文章來(lai)源：《國資報告(gao)》雜志 發布時間：2019-11-21
文化央企先行者
國(guo)(guo)務院國(guo)(guo)資委出資的(de)部(bu)分央企，以及部(bu)分二級(ji)(ji)、三級(ji)(ji)企業是將文化產業作為(wei)主業的(de)。在國(guo)(guo)資委的(de)統(tong)一監(jian)管下，這一部(bu)分企業加(jia)快改革進程(cheng)，探索了(le)更加(jia)市場化的(de)發展路徑，在創(chuang)造社會(hui)效(xiao)益(yi)和經濟效(xiao)益(yi)之間找(zhao)到了(le)很好(hao)的(de)平衡點(dian)，一定程(cheng)度上為(wei)其他(ta)文化類(lei)央企的(de)改革發展提供(gong)了(le)鏡鑒(jian)。
總部(bu)位(wei)于深(shen)圳的華僑城集(ji)團，是國資委出資企業中為數不多以文(wen)化為主(zhu)業的央(yang)企之一。成立三十多年來，華僑城打造了歡樂(le)谷連鎖主(zhu)題公園、錦繡(xiu)中華、世界之窗(chuang)等(deng)知名的文(wen)旅品(pin)牌(pai)，在我國文(wen)化產(chan)業中占據重要(yao)位(wei)置。
近幾年來，華(hua)僑城的(de)發展明顯(xian)提速。
2012年(nian)，華僑城營業收入為406億(yi)元(yuan)(yuan)，利潤為57億(yi)元(yuan)(yuan)。2016年(nian)，分別(bie)達到(dao)542億(yi)元(yuan)(yuan)，95億(yi)元(yuan)(yuan)；2017年(nian)更是躍升(sheng)到(dao)801億(yi)元(yuan)(yuan)和191億(yi)元(yuan)(yuan)，提前(qian)完成十三五(wu)效(xiao)益翻番的目標，資產總(zong)額從2012年(nian)底的931億(yi)元(yuan)(yuan)增(zeng)加到(dao)2017年(nian)末的3199億(yi)元(yuan)(yuan)。當前(qian)，華僑城的效(xiao)益水平位(wei)(wei)列(lie)央企前(qian)20位(wei)(wei)，收入和利潤增(zeng)速位(wei)(wei)列(lie)央企前(qian)10名，連續(xu)多(duo)年(nian)穩居主題公園全球四強、亞洲第一。
2017年，華僑(qiao)城集團確(que)定了(le)中(zhong)(zhong)長期(qi)戰略(lve)目(mu)標，致(zhi)力于以“中(zhong)(zhong)國文化產(chan)業(ye)領跑(pao)者、中(zhong)(zhong)國新型城鎮(zhen)化引領者、中(zhong)(zhong)國全(quan)域旅游示范者”承接國家戰略(lve)，踐行央企的政(zheng)治(zhi)責(ze)(ze)任(ren)、社(she)會責(ze)(ze)任(ren)、經濟責(ze)(ze)任(ren)，在推(tui)動我國文化產(chan)業(ye)大(da)(da)(da)調(diao)整、大(da)(da)(da)融合、大(da)(da)(da)發展(zhan)過程中(zhong)(zhong)地位日(ri)益凸顯。
值得關注的是，華(hua)僑城的快(kuai)速發(fa)(fa)(fa)展，一方面(mian)離(li)(li)不開(kai)戰略(lve)(lve)布局的持續(xu)優(you)化，另一方面(mian)離(li)(li)不開(kai)全(quan)方位改(gai)革，充分(fen)激發(fa)(fa)(fa)內部活力。2018年初，華(hua)僑城又布局了二級(ji)以下企(qi)業(ye)全(quan)面(mian)混改(gai)的戰略(lve)(lve)任務，為文化類國企(qi)改(gai)革調整繼續(xu)發(fa)(fa)(fa)揮著示范效應。
華僑城投資開發的深圳甘坑新鎮 歐陽勇 攝影
“無中生有”的文化強企
很多人有一(yi)種(zhong)誤解，央(yang)企的發展壯大(da)離(li)不開壟斷背景和(he)資源優勢。但實際上(shang)，大(da)多數(shu)央(yang)企并沒有這樣的好運，比如華(hua)僑城。
華僑城前(qian)身是國務(wu)院僑辦下(xia)屬用來安(an)置歸國華僑的一家(jia)農場。1985年，鑒(jian)于蛇口(kou)模(mo)式的成功，國務(wu)院同意(yi)將農場劃為開(kai)發(fa)區，并組建(jian)了華僑城。
華僑(qiao)城初建(jian)(jian)(jian)時，就突(tu)破當時普遍(bian)施(shi)行(xing)的(de)(de)開(kai)發(fa)常規(gui)，提出(chu)“先規(gui)劃，后建(jian)(jian)(jian)設”的(de)(de)開(kai)發(fa)原(yuan)則，以規(gui)劃為龍頭(tou)，構建(jian)(jian)(jian)成華僑(qiao)城可持續的(de)(de)發(fa)展平臺。在其它新(xin)建(jian)(jian)(jian)開(kai)發(fa)區的(de)(de)建(jian)(jian)(jian)設者忙于引進外來產(chan)品、設備(bei)和資金(jin)時，華僑(qiao)城高(gao)價引進的(de)(de)第一(yi)個“項目”，是以年薪11萬美元的(de)(de)高(gao)薪聘請新(xin)加坡國家規(gui)劃大(da)師孟(meng)大(da)強作為顧問，來設計規(gui)劃這最初的(de)(de)4.8平方(fang)公里土地。
華僑城的又(you)一創舉(ju)，開(kai)創了中國文化旅(lv)游的先河。
1989年深圳推出(chu)了中國第一(yi)個主題公園“錦繡中華”，可以說，這一(yi)產品(pin)完(wan)全是被(bei)逼出(chu)來的(de)(de)。當時的(de)(de)華僑(qiao)(qiao)城(cheng)(cheng)，手頭既無(wu)名山，又無(wu)大川，只能白(bai)手起家，從無(wu)到有(you)地用文化包裝(zhuang)出(chu)一(yi)個前所未有(you)的(de)(de)旅游產品(pin)，也為華僑(qiao)(qiao)城(cheng)(cheng)打下了強(qiang)烈的(de)(de)文化烙印。
1992年，鄧小平(ping)南巡(xun)講(jiang)話時(shi)參(can)觀了(le)(le)“錦繡中華”，對華僑(qiao)城創新出來的旅游模(mo)式表示了(le)(le)充分肯定。
此后，華(hua)僑(qiao)城保(bao)持(chi)了文(wen)化為核、持(chi)續創新(xin)、市(shi)場化運營的思路，先后開發(fa)了中國民俗文(wen)化村(cun)、世界(jie)之(zhi)窗等第一代(dai)(dai)靜(jing)態觀賞型產(chan)品(pin)(pin)；歡樂谷(gu)為代(dai)(dai)表的第二代(dai)(dai)互動(dong)體(ti)(ti)驗(yan)型產(chan)品(pin)(pin)；以深(shen)圳東部華(hua)僑(qiao)城旅游(you)度(du)假(jia)區為代(dai)(dai)表的第三代(dai)(dai)生態旅游(you)度(du)假(jia)區產(chan)品(pin)(pin)；以深(shen)圳歡樂海岸為代(dai)(dai)表的大型綜合(he)體(ti)(ti)項目等第四代(dai)(dai)產(chan)品(pin)(pin)。
與此(ci)同時，華僑城形成了“旅游(you)+地產”為(wei)主(zhu)的創(chuang)業模式，用旅游(you)擴(kuo)大社會影響，用地產收益反哺旅游(you)，實現良性(xing)互動(dong)，取(qu)得一定成績。
在(zai)回(hui)顧發展(zhan)歷程時(shi)，華僑城集團領導認為，華僑城的壯大得(de)益于三大要素：一(yi)是昂揚向上的免费菠萝(luo)视(shi)频app下载；二是堅定不移的品牌(pai)意識；三是與時(shi)俱進(jin)的發展(zhan)模式。
擴展邊界
2014年，段先念執掌華僑城之后，花了一(yi)年半的時間，對華僑城原(yuan)有的產(chan)業、項(xiang)目進行深入調研。在(zai)他看來，旅游地(di)產(chan)模式已經(jing)遇到(dao)瓶頸。
2015年8月，段先念以(yi)《我(wo)們的(de)華(hua)僑(qiao)城(cheng)》為題，與公司員工探索華(hua)僑(qiao)城(cheng)未來將向何處(chu)去。他提到，華(hua)僑(qiao)城(cheng)要擴(kuo)展(zhan)華(hua)僑(qiao)城(cheng)文(wen)化(hua)和旅(lv)游(you)(you)產業邊(bian)界。一是要繼(ji)續推進“旅(lv)游(you)(you)+地產”的(de)創(chuang)業模(mo)式(shi)；二是創(chuang)新(xin)“旅(lv)游(you)(you)+互聯網+金融(rong)”的(de)補(bu)償模(mo)式(shi)；三是深耕“文(wen)化(hua)+旅(lv)游(you)(you)+城(cheng)鎮(zhen)化(hua)”的(de)發展(zhan)模(mo)式(shi)。
“華僑城的產業(ye)終(zhong)極選擇是什么(me)？我認為，永遠(yuan)是“旅游(you)”。文化、房地產、金融(rong)、互聯網都是我們做(zuo)大旅游(you)的手段和(he)物質(zhi)基(ji)礎”，段先念(nian)說(shuo)。
2017年，華僑(qiao)(qiao)城集團(tuan)出(chu)資(zi)100億元(yuan)組(zu)建華僑(qiao)(qiao)城文(wen)(wen)化(hua)集團(tuan)，定位為中國城市(shi)文(wen)(wen)化(hua)運營商(shang)，是華僑(qiao)(qiao)城三大(da)板塊之首，承擔著整合提(ti)升原有的文(wen)(wen)化(hua)演藝、文(wen)(wen)化(hua)創意(yi)、藝術展示(shi)、兒童娛樂業務的重任。
對(dui)此，華僑城文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)集團(tuan)總經理胡(hu)梅林(lin)表(biao)示，之前文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)產(chan)業(ye)(ye)往往被定義為公益(yi)事業(ye)(ye)，商(shang)業(ye)(ye)性不足(zu)，中(zhong)外皆然。“文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)和旅(lv)游(you)的(de)(de)融合，必將(jiang)演繹出(chu)全新的(de)(de)產(chan)業(ye)(ye)發(fa)展格局”。他說，文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)是旅(lv)游(you)最好的(de)(de)資(zi)源，旅(lv)游(you)是文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)最大的(de)(de)市場，也(ye)是文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)變(bian)現的(de)(de)捷(jie)徑(jing)。兩大產(chan)業(ye)(ye)相(xiang)(xiang)互交融、相(xiang)(xiang)得益(yi)彰，文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)有(you)利(li)于(yu)(yu)旅(lv)游(you)的(de)(de)特色化(hua)(hua)(hua)、品質化(hua)(hua)(hua)、效益(yi)化(hua)(hua)(hua)發(fa)展，旅(lv)游(you)有(you)利(li)于(yu)(yu)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)的(de)(de)吸引力(li)、競爭力(li)、影響(xiang)力(li)提升。
2018年3月(yue)，文(wen)化和旅(lv)游部的(de)組建，基本(ben)確(que)立(li)了“旅(lv)游以(yi)文(wen)化為(wei)核心(xin)”的(de)旅(lv)游業基本(ben)原則。
在改革(ge)中，華(hua)僑城另(ling)一個令人矚(zhu)目的動作，是基于“旅(lv)游+互聯網+金(jin)融(rong)”的模式(shi)指引，開啟(qi)了(le)管(guan)理輸出的新業務(wu)板塊，新生的華(hua)僑城旅(lv)游投資集(ji)團(tuan)承擔(dan)了(le)這一重責(ze)。
旅投(tou)集團以輕資產模(mo)式，通(tong)過(guo)景(jing)(jing)區(qu)托(tuo)管(guan)(guan)(guan)的(de)(de)形式，入駐國(guo)內一批知名景(jing)(jing)區(qu)，輸出管(guan)(guan)(guan)理(li)模(mo)式而獲得利(li)潤，僅(jin)僅(jin)是2017年就(jiu)實現了景(jing)(jing)區(qu)管(guan)(guan)(guan)理(li)業務從0到(dao)26家的(de)(de)跨越式發展，其中最(zui)矚(zhu)目(mu)的(de)(de)案例莫過(guo)于(yu)讓被(bei)摘(zhai)牌(pai)的(de)(de)山海關景(jing)(jing)區(qu)重新(xin)恢復了國(guo)家5A級頭銜。目(mu)前華(hua)僑城(cheng)在(zai)全國(guo)運營和管(guan)(guan)(guan)理(li)主題景(jing)(jing)區(qu)已經突破了30家，平遙古(gu)城(cheng)、大理(li)古(gu)城(cheng)、昆(kun)明世博園、茅山景(jing)(jing)區(qu)等(deng)著(zhu)名景(jing)(jing)區(qu)已經打下了“華(hua)僑城(cheng)”的(de)(de)烙印。
在(zai)“文化+旅游+城鎮化”和“旅游+互聯網+金融”創新發展模(mo)式的引導(dao)下，華僑城各業務單元全國(guo)(guo)布局步伐加速，目前在(zai)全國(guo)(guo)重(zhong)點城市已開(kai)發建(jian)設大型旅游綜(zong)合項目18個，三四(si)線(xian)城市布局更多。
全面改革激發內部活力
“我(wo)們發誓要保旅游(you)老大地位，可是恒大旅游(you)集(ji)團(tuan)2017年的銷(xiao)售收入(ru)將會達(da)到800億”……
“萬科(ke)80后(hou)已走上集團領導崗位，而華僑(qiao)城的(de)70后(hou)還(huan)在(zai)“助航班”培養。比起馬云(yun)、任正非(fei)們，我們愧對這個(ge)英(ying)雄輩出(chu)的(de)時(shi)代(dai)”……
2014年之(zhi)后，華僑城多(duo)次就自(zi)身發展(zhan)現狀進行深刻反思。
2016年(nian)8月1日，段(duan)先念在名為《我們要改革(ge)》的內部講話中(zhong)提到(dao)，華僑(qiao)城已經到(dao)了非(fei)改革(ge)不(bu)可的時候。“我們的體制(zhi)機制(zhi)太陳舊，跟不(bu)上時代的要求。”
華僑(qiao)城謀劃的改(gai)革(ge)分為兩個層面，一是(shi)宏觀(guan)層面的體制(zhi)(zhi)變革(ge)，二是(shi)微觀(guan)層面的機(ji)制(zhi)(zhi)創新。
前者最典型(xing)的動作(zuo)，是(shi)參照軍隊(dui)改革理(li)念進行(xing)的內部管理(li)體系變革。2016年開始，華(hua)僑城相繼成(cheng)立(li)旅投集(ji)(ji)(ji)團、文化(hua)集(ji)(ji)(ji)團、歡樂谷集(ji)(ji)(ji)團和資本(ben)投資管理(li)集(ji)(ji)(ji)團；組建了被稱為戰區(qu)的區(qu)域(yu)集(ji)(ji)(ji)團公司——在(zai)深(shen)圳本(ben)部，華(hua)僑城成(cheng)立(li)三(san)(san)家區(qu)域(yu)集(ji)(ji)(ji)團公司：深(shen)東(dong)集(ji)(ji)(ji)團、深(shen)西集(ji)(ji)(ji)團、光(guang)明集(ji)(ji)(ji)團，負責珠三(san)(san)角區(qu)域(yu)業務。此外還有北方集(ji)(ji)(ji)團、華(hua)東(dong)集(ji)(ji)(ji)團、中(zhong)部集(ji)(ji)(ji)團、西部集(ji)(ji)(ji)團以及專責一地的云(yun)南集(ji)(ji)(ji)團、海南公司。
華僑城總經理姚(yao)軍(jun)說(shuo)，華僑城集團對區域(yu)集團采取(qu)權力下放、決策下移、自由組(zu)閣原則，將其作(zuo)為實(shi)施新型(xing)城鎮化(hua)戰(zhan)略的主要平臺和(he)實(shi)施主體。
為(wei)了配合宏(hong)觀(guan)布(bu)局調整，華僑城對考核(he)機制(zhi)、用人機制(zhi)、決策機制(zhi)和分配機制(zhi)進行了優(you)化。
比如，華僑(qiao)城組織(zhi)了(le)多次公(gong)開競聘，對(dui)部分新(xin)公(gong)司(si)實行企業“一(yi)把手”提名，組織(zhi)部門負責篩(shai)選(xuan)，領導集體投票選(xuan)聘的(de)方式，體現(xian)民主集中制(zhi)，授予子公(gong)司(si)一(yi)把手“組閣(ge)話語權”。康佳集團(tuan)、資(zi)本投資(zi)公(gong)司(si)、旅投公(gong)司(si)、光明(ming)集團(tuan)等成員單位(wei)吸引了(le)一(yi)批高素質、新(xin)領域人才。
再比(bi)如，華僑城探索“一企(qi)一策”考核機制(zhi)，突出“獎(jiang)勵(li)到位，上不(bu)封頂(ding)”，推進按業績論薪酬。
2018年新(xin)春，華僑城集團34名部門負責人全體起立，12個工作日(ri)完成了15名正職、20名副職競聘，其中有7名80后(hou)。
在體制(zhi)機制(zhi)改革的(de)同時，華僑城也改變了工作方式。
按照(zhao)華(hua)僑城(cheng)的(de)說法，塔(ta)(ta)山是(shi)遼沈戰役的(de)關(guan)鍵，“塔(ta)(ta)山拿下來(lai)，解放全國(guo)的(de)時間就提前了”，因此華(hua)僑城(cheng)集團要求，戰區每(mei)個公司都(dou)要確立自己的(de)“塔(ta)(ta)山”，戰區總(zong)部也要確定(ding)自己的(de)“塔(ta)(ta)山”。
華僑城集團也確立(li)了自己的“塔(ta)山”，那就是就是云南旅游。
2017年(nian)4月12日，華(hua)僑(qiao)城(cheng)集(ji)團(tuan)(tuan)重(zhong)組云(yun)(yun)南(nan)(nan)(nan)世博集(ji)團(tuan)(tuan)、云(yun)(yun)南(nan)(nan)(nan)文投集(ji)團(tuan)(tuan)，布局云(yun)(yun)南(nan)(nan)(nan)全域旅(lv)游發展(zhan)，深耕云(yun)(yun)南(nan)(nan)(nan)旅(lv)游。隨后，華(hua)僑(qiao)城(cheng)集(ji)團(tuan)(tuan)將2018年(nian)確(que)定(ding)為“云(yun)(yun)南(nan)(nan)(nan)年(nian)”，明確(que)提出(chu)要舉全集(ji)團(tuan)(tuan)之力，在(zai)云(yun)(yun)南(nan)(nan)(nan)實施一次“大會戰”。
2018年7月(yue)22日，華僑城集團“云南(nan)大會戰啟(qi)動大會”舉行。
在(zai)這場大會上，華僑城集團旗下(xia)云(yun)(yun)南集團、云(yun)(yun)南世博(bo)集團、云(yun)(yun)南文投集團分別與(yu)云(yun)(yun)南省各州市縣區政(zheng)府簽(qian)約(yue)項(xiang)(xiang)目(mu)20余(yu)個、與(yu)國內大型企業簽(qian)約(yue)項(xiang)(xiang)目(mu)40余(yu)個，累計60余(yu)個簽(qian)約(yue)項(xiang)(xiang)目(mu)，逾千億簽(qian)約(yue)金額。
段先(xian)念在會上表示，本次“云(yun)南大(da)(da)會戰(zhan)”，充分體現了集(ji)(ji)團軍(jun)作戰(zhan)的優越性。未來，待云(yun)南全(quan)域旅游布局顯現成效，“云(yun)南大(da)(da)會戰(zhan)”的模式將推向(xiang)全(quan)國(guo)，遇到重大(da)(da)項目(mu)均可采取全(quan)集(ji)(ji)團作戰(zhan)，相互(hu)增(zeng)援，攻(gong)堅作戰(zhan)。
全面混改增強行業帶動力
在總結過去幾年快速發展(zhan)經驗(yan)時(shi)，段先念認為，這(zhe)是(shi)混合所(suo)有、共同發展(zhan)的結果。“現在，華僑(qiao)城(cheng)幾乎(hu)所(suo)有項目都有合作伙伴(ban)，混合所(suo)有制改革已經是(shi)我們(men)繞不開的命題”。
華僑城(cheng)的混改始于2000年。當(dang)時，華僑城(cheng)在推進第一輪全(quan)國(guo)布局(ju)的時候，與朝(chao)陽(yang)區(qu)南(nan)磨房鄉合資(zi)設立(li)(li)了北(bei)京(jing)世(shi)紀華僑城(cheng)，與民營企業合資(zi)設立(li)(li)了上海天(tian)祥(xiang)華僑城(cheng)。
近幾年(nian)，華僑城(cheng)(cheng)混改的(de)(de)(de)(de)(de)成功案(an)例(li)更是不(bu)斷涌現。比(bi)如房地(di)(di)產公司收購民(min)營(ying)企業恒祥基(ji)公司51%的(de)(de)(de)(de)(de)股權，彌補了華僑城(cheng)(cheng)在(zai)城(cheng)(cheng)市更新(xin)領域的(de)(de)(de)(de)(de)短板。華僑城(cheng)(cheng)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)通過增(zeng)資(zi)擴股方(fang)(fang)式收購云南世博、文投集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)，收購深(shen)圳光明(ming)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)，與灃東集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)合資(zi)成立項目(mu)公司，使(shi)得(de)華僑城(cheng)(cheng)獲(huo)得(de)了發展所急(ji)需的(de)(de)(de)(de)(de)資(zi)源(yuan)、團(tuan)(tuan)隊，也(ye)促進了地(di)(di)方(fang)(fang)國企的(de)(de)(de)(de)(de)效(xiao)率提(ti)升(sheng)，為地(di)(di)方(fang)(fang)國企提(ti)供了更大的(de)(de)(de)(de)(de)發展平臺，成為央地(di)(di)混改的(de)(de)(de)(de)(de)典(dian)范(fan)。
華僑城組織的公共藝術展作品《圓·林》攝影 質點文化
與此同時，華僑城(cheng)也推動了以“關鍵人(ren)才(cai)(cai)及其團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)”為核(he)(he)心的(de)混改，比如商業(ye)公司(si)、旅投公司(si)和歡樂谷(gu)集團(tuan)(tuan)的(de)設(she)立，實施員工持股，綁(bang)定核(he)(he)心人(ren)才(cai)(cai)，釋放團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)活力(li)；為了優化主營(ying)業(ye)務(wu)，在剝離(li)紙包裝(zhuang)業(ye)務(wu)過程中，惠州華力(li)的(de)原管理團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)參與接手紙包裝(zhuang)生產制造業(ye)務(wu)，也是混改的(de)典型案例。
通過上(shang)述混(hun)改，華僑城快(kuai)速切入(ru)了亟需進入(ru)的領(ling)域，縮短(duan)了摸索周(zhou)期，降低了風(feng)險，增強了自身實力。
被混改(gai)的(de)一方也明顯受益。2017年，華(hua)僑城通過華(hua)僑城云(yun)南公(gong)司分別持有了云(yun)南世博、云(yun)南文投兩家企業51%的(de)股份。
云(yun)南(nan)文(wen)投集團(tuan)總經(jing)理游煒說，與華僑城(cheng)重(zhong)組后(hou)，集團(tuan)在考核激勵(li)上(shang)，嚴格執(zhi)行跨越式(shi)(shi)指(zhi)標、斷崖式(shi)(shi)考核、跨越式(shi)(shi)薪酬(chou)，打(da)破過去“吃大(da)鍋(guo)飯”的方式(shi)(shi)，激發員工動力。混改后(hou)，云(yun)南(nan)文(wen)投的利潤從2016年2000多萬元(yuan)(yuan)增至2017年的1.5億元(yuan)(yuan)，收入從38.9億元(yuan)(yuan)增長到(dao)52.2億元(yuan)(yuan)，資產(chan)從63億元(yuan)(yuan)增長到(dao)77.9億元(yuan)(yuan)。
2017年，云南世博實現營業收入31.7億元(yuan)，比(bi)上(shang)年同(tong)(tong)期增長(chang)31.6%。利(li)潤總(zong)額約11億元(yuan)，同(tong)(tong)比(bi)增長(chang)13倍。集團綜合接待游(you)客999萬人次，同(tong)(tong)比(bi)增長(chang)16.3%。
正因為如此(ci)，2018年華僑城的年度工(gong)作會議(yi)上，華僑城提出，2018年要有(you)新(xin)作為，這個“新(xin)作為”就是在集(ji)團二級以(yi)下(xia)企業(ye)全(quan)面推行混合所有(you)制(zhi)改革。
具體來說，是要爭取(qu)在(zai)五年內通過混改(gai)實現(xian)華僑城參(can)控股上市公司從6戶增加到10戶，合(he)并口徑資產(chan)總額增加到5000億元(yuan)以上，實現(xian)二級企(qi)業(ye)混改(gai)率80%，三、四級企(qi)業(ye)混改(gai)率100%，引入(ru)非公資本1000億元(yuan)以上，引入(ru)戰(zhan)略合(he)作伙伴(ban)20家以上。
針(zhen)對不(bu)同類型的(de)(de)資產，華僑(qiao)城確立了(le)不(bu)同的(de)(de)混改路徑。
一是(shi)“靚女(nv)先嫁”，即拿出優良資(zi)產引入(ru)國內外“高手”作為(wei)戰略合(he)作伙伴混(hun)改(gai)，進一步(bu)增強行業(ye)(ye)話語(yu)權，提(ti)升(sheng)協(xie)同效應。二(er)是(shi)“平(ping)女(nv)型”企(qi)業(ye)(ye)重(zhong)(zhong)(zhong)組性混(hun)改(gai)，重(zhong)(zhong)(zhong)構(gou)企(qi)業(ye)(ye)原(yuan)有業(ye)(ye)務(wu)、架構(gou)、流(liu)程、人員，激(ji)活沉淀資(zi)源，實現企(qi)業(ye)(ye)的(de)破(po)繭重(zhong)(zhong)(zhong)生(sheng)。三是(shi)“丑女(nv)型”企(qi)業(ye)(ye)剝(bo)離性混(hun)改(gai)。能混(hun)則(ze)混(hun)，不能混(hun)則(ze)“去”。四是(shi)“混(hun)改(gai)”企(qi)業(ye)(ye)重(zhong)(zhong)(zhong)構(gou)性再(zai)“混(hun)改(gai)”。
作為華僑(qiao)城控股的(de)公(gong)司(si)，康佳(jia)集團已在混(hun)改中走在了前列。今年5月，康佳(jia)提出(chu)，要對(dui)所有業務進行不(bu)同(tong)程度、不(bu)同(tong)方(fang)式混(hun)改。
如今，不同層(ceng)級不同形(xing)式的混(hun)改正(zheng)在華僑城(cheng)所屬企業次第展開(kai)。
對于今天的華僑城來說(shuo)，推進混(hun)合所有制改(gai)革與華僑城的“文化(hua)+旅游+城鎮(zhen)化(hua)”和“旅游+金融(rong)+互聯網”的創新(xin)發展模式已經高度融(rong)合在一起(qi),也(ye)將是其實現跨越發展的重要路徑。(國資報告記者 劉青山(shan))