文章來源：《國資報告》雜志 發布(bu)時(shi)間：2019-11-21
文化央企先行者
國(guo)務院國(guo)資委出資的(de)部(bu)分央企(qi)，以及部(bu)分二級、三級企(qi)業(ye)是將文(wen)化產(chan)業(ye)作為主(zhu)業(ye)的(de)。在國(guo)資委的(de)統一(yi)監管(guan)下，這一(yi)部(bu)分企(qi)業(ye)加快改革進(jin)程，探索了(le)更加市場(chang)化的(de)發(fa)(fa)展路徑(jing)，在創(chuang)造(zao)社會(hui)效(xiao)益和經濟(ji)效(xiao)益之間找到了(le)很好的(de)平衡(heng)點，一(yi)定程度上為其他文(wen)化類央企(qi)的(de)改革發(fa)(fa)展提(ti)供了(le)鏡鑒。
總部位于(yu)深圳的華僑(qiao)城集團，是國資(zi)委出(chu)資(zi)企業(ye)中(zhong)為數(shu)不多以文(wen)化為主業(ye)的央企之(zhi)一(yi)。成立三十多年來(lai)，華僑(qiao)城打造了歡樂(le)谷連(lian)鎖主題公園(yuan)、錦繡中(zhong)華、世界之(zhi)窗等知(zhi)名的文(wen)旅品牌(pai)，在我國文(wen)化產業(ye)中(zhong)占據(ju)重要位置。
近(jin)幾年來，華僑城的發展明顯提(ti)速。
2012年(nian)，華僑(qiao)(qiao)城營業收入(ru)為(wei)406億(yi)(yi)(yi)元，利潤(run)為(wei)57億(yi)(yi)(yi)元。2016年(nian)，分別達(da)到(dao)(dao)542億(yi)(yi)(yi)元，95億(yi)(yi)(yi)元；2017年(nian)更是躍升到(dao)(dao)801億(yi)(yi)(yi)元和191億(yi)(yi)(yi)元，提前(qian)(qian)完成十三五效(xiao)益翻番(fan)的(de)(de)目標(biao)，資產(chan)總額從2012年(nian)底(di)的(de)(de)931億(yi)(yi)(yi)元增(zeng)加到(dao)(dao)2017年(nian)末(mo)的(de)(de)3199億(yi)(yi)(yi)元。當前(qian)(qian)，華僑(qiao)(qiao)城的(de)(de)效(xiao)益水(shui)平位列(lie)央企前(qian)(qian)20位，收入(ru)和利潤(run)增(zeng)速位列(lie)央企前(qian)(qian)10名，連續(xu)多(duo)年(nian)穩居主題公園全(quan)球四(si)強、亞(ya)洲第一。
2017年，華僑城集團確(que)定了中長(chang)期戰略(lve)(lve)目標，致力于以(yi)“中國(guo)文化(hua)產(chan)業領(ling)跑者、中國(guo)新型城鎮化(hua)引(yin)領(ling)者、中國(guo)全域旅游(you)示范者”承接國(guo)家戰略(lve)(lve)，踐行央(yang)企的政治責任(ren)(ren)、社會責任(ren)(ren)、經(jing)濟責任(ren)(ren)，在推動我國(guo)文化(hua)產(chan)業大調(diao)整、大融合、大發展過程(cheng)中地位日益(yi)凸顯。
值得關(guan)注(zhu)的是(shi)，華僑(qiao)城的快速發展(zhan)，一方面離(li)不開戰略布局(ju)的持續(xu)優(you)化，另一方面離(li)不開全方位改革，充分(fen)激發內部活力。2018年(nian)初，華僑(qiao)城又布局(ju)了二級(ji)以下企業全面混改的戰略任務(wu)，為(wei)文(wen)化類國企改革調整繼(ji)續(xu)發揮著示范(fan)效應。
華僑城投資開發的深圳甘坑新鎮 歐陽勇 攝影
“無中生有”的文化強企
很(hen)多人有一(yi)種(zhong)誤解(jie)，央(yang)企的發展壯(zhuang)大離(li)不開壟(long)斷背景和資源優勢。但實(shi)際上，大多數央(yang)企并(bing)沒有這樣的好運，比如華僑城。
華(hua)僑(qiao)城(cheng)前(qian)身(shen)是國務院僑(qiao)辦下屬用來安置歸(gui)國華(hua)僑(qiao)的(de)一家農場。1985年，鑒于蛇口模式(shi)的(de)成(cheng)功(gong)，國務院同意將(jiang)農場劃(hua)為(wei)開發區，并(bing)組建了(le)華(hua)僑(qiao)城(cheng)。
華僑城初建時，就突破當時普遍施行(xing)的(de)(de)開(kai)發(fa)常(chang)規(gui)，提出“先規(gui)劃，后建設(she)”的(de)(de)開(kai)發(fa)原則，以規(gui)劃為(wei)龍頭，構建成(cheng)華僑城可持續(xu)的(de)(de)發(fa)展平(ping)(ping)臺。在其它新(xin)建開(kai)發(fa)區(qu)的(de)(de)建設(she)者忙于引進外來(lai)產品、設(she)備和資金時，華僑城高(gao)價引進的(de)(de)第一個“項目(mu)”，是以年薪11萬美元(yuan)的(de)(de)高(gao)薪聘請新(xin)加坡國家規(gui)劃大師(shi)孟大強作(zuo)為(wei)顧(gu)問，來(lai)設(she)計規(gui)劃這最初的(de)(de)4.8平(ping)(ping)方公(gong)里土地。
華僑城的又一創(chuang)舉，開創(chuang)了(le)中國文化旅游的先河(he)。
1989年(nian)深(shen)圳推出了中國第一(yi)個主題公園“錦繡中華(hua)”，可以(yi)說(shuo)，這一(yi)產品完全(quan)是被逼出來的(de)。當時的(de)華(hua)僑城，手(shou)頭(tou)既(ji)無(wu)(wu)名山，又無(wu)(wu)大(da)川(chuan)，只能白手(shou)起家(jia)，從無(wu)(wu)到有地用文化包裝(zhuang)出一(yi)個前所(suo)未有的(de)旅游(you)產品，也為華(hua)僑城打下了強(qiang)烈的(de)文化烙印。
1992年(nian)，鄧小平南巡講(jiang)話時(shi)參(can)觀(guan)了“錦(jin)繡中華(hua)”，對華(hua)僑城創新出來的旅游模式表示了充分(fen)肯定。
此后(hou)，華僑(qiao)城(cheng)保持了文化為(wei)(wei)核、持續創新、市場化運營(ying)的思路，先后(hou)開發了中國民(min)俗(su)文化村、世界之窗(chuang)等第(di)一代靜(jing)態觀(guan)賞(shang)型(xing)產(chan)品；歡樂(le)(le)谷(gu)為(wei)(wei)代表的第(di)二代互動(dong)體(ti)驗型(xing)產(chan)品；以深圳東部華僑(qiao)城(cheng)旅游度(du)假區為(wei)(wei)代表的第(di)三代生態旅游度(du)假區產(chan)品；以深圳歡樂(le)(le)海岸(an)為(wei)(wei)代表的大(da)型(xing)綜合體(ti)項目等第(di)四代產(chan)品。
與此(ci)同時，華僑城形成(cheng)了“旅(lv)(lv)游(you)(you)+地產”為主的創(chuang)業模式，用旅(lv)(lv)游(you)(you)擴大社會影響，用地產收益反哺旅(lv)(lv)游(you)(you)，實現良性(xing)互動，取得一(yi)定成(cheng)績。
在回(hui)顧發(fa)展歷(li)程時(shi)，華(hua)僑(qiao)城(cheng)集團(tuan)領導認為，華(hua)僑(qiao)城(cheng)的壯大(da)得益于三大(da)要素：一(yi)是(shi)(shi)昂揚向(xiang)上的免(mian)费菠萝(luo)视频app下载(zai)；二(er)是(shi)(shi)堅定不移的品(pin)牌(pai)意識(shi)；三是(shi)(shi)與時(shi)俱進的發(fa)展模式。
擴展邊界
2014年，段先(xian)念執掌華僑(qiao)城之后，花了一年半的時(shi)間，對華僑(qiao)城原(yuan)有的產業(ye)、項目進行深入調研。在他看(kan)來，旅游(you)地產模式已經遇到瓶頸(jing)。
2015年8月(yue)，段先念以(yi)《我們的(de)華僑城(cheng)(cheng)(cheng)》為題(ti)，與公(gong)司員(yuan)工(gong)探(tan)索華僑城(cheng)(cheng)(cheng)未(wei)來(lai)將向何處去。他(ta)提到，華僑城(cheng)(cheng)(cheng)要(yao)擴展(zhan)華僑城(cheng)(cheng)(cheng)文化和旅(lv)游產(chan)業邊界。一是要(yao)繼(ji)續推進“旅(lv)游+地產(chan)”的(de)創業模(mo)式；二(er)是創新(xin)“旅(lv)游+互聯網+金融”的(de)補(bu)償模(mo)式；三(san)是深耕“文化+旅(lv)游+城(cheng)(cheng)(cheng)鎮化”的(de)發展(zhan)模(mo)式。
“華僑城的(de)產業終極選(xuan)擇是什么？我認為，永遠是“旅游”。文(wen)化(hua)、房地產、金融、互聯網都是我們做大旅游的(de)手(shou)段和物質基礎”，段先念(nian)說。
2017年，華(hua)僑(qiao)城(cheng)集團出資100億元組建華(hua)僑(qiao)城(cheng)文化集團，定位為中國城(cheng)市文化運營商，是(shi)華(hua)僑(qiao)城(cheng)三大板(ban)塊之(zhi)首，承(cheng)擔(dan)著整(zheng)合(he)提升原有(you)的(de)文化演藝(yi)、文化創意、藝(yi)術展示、兒(er)童(tong)娛樂業務的(de)重任。
對此，華(hua)僑城文(wen)化(hua)集團總經理胡梅林表示，之前文(wen)化(hua)產業(ye)往(wang)往(wang)被(bei)定義為公益事業(ye)，商業(ye)性不足，中(zhong)外(wai)皆然。“文(wen)化(hua)和旅(lv)游(you)的(de)(de)融合，必將(jiang)演繹出全新的(de)(de)產業(ye)發(fa)展(zhan)格(ge)局”。他說，文(wen)化(hua)是(shi)(shi)旅(lv)游(you)最(zui)好的(de)(de)資源，旅(lv)游(you)是(shi)(shi)文(wen)化(hua)最(zui)大的(de)(de)市場，也是(shi)(shi)文(wen)化(hua)變(bian)現的(de)(de)捷徑。兩大產業(ye)相互(hu)交(jiao)融、相得益彰，文(wen)化(hua)有利(li)(li)于旅(lv)游(you)的(de)(de)特色化(hua)、品質化(hua)、效益化(hua)發(fa)展(zhan)，旅(lv)游(you)有利(li)(li)于文(wen)化(hua)的(de)(de)吸引力(li)、競爭(zheng)力(li)、影響力(li)提(ti)升。
2018年3月，文化(hua)和旅(lv)游部的組建，基本確(que)立(li)了“旅(lv)游以文化(hua)為核(he)心”的旅(lv)游業基本原則。
在改(gai)革中(zhong)，華(hua)僑城另一(yi)個(ge)令人矚目的(de)動作(zuo)，是基(ji)于“旅游(you)+互聯(lian)網+金融(rong)”的(de)模式指引，開啟了管(guan)理(li)輸(shu)出的(de)新業務板(ban)塊，新生的(de)華(hua)僑城旅游(you)投(tou)資(zi)集(ji)團承擔了這一(yi)重責(ze)。
旅投集團以輕資產模(mo)式，通(tong)過(guo)景(jing)區托管的(de)(de)形式，入駐(zhu)國內一批知(zhi)名景(jing)區，輸出管理(li)模(mo)式而獲得利(li)潤，僅僅是2017年就實(shi)現了(le)景(jing)區管理(li)業(ye)務從(cong)0到26家(jia)的(de)(de)跨越式發展，其中(zhong)最矚目(mu)的(de)(de)案例莫過(guo)于(yu)讓被(bei)摘牌(pai)的(de)(de)山海關(guan)景(jing)區重新恢復了(le)國家(jia)5A級頭銜。目(mu)前(qian)華(hua)僑(qiao)城在全國運(yun)營和管理(li)主(zhu)題景(jing)區已(yi)(yi)經突(tu)破(po)了(le)30家(jia)，平遙古城、大理(li)古城、昆明世博(bo)園、茅山景(jing)區等著名景(jing)區已(yi)(yi)經打下了(le)“華(hua)僑(qiao)城”的(de)(de)烙印。
在“文化+旅游(you)+城鎮化”和“旅游(you)+互(hu)聯網+金融”創新發展(zhan)模(mo)式的引導下，華僑城各業(ye)務單元全(quan)國(guo)布局步伐加速(su)，目前在全(quan)國(guo)重點城市已開發建設(she)大型旅游(you)綜合項目18個，三四線城市布局更多。
全面改革激發內部活力
“我們(men)發誓要保旅游(you)老大地位，可是恒大旅游(you)集團2017年的銷售(shou)收入將會達到800億”……
“萬科(ke)80后(hou)已走上集團領導崗位，而華僑城的(de)70后(hou)還在“助航班”培養。比起馬(ma)云、任(ren)正非們，我(wo)們愧對這個英雄輩(bei)出的(de)時代”……
2014年之后(hou)，華僑城多次就自身發展現(xian)狀進行深刻反思(si)。
2016年8月(yue)1日(ri)，段先(xian)念在名為《我(wo)們(men)要改革》的內(nei)部講話中提到，華僑城已(yi)經到了(le)非改革不可的時候(hou)。“我(wo)們(men)的體制機制太陳舊(jiu)，跟不上時代(dai)的要求。”
華僑城謀劃的改(gai)革(ge)分為(wei)兩(liang)個層(ceng)面(mian)，一(yi)是(shi)宏觀層(ceng)面(mian)的體制變(bian)革(ge)，二(er)是(shi)微觀層(ceng)面(mian)的機制創新。
前者最典型的動(dong)作，是參照軍隊改革(ge)理念進行的內(nei)部(bu)(bu)管理體系變革(ge)。2016年開始，華僑(qiao)城相(xiang)繼成立旅投(tou)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)、文化集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)、歡樂谷集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)和資本投(tou)資管理集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)；組建了(le)被稱為戰區的區域(yu)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)公(gong)司(si)——在深圳本部(bu)(bu)，華僑(qiao)城成立三家區域(yu)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)公(gong)司(si)：深東集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)、深西(xi)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)、光明集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)，負(fu)責珠(zhu)三角區域(yu)業(ye)務(wu)。此外還有北方集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)、華東集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)、中部(bu)(bu)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)、西(xi)部(bu)(bu)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)以及專責一地的云南集(ji)(ji)(ji)團(tuan)(tuan)、海南公(gong)司(si)。
華僑城總經理姚(yao)軍說(shuo)，華僑城集(ji)團(tuan)(tuan)對區域集(ji)團(tuan)(tuan)采取權力下放(fang)、決(jue)策(ce)下移、自由組(zu)閣原則，將(jiang)其作為實施(shi)(shi)新型(xing)城鎮化戰略的主(zhu)要平臺和實施(shi)(shi)主(zhu)體(ti)。
為了(le)配合宏觀布局調整，華僑城(cheng)對考核機(ji)制、用人機(ji)制、決策機(ji)制和分(fen)配機(ji)制進(jin)行了(le)優化。
比(bi)如，華僑城組織了多次公(gong)開競聘，對部分新公(gong)司實行企業“一(yi)(yi)把(ba)手”提名，組織部門(men)負責篩選，領(ling)導集(ji)體投(tou)票選聘的方式，體現民主集(ji)中(zhong)制，授予子(zi)公(gong)司一(yi)(yi)把(ba)手“組閣話語權(quan)”。康佳集(ji)團、資本(ben)投(tou)資公(gong)司、旅(lv)投(tou)公(gong)司、光明集(ji)團等成員單位吸引了一(yi)(yi)批高(gao)素質、新領(ling)域(yu)人才(cai)。
再(zai)比如(ru)，華僑城探索“一企一策(ce)”考核機制(zhi)，突出“獎勵到位，上不封(feng)頂”，推進按業績論薪酬。
2018年新春，華(hua)僑城集(ji)團34名部門(men)負責(ze)人全體起立(li)，12個工作日完成(cheng)了15名正職(zhi)、20名副職(zhi)競聘，其中有7名80后。
在(zai)體(ti)制機制改革的(de)同時，華僑城也改變了工作(zuo)方式。
按照華僑(qiao)城的說法，塔山(shan)是遼(liao)沈戰役的關鍵，“塔山(shan)拿下來，解放(fang)全國(guo)的時(shi)間就提前了”，因此華僑(qiao)城集(ji)團(tuan)要求，戰區每個公司都(dou)要確(que)立自(zi)己的“塔山(shan)”，戰區總部也要確(que)定自(zi)己的“塔山(shan)”。
華僑城集團(tuan)也確立(li)了自己(ji)的“塔山”，那就(jiu)是就(jiu)是云南(nan)旅游。
2017年(nian)4月(yue)12日，華僑城集團(tuan)重組云(yun)南世博集團(tuan)、云(yun)南文投集團(tuan)，布局云(yun)南全域旅游發展，深(shen)耕云(yun)南旅游。隨后，華僑城集團(tuan)將2018年(nian)確(que)(que)定為“云(yun)南年(nian)”，明確(que)(que)提出要(yao)舉全集團(tuan)之力，在云(yun)南實施一次(ci)“大會戰”。
2018年(nian)7月22日(ri)，華僑城集團“云南(nan)大(da)會(hui)戰啟(qi)動大(da)會(hui)”舉行。
在這場大(da)會(hui)上，華僑(qiao)城集(ji)團(tuan)旗下云(yun)南(nan)(nan)集(ji)團(tuan)、云(yun)南(nan)(nan)世博集(ji)團(tuan)、云(yun)南(nan)(nan)文投集(ji)團(tuan)分別與云(yun)南(nan)(nan)省(sheng)各(ge)州市縣(xian)區政府簽(qian)約項(xiang)目20余(yu)(yu)個(ge)(ge)、與國(guo)內(nei)大(da)型企業簽(qian)約項(xiang)目40余(yu)(yu)個(ge)(ge)，累計60余(yu)(yu)個(ge)(ge)簽(qian)約項(xiang)目，逾千億簽(qian)約金額(e)。
段先念在會上(shang)表示，本(ben)次“云(yun)(yun)南大會戰(zhan)”，充分體現(xian)了集(ji)(ji)團軍作(zuo)戰(zhan)的優越性。未來，待云(yun)(yun)南全域旅(lv)游布局顯現(xian)成效，“云(yun)(yun)南大會戰(zhan)”的模式(shi)將推向全國，遇到(dao)重大項目均可采取全集(ji)(ji)團作(zuo)戰(zhan)，相互增(zeng)援，攻堅作(zuo)戰(zhan)。
全面混改增強行業帶動力
在總結(jie)過去(qu)幾(ji)年快(kuai)速發展經驗時，段先(xian)念認(ren)為，這(zhe)是(shi)混合(he)所(suo)有(you)(you)、共同發展的(de)(de)結(jie)果。“現在，華僑城幾(ji)乎所(suo)有(you)(you)項目都有(you)(you)合(he)作伙伴(ban)，混合(he)所(suo)有(you)(you)制改革已經是(shi)我們繞不開的(de)(de)命題”。
華僑城的混改始(shi)于2000年。當時，華僑城在推進第一輪全(quan)國布局(ju)的時候，與(yu)朝(chao)陽區(qu)南磨房鄉合資設立了北京世紀華僑城，與(yu)民營企業合資設立了上(shang)海天(tian)祥華僑城。
近幾年，華(hua)僑(qiao)城混改的(de)(de)成功案例更是不斷涌現(xian)。比如房(fang)地產(chan)公司(si)收(shou)購民營企業恒祥基(ji)公司(si)51%的(de)(de)股(gu)權，彌補了華(hua)僑(qiao)城在城市更新領(ling)域的(de)(de)短板。華(hua)僑(qiao)城集(ji)團(tuan)通(tong)過增資擴股(gu)方(fang)式收(shou)購云南世博(bo)、文投集(ji)團(tuan)，收(shou)購深(shen)圳光明集(ji)團(tuan)，與灃東集(ji)團(tuan)合資成立項目公司(si)，使(shi)得華(hua)僑(qiao)城獲(huo)得了發(fa)展(zhan)所(suo)急需的(de)(de)資源、團(tuan)隊，也(ye)促進了地方(fang)國企的(de)(de)效率提(ti)升，為地方(fang)國企提(ti)供了更大(da)的(de)(de)發(fa)展(zhan)平臺，成為央地混改的(de)(de)典范(fan)。
華僑城組織的公共藝術展作品《圓·林》攝影 質點文化
與此(ci)同時，華僑(qiao)城(cheng)也推動(dong)了(le)以“關(guan)鍵人才(cai)(cai)及其團隊”為核心(xin)的(de)混改(gai)，比如商業(ye)公(gong)司、旅投(tou)公(gong)司和歡樂谷集團的(de)設(she)立，實(shi)施員工持股(gu)，綁定核心(xin)人才(cai)(cai)，釋放團隊活力；為了(le)優化主(zhu)營業(ye)務，在剝離紙包裝(zhuang)業(ye)務過程中，惠州(zhou)華力的(de)原管理團隊參與接(jie)手(shou)紙包裝(zhuang)生產制造(zao)業(ye)務，也是混改(gai)的(de)典(dian)型(xing)案(an)例。
通(tong)過上述混改(gai)，華(hua)僑城快速切入了亟需進入的領域，縮短了摸索周期，降低了風險，增強了自身(shen)實力(li)。
被混(hun)改的(de)一方也明顯(xian)受益(yi)。2017年，華僑(qiao)城(cheng)通過華僑(qiao)城(cheng)云南公司分別(bie)持有了(le)云南世博、云南文投兩家(jia)企業51%的(de)股(gu)份。
云南文(wen)投(tou)集團(tuan)總經理游(you)煒說，與華(hua)僑城重組后，集團(tuan)在考核激勵上，嚴格執行跨越式(shi)指(zhi)標(biao)、斷(duan)崖式(shi)考核、跨越式(shi)薪酬，打破過(guo)去“吃(chi)大鍋(guo)飯”的(de)方式(shi)，激發(fa)員(yuan)工(gong)動力。混改后，云南文(wen)投(tou)的(de)利潤從2016年2000多萬元(yuan)增(zeng)至2017年的(de)1.5億(yi)元(yuan)，收(shou)入從38.9億(yi)元(yuan)增(zeng)長(chang)到52.2億(yi)元(yuan)，資產從63億(yi)元(yuan)增(zeng)長(chang)到77.9億(yi)元(yuan)。
2017年，云南(nan)世博實現營業收入31.7億元(yuan)(yuan)，比上年同期增長(chang)31.6%。利潤總額(e)約(yue)11億元(yuan)(yuan)，同比增長(chang)13倍。集團綜合接待游客999萬(wan)人次，同比增長(chang)16.3%。
正因為(wei)如此，2018年(nian)(nian)華僑(qiao)城(cheng)的(de)年(nian)(nian)度工(gong)作(zuo)會議上，華僑(qiao)城(cheng)提出，2018年(nian)(nian)要有新作(zuo)為(wei)，這個(ge)“新作(zuo)為(wei)”就(jiu)是(shi)在集團二級(ji)以下企(qi)業全面推行混(hun)合(he)所有制改革(ge)。
具體來說，是要爭取在五年內通過混(hun)(hun)改(gai)(gai)實(shi)現(xian)華(hua)僑城參控股上市(shi)公司(si)從6戶增(zeng)(zeng)加到10戶，合并(bing)口(kou)徑(jing)資(zi)(zi)產總額增(zeng)(zeng)加到5000億元以(yi)上，實(shi)現(xian)二級(ji)(ji)企(qi)業混(hun)(hun)改(gai)(gai)率(lv)(lv)80%，三、四級(ji)(ji)企(qi)業混(hun)(hun)改(gai)(gai)率(lv)(lv)100%，引(yin)入(ru)非公資(zi)(zi)本(ben)1000億元以(yi)上，引(yin)入(ru)戰略合作伙伴20家以(yi)上。
針對不同類型的資產，華僑(qiao)城確立(li)了不同的混(hun)改路徑。
一(yi)是(shi)“靚女(nv)先嫁(jia)”，即拿出優良資(zi)產(chan)引入國內外“高(gao)手”作(zuo)為戰(zhan)略合作(zuo)伙伴混改，進一(yi)步增(zeng)強行業(ye)(ye)(ye)話語權，提升協同效應(ying)。二是(shi)“平女(nv)型”企業(ye)(ye)(ye)重(zhong)組性混改，重(zhong)構企業(ye)(ye)(ye)原有業(ye)(ye)(ye)務、架(jia)構、流(liu)程(cheng)、人員，激活沉(chen)淀資(zi)源，實現企業(ye)(ye)(ye)的破繭重(zhong)生。三是(shi)“丑女(nv)型”企業(ye)(ye)(ye)剝離性混改。能(neng)混則(ze)混，不能(neng)混則(ze)“去”。四是(shi)“混改”企業(ye)(ye)(ye)重(zhong)構性再“混改”。
作為華(hua)僑城控股的公司，康佳(jia)集團已在混改中走在了前列。今年5月(yue)，康佳(jia)提(ti)出，要對所有(you)業務(wu)進行不同程(cheng)度、不同方式混改。
如今，不同(tong)層級(ji)不同(tong)形式的(de)混改正在華僑(qiao)城所屬企業次(ci)第展(zhan)開(kai)。
對于今天(tian)的華僑城(cheng)(cheng)來說，推進混(hun)合所有制改革與華僑城(cheng)(cheng)的“文化+旅(lv)游+城(cheng)(cheng)鎮化”和(he)“旅(lv)游+金融+互(hu)聯(lian)網(wang)”的創新發展(zhan)模式已經高度(du)融合在(zai)一(yi)起,也將是其實現(xian)跨越發展(zhan)的重(zhong)要路(lu)徑。(國資報告(gao)記者(zhe) 劉青(qing)山)