da)集(ji)體(ti)企業(ye)使用了(le)大(da)(da)廠(chang)的土地、設備，依托大(da)(da)廠(chang)生存，但產(chan)權關系(xi)并不清晰”，一重(zhong)工(gong)會主(zhu)席劉長韌說(shuo)。
1982年起，一重的(de)廠(chang)辦大集(ji)體就開始走(zou)下坡(po)路。多年前，一重的(de)68家大集(ji)體企業就都已經停產，員工(gong)(gong)自謀生路了。因為養老、醫(yi)療等問題沒有得到解(jie)決，廠(chang)辦大集(ji)體職(zhi)工(gong)(gong)成(cheng)為國企改革的(de)重要(yao)不穩定因素(su)。
在劉明忠上任之前，大集(ji)體(ti)員工(gong)時(shi)常(chang)上訪(fang)。“這個問(wen)題不解決，一重的(de)健康發展就實現不了。”劉明忠決定(ding)，加快推進廠辦大集(ji)體(ti)改革。
在此(ci)之(zhi)前，一重已(yi)對大集體(ti)(ti)摸過底(di)，也試圖推進，但因為(wei)涉(she)及人(ren)(ren)(ren)員太多(duo)，始終下不(bu)(bu)了狠心。具體(ti)(ti)經辦(ban)人(ren)(ren)(ren)對劉明忠(zhong)表示，這個事太敏感了，不(bu)(bu)好弄。“你(ni)弄不(bu)(bu)了我找(zhao)別人(ren)(ren)(ren)弄。”劉明忠(zhong)毫不(bu)(bu)妥協。
黑龍(long)江是(shi)國家確定(ding)的大集體改革試點(dian)省(sheng)份(fen)，財政(zheng)部、國資委和(he)地(di)方(fang)(fang)政(zheng)府都很支持這一改革，并且有專項經費(fei)。劉明忠要(yao)求，一定(ding)要(yao)依托地(di)方(fang)(fang)政(zheng)策，用好國家政(zheng)策，把好事辦好。
操作(zuo)過程(cheng)中(zhong)，一重很(hen)重視改革的(de)公(gong)開透明。涉及到的(de)上萬(wan)大集體職工，身份核定后(hou)，在廠里張榜公(gong)布。然后(hou)逐一談話(hua)、簽(qian)字(zi)。簽(qian)字(zi)后(hou)就發放費用，同時解決了(le)養老保險、醫(yi)療保險。盡管企(qi)業很(hen)困(kun)難，但劉明忠還是要求企(qi)業拿出了(le)一部分資金，對此進行支持。
2018年3月31日，一重完成(cheng)了12408人的(de)安置工作，員工檔案(an)移(yi)交到了齊齊哈(ha)爾市社保機(ji)構。
整體(ti)來看，一重(zhong)(zhong)的(de)大集體(ti)改革是順暢的(de)，也是成功的(de)。但是，過(guo)程中也不乏驚(jing)險環節。有一段(duan)時間(jian)，五六百人的(de)游行(xing)隊伍拉(la)著橫幅，高喊(han)口號，就堵在一重(zhong)(zhong)的(de)大門口。還好，經過(guo)耐心(xin)溝通，最終(zhong)沒有出現其他(ta)過(guo)激行(xing)為。
一重的大集體改革得到了國務委員王勇同志的充分肯(ken)定(ding)。
此(ci)外，一(yi)重的三供(gong)一(yi)業移交工作也有較大進展。“三供(gong)”已(yi)經移交完畢。還有30個社區19687戶102萬平米(mi)的物業正在移交。
甩下這些歷史包袱之(zhi)后，一重可(ke)以輕裝上陣(zhen)，搏擊(ji)風浪了。