文(wen)章來(lai)源：《國(guo)資報告》雜志 發布時間(jian)：2019-10-25
6月(yue)13日(ri)上午，習(xi)近(jin)平總書記考察(cha)山(shan)東萬華煙臺(tai)工業(ye)園時指出：“國企要搞好就(jiu)一定要改革(ge)，抱(bao)殘守缺不行(xing)，改革(ge)能成(cheng)功(gong)，就(jiu)能變成(cheng)現代企業(ye)。”
四十年(nian)來，萬華集團以振興民族聚氨酯產業為己任(ren)，堅持改(gai)革(ge)開放，堅持技(ji)術創(chuang)新，克服重重困難(nan)，開發(fa)出(chu)具有自(zi)主(zhu)知識產權的MDI（異氰酸酯）制造技(ji)術，打破了少數國(guo)家、少數跨國(guo)公司的技(ji)術封鎖與(yu)壟斷，在激烈(lie)的國(guo)際市場競爭中脫穎而出(chu)，成(cheng)功(gong)走出(chu)了一條(tiao)以不(bu)斷改(gai)革(ge)和自(zi)主(zhu)創(chuang)新為核心驅動力的內涵式發(fa)展道路，已(yi)經發(fa)展成(cheng)為全球化運營的化工新材料公司。
改革創新造就發展傳奇
萬華(hua)集團發(fa)展之初面臨著無核心技(ji)術(shu)、社會負擔重等困難與挑戰。面對(dui)嚴峻復雜的內外部環境，積極推進改革(ge)改制，大力(li)開展技(ji)術(shu)創(chuang)新(xin)(xin)，走過了不平凡的發(fa)展歷程，實(shi)現了由依賴技(ji)術(shu)引進向(xiang)(xiang)堅持自主創(chuang)新(xin)(xin)的轉變，由追隨型(xing)本(ben)土企業向(xiang)(xiang)創(chuang)新(xin)(xin)型(xing)跨國公司的轉變。
由依賴技術引進向自主創新艱難轉變的時期（1978-1993年）
1978年，為解決(jue)全國(guo)十億人民的穿鞋(xie)問題(ti)，國(guo)務院決(jue)定從日本引進(jin)合成革(ge)生(sheng)產線(xian)。這套裝(zhuang)置屬于(yu)20世紀(ji)60年代技術(shu)(shu)水平，工藝落后、消(xiao)耗大、成本高，而且由于(yu)日方僅轉(zhuan)讓(rang)操(cao)作規程，不(bu)轉(zhuan)讓(rang)核心技術(shu)(shu)，自1984年開始運(yun)轉(zhuan)后一直(zhi)極不(bu)穩定，物料堵(du)塞(sai)、泄(xie)露時有(you)發(fa)生(sheng)。面(mian)對(dui)困境(jing)，萬華沒有(you)退縮，而是迎難而上(shang)，MDI課(ke)題(ti)小(xiao)組靠著一股子拚勁，對(dui)引進(jin)裝(zhuang)置進(jin)行技術(shu)(shu)消(xiao)化，技術(shu)(shu)改(gai)造(zao)取得了初(chu)步成效(xiao)。
20世紀80年(nian)代末，中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)MDI市(shi)場出現井噴式增長，產(chan)品供(gong)不(bu)應求(qiu)，1988年(nian)需求(qiu)量達到了2萬噸。跨(kua)國(guo)(guo)公司為了搶占和壟斷中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)市(shi)場，加快了在中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)市(shi)場布局(ju)的步伐，嚴重威脅到萬華的生(sheng)存與(yu)發展。
為擺脫生(sheng)存困境，提高(gao)產品競爭力，萬(wan)(wan)華找到原(yuan)來(lai)轉(zhuan)讓(rang)技(ji)(ji)術(shu)的(de)日本公司，提出再次引(yin)進技(ji)(ji)術(shu)的(de)愿望。日本公司明確表示，新技(ji)(ji)術(shu)不會轉(zhuan)讓(rang)，可以考慮轉(zhuan)讓(rang)老(lao)技(ji)(ji)術(shu)，但用(yong)老(lao)技(ji)(ji)術(shu)改造老(lao)裝(zhuang)置(zhi)也只能提高(gao)2000噸/年的(de)產能。在日本拒絕(jue)后(hou)，萬(wan)(wan)華把目光轉(zhuan)向了歐美的(de)跨(kua)國公司，先后(hou)多次談判引(yin)進技(ji)(ji)術(shu)，但均被回絕(jue)，甚至都不讓(rang)萬(wan)(wan)華的(de)交流考察人員近距離(li)觀(guan)察裝(zhuang)置(zhi)。
到了(le)1993年，引進裝置壽(shou)命已(yi)經到期，新技術又引進無門。萬(wan)華陷入了(le)前有堵(du)截、后有追兵的境地(di)，眼看著(zhu)等(deng)下去只有死路(lu)一條，萬(wan)華走上了(le)改革、創(chuang)新的突圍道路(lu)。
實施現代企業制度，完成股份制改革和經營機制轉換時期（1994-2000年）
1995年(nian)，作為(wei)全國(guo)百家建立現代企業制度試點(dian)企業之一，原煙臺合成(cheng)革(ge)總廠改(gai)制為(wei)萬華(hua)集團合成(cheng)革(ge)集團有限責任公司，成(cheng)為(wei)國(guo)有資(zi)產的投(tou)資(zi)主體，享(xiang)有國(guo)有資(zi)產的收益(yi)權(quan)、決策權(quan)和選擇管理者(zhe)的權(quan)利，為(wei)企業完成(cheng)股份制改(gai)革(ge)和經營機制轉換奠定(ding)了基礎。
1998年，在中央有(you)關部(bu)委和(he)省市政府的(de)大力支持(chi)下，萬華集(ji)團(tuan)(tuan)把優質資產MDI剝(bo)離出來，將MDI分(fen)廠(chang)改(gai)制為萬華集(ji)團(tuan)(tuan)聚氨酯股份(fen)有(you)限(xian)公司。這(zhe)次改(gai)制對(dui)萬華集(ji)團(tuan)(tuan)來說是革(ge)命(ming)性的(de)，是對(dui)國有(you)企(qi)業(ye)舊有(you)僵(jiang)化體制的(de)一次革(ge)新，通(tong)過改(gai)制、改(gai)組和(he)改(gai)造，建立起“產權清晰、權責明確、政企(qi)分(fen)開、管理科(ke)學(xue)”的(de)現代企(qi)業(ye)制度(du)。
新(xin)機制激(ji)發(fa)了(le)新(xin)活(huo)力(li)，萬華集(ji)團的(de)領(ling)導層迅(xun)速做出一(yi)系列重大經(jing)營(ying)決(jue)策和管(guan)理(li)舉措，啟動(dong)了(le)“創新(xin)工(gong)程(cheng)”、“人才工(gong)程(cheng)”、“3I國(guo)際化戰略(lve)”，制定了(le)科技進(jin)步(bu)(bu)獎勵辦(ban)法(fa)、工(gong)資與效(xiao)益掛鉤的(de)考核(he)辦(ban)法(fa)、項目經(jing)理(li)負(fu)責(ze)制、比價采購管(guan)理(li)辦(ban)法(fa)、競(jing)聘上崗、末(mo)位(wei)淘汰制等(deng)等(deng)一(yi)系列長期(qi)激(ji)勵約(yue)束機制。新(xin)的(de)體制逐(zhu)步(bu)(bu)消除(chu)束縛了(le)生產力(li)發(fa)展體制性(xing)障礙，萬華集(ji)團逐(zhu)步(bu)(bu)走(zou)上了(le)企業發(fa)展的(de)快車道。
由本土企業向創新型跨國公司轉變的時期（21世紀前20年）
跨國(guo)公(gong)司時刻(ke)關注(zhu)著中國(guo)MDI市(shi)場的變(bian)化(hua)和(he)萬(wan)華集團(tuan)的發展，在萬(wan)華集團(tuan)MDI技術創(chuang)新不斷(duan)實現(xian)重大(da)突破，產品國(guo)內市(shi)場占(zhan)有率(lv)由1998年的最后一(yi)位快速上升到2002年的第一(yi)位，對跨國(guo)公(gong)司在華銷(xiao)售形成(cheng)巨大(da)壓力的關鍵時刻(ke)，跨國(guo)公(gong)司又一(yi)次加(jia)快了在中國(guo)市(shi)場的布局(ju)。一(yi)是2001年獲批在中國(guo)興建16萬(wan)噸/年MDI項目；二是憑借規模優勢(shi)與技術優勢(shi)，在中國(guo)市(shi)場“植根(gen)傾銷(xiao)”MDI，企圖繼續(xu)維持壟斷(duan)地位，將(jiang)剛(gang)走出困境的萬(wan)華集團(tuan)再次推向了生死邊緣。
在(zai)(zai)(zai)危(wei)急存(cun)亡(wang)的(de)(de)關鍵時刻，萬(wan)華果斷亮劍，采取了針鋒相對(dui)的(de)(de)有(you)力(li)措施。一(yi)是(shi)向(xiang)國(guo)(guo)家(jia)有(you)關部(bu)門提(ti)出反(fan)傾銷申訴，對(dui)跨國(guo)(guo)公司(si)的(de)(de)傾銷行(xing)為(wei)開展調查(cha)取證，迫(po)使跨國(guo)(guo)公司(si)收(shou)斂(lian)違(wei)反(fan)市場規則的(de)(de)行(xing)為(wei)，MDI市場秩序逐漸恢復。二(er)是(shi)在(zai)(zai)(zai)2002年(nian)(nian)成(cheng)功(gong)開發(fa)出16萬(wan)噸(dun)/年(nian)(nian)MDI制造技(ji)術的(de)(de)基礎(chu)上(shang)，在(zai)(zai)(zai)行(xing)業主管協會、聚氨酯專(zhuan)家(jia)和(he)(he)有(you)關領導的(de)(de)支持下向(xiang)國(guo)(guo)務院加快申請(qing)立(li)項(xiang)，2003年(nian)(nian)即獲批準，并得到國(guo)(guo)債支持，萬(wan)華寧波(bo)大榭島16萬(wan)噸(dun)/年(nian)(nian)MDI項(xiang)目是(shi)年(nian)(nian)開建，到2005年(nian)(nian)僅用2年(nian)(nian)時間實現(xian)裝(zhuang)置一(yi)次(ci)投料成(cheng)功(gong)，在(zai)(zai)(zai)世界MDI產(chan)業布(bu)局中(zhong)占有(you)了舉足輕重(zhong)的(de)(de)地位。三是(shi)開始在(zai)(zai)(zai)中(zhong)東(dong)、俄羅斯、日(ri)本、美國(guo)(guo)、歐(ou)洲設立(li)分公司(si)、辦(ban)事(shi)處，實施全球(qiu)化布(bu)局和(he)(he)競爭制衡戰略，向(xiang)國(guo)(guo)際(ji)化邁進。經過艱苦努力(li)，萬(wan)華集(ji)團徹(che)(che)底改(gai)變(bian)了被動抗爭的(de)(de)局面，成(cheng)功(gong)從跨國(guo)(guo)公司(si)的(de)(de)扼(e)制封殺中(zhong)徹(che)(che)底突圍。
萬華集團改革發展帶來的啟示
萬華(hua)集團(tuan)以創新(xin)發(fa)展(zhan)為主要方(fang)向，深化國(guo)(guo)有企業改革，不等不靠，走出了一條(tiao)具有自身特色(se)的國(guo)(guo)有企業改革之(zhi)路，增(zeng)強(qiang)了企業活力，實現了高質量跨越發(fa)展(zhan)。
轉變觀念，從依賴技術引進轉向立足自主創新
為引進先(xian)進技術，萬華經(jing)歷了幾十次(ci)與歐美(mei)日(ri)等跨國公司艱難的(de)(de)談判，萬華人備嘗屈辱(ru)，由此得出了一個深刻的(de)(de)教訓：“核心技術是引進不來的(de)(de)，自主創新(xin)能(neng)力是買不到(dao)的(de)(de)”。只(zhi)有走自主創新(xin)的(de)(de)發(fa)展道路才能(neng)真正打破壟斷(duan)，才能(neng)發(fa)展壯大戰(zhan)略性新(xin)興產業。
萬(wan)華(hua)(hua)集團最(zui)終從依靠(kao)技術引進的舊觀(guan)念中(zhong)走了(le)出來，開(kai)啟(qi)了(le)萬(wan)華(hua)(hua)輝煌的自主創新(xin)的新(xin)征程。萬(wan)華(hua)(hua)把轉變觀(guan)念總結(jie)為兩句話：“凡是不適(shi)合市(shi)場競爭的，凡是不利(li)于生產力發(fa)展(zhan)的，都(dou)必須創新(xin)；怎(zen)么(me)適(shi)應(ying)市(shi)場競爭，怎(zen)么(me)適(shi)應(ying)生產力發(fa)展(zhan)，就怎(zen)么(me)干”。如今，萬(wan)華(hua)(hua)實業在“國(guo)家(jia)(jia)創新(xin)型百強企業”中(zhong)排(pai)名第三，萬(wan)華(hua)(hua)MDI生產工藝(yi)入(ru)選國(guo)家(jia)(jia)級循環經濟(ji)標準化試點示范項目。
改革體制，建立起以法人制度為基礎的現代企業制度
萬(wan)華(hua)幾次(ci)重大(da)體制(zhi)改(gai)(gai)革均走在全國(guo)(guo)化(hua)工企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)前列，比如(ru)實施干部聘任制(zhi)、全員(yuan)勞動合同(tong)制(zhi)、建立現代(dai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)制(zhi)度(du)、融資上市等。這些改(gai)(gai)革措施，使企(qi)(qi)業(ye)(ye)真(zhen)正做到(dao)了(le)產權清晰、權責(ze)明確、政企(qi)(qi)分開、管理(li)科學。企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)管理(li)體制(zhi)和經營機制(zhi)發(fa)(fa)(fa)生了(le)翻天覆地的(de)(de)變(bian)化(hua)，真(zhen)正成為(wei)自主(zhu)經營、自我發(fa)(fa)(fa)展、自我約束、自負盈(ying)虧的(de)(de)市場主(zhu)體，資產、技(ji)術、人(ren)才等各種創(chuang)新(xin)要素(su)被激(ji)活并得(de)(de)到(dao)有(you)效配置，極大(da)地激(ji)發(fa)(fa)(fa)了(le)人(ren)們(men)的(de)(de)能(neng)動性和創(chuang)造(zao)力(li)，技(ji)術創(chuang)新(xin)的(de)(de)積(ji)極性和主(zhu)動性一下子被調(diao)動起(qi)來，為(wei)萬(wan)華(hua)集(ji)團技(ji)術創(chuang)新(xin)、轉變(bian)發(fa)(fa)(fa)展方式提供了(le)無(wu)盡的(de)(de)活力(li)和制(zhi)度(du)基礎，使萬(wan)華(hua)集(ji)團的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)管理(li)快速與國(guo)(guo)際(ji)接軌(gui)，得(de)(de)到(dao)社會的(de)(de)普遍認可和贊譽。
完善產權，構建多元持股的混合所有制改革方式
萬華集團經過(guo)混(hun)合(he)所有制改革，實現員工持股(gu)、外(wai)商資本和民營資本的(de)多元持股(gu)模式，形(xing)成(cheng)了混(hun)合(he)所有制的(de)利益(yi)共(gong)同體。
萬(wan)華集(ji)團(tuan)以改制上(shang)市(shi)作為(wei)(wei)混(hun)合(he)所有(you)制改革的(de)(de)(de)重要路徑，著力形成(cheng)以公眾公司(si)為(wei)(wei)主的(de)(de)(de)混(hun)合(he)所有(you)制群體(ti)。采取首發(fa)上(shang)市(shi)等(deng)方(fang)(fang)式推(tui)動萬(wan)華化學實現主板上(shang)市(shi)，通過資產(chan)(chan)重組的(de)(de)(de)方(fang)(fang)式，把萬(wan)華實業(ye)等(deng)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)部分優質資產(chan)(chan)分別整合(he)到各(ge)自上(shang)市(shi)公司(si)，加快推(tui)進(jin)整體(ti)上(shang)市(shi)。萬(wan)華集(ji)團(tuan)先后成(cheng)為(wei)(wei)編制上(shang)證(zheng)180指(zhi)(zhi)數(shu)(shu)、滬深300指(zhi)(zhi)數(shu)(shu)、中(zhong)(zhong)證(zheng)100指(zhi)(zhi)數(shu)(shu)、巨潮100指(zhi)(zhi)數(shu)(shu)、道中(zhong)(zhong)指(zhi)(zhi)數(shu)(shu)和道滬指(zhi)(zhi)數(shu)(shu)的(de)(de)(de)樣本股，成(cheng)為(wei)(wei)上(shang)市(shi)公司(si)中(zhong)(zhong)最具成(cheng)長性(xing)的(de)(de)(de)公司(si)之一。
成果共享，踐行以人民為中心的發展理念
萬(wan)華(hua)集(ji)團實現了高管人員、核心骨干(gan)、專業(ye)技(ji)(ji)術(shu)人員員工(gong)持股，充分體現了勞動創造價值的思想，極大的激(ji)發了他們(men)干(gan)事創業(ye)的熱情。比(bi)如萬(wan)華(hua)并(bing)購(gou)BC公(gong)司后(hou)，已年近(jin)花甲的萬(wan)華(hua)總裁丁建生長期奔(ben)波于(yu)煙臺和匈牙利之間，他曾經感慨地說，“自己的身(shen)上肩(jian)負(fu)著(zhu)近(jin)萬(wan)名萬(wan)華(hua)職(zhi)工(gong)股東的壓力和希望(wang)，即便是(shi)再苦(ku)、再累、再難也要堅持下去，并(bing)購(gou)項目只能成(cheng)功不能失敗。”也正(zheng)是(shi)因為有這種(zhong)迫切的內(nei)在要求和高度負(fu)責的企業(ye)家(jia)精神，才順利實現了BC公(gong)司與萬(wan)華(hua)文化、技(ji)(ji)術(shu)和市(shi)場等各(ge)類資源的快速融合。
企業發展成果得(de)到(dao)(dao)互惠共享。比如萬(wan)華化學2001年(nian)上市后，營(ying)業收(shou)入由(you)8.36億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)增(zeng)加到(dao)(dao)2017年(nian)的531.23億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)、增(zeng)長(chang)6254%；利(li)潤(run)由(you)5849萬(wan)元(yuan)(yuan)增(zeng)加到(dao)(dao)167.50億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)、增(zeng)長(chang)28779%；資(zi)(zi)產總額由(you)22.6億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)增(zeng)加到(dao)(dao)658億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)、增(zeng)長(chang)2812%。改革后累計上繳國有資(zi)(zi)本分(fen)紅收(shou)益、稅金呈(cheng)現出(chu)逐年(nian)遞增(zeng)趨勢，比改革前實(shi)現了(le)大幅增(zeng)長(chang)。從企業員工收(shou)益看(kan)，企業員工以及其他資(zi)(zi)本投資(zi)(zi)者(zhe)都(dou)獲得(de)了(le)較高的資(zi)(zi)本分(fen)紅收(shou)益。
堅持人才戰略，實施系統的人才工程
萬(wan)華(hua)的(de)(de)(de)(de)飛速發展，讓萬(wan)華(hua)人(ren)(ren)切(qie)身體(ti)會(hui)到：創新(xin)是(shi)萬(wan)華(hua)發展的(de)(de)(de)(de)動力源泉。人(ren)(ren)才(cai)又是(shi)創新(xin)的(de)(de)(de)(de)不(bu)竭動力，離開人(ren)(ren)才(cai)，一切(qie)的(de)(de)(de)(de)創新(xin)活動都無(wu)從談起(qi)。萬(wan)華(hua)堅持“人(ren)(ren)才(cai)是(shi)能夠為企(qi)業(ye)帶來超(chao)額價值”和“人(ren)(ren)才(cai)是(shi)企(qi)業(ye)最(zui)重要的(de)(de)(de)(de)戰略資源”的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)理念。
萬(wan)(wan)華(hua)實施全員(yuan)薦才(cai)和(he)伯樂(le)獎，提(ti)倡(chang)“終身學(xue)習(xi)，學(xue)以致用”。從基層員(yuan)工到總(zong)經(jing)理(li)都需(xu)不斷充電，以適(shi)應市(shi)場(chang)競爭(zheng)和(he)公司(si)發展的(de)(de)(de)需(xu)要。萬(wan)(wan)華(hua)采取(qu)靈活措(cuo)施，在世(shi)界范(fan)圍內優化配(pei)置人才(cai)資(zi)源。針對一些高層次人才(cai)的(de)(de)(de)具(ju)體(ti)情況，萬(wan)(wan)華(hua)本(ben)著“不求所有，但求所用”，借“外(wai)腦”發展，聘請了(le)(le)多名歐美籍顧(gu)問(wen)，并聘請了(le)(le)法律、稅務、國(guo)際收購兼并等方面專門顧(gu)問(wen)。公司(si)還實施“銀發工程(cheng)”，聘請國(guo)外(wai)跨(kua)國(guo)公司(si)已(yi)退(tui)休的(de)(de)(de)技(ji)術專家(jia)(jia)、市(shi)場(chang)專家(jia)(jia)和(he)管理(li)專家(jia)(jia)為(wei)公司(si)做咨(zi)詢，為(wei)萬(wan)(wan)華(hua)的(de)(de)(de)發展獻技(ji)（計）獻力。同時，公司(si)還聘請了(le)(le)多位(wei)國(guo)內專家(jia)(jia)學(xue)者(zhe)作為(wei)發展戰略顧(gu)問(wen)。
萬(wan)華建立了(le)(le)與國(guo)際標準接軌(gui)的(de)科研人員薪酬體系(xi)，建立了(le)(le)與公司行政職(zhi)(zhi)(zhi)務對等的(de)研發人員職(zhi)(zhi)(zhi)級晉升體系(xi)，即“職(zhi)(zhi)(zhi)務職(zhi)(zhi)(zhi)級管理雙序(xu)列體系(xi)”，改變了(le)(le)崗(gang)位不變薪級不變的(de)薪酬管理體系(xi)，給(gei)優秀(xiu)人才提供(gong)了(le)(le)一個成就事業(ye)的(de)廣闊平(ping)臺。萬(wan)華集團相繼(ji)被國(guo)內外權威(wei)機構授(shou)予(yu)“CCTV最佳雇主(zhu)”、“翰威(wei)特中國(guo)最佳雇主(zhu)”等榮譽稱號。
萬華集團發(fa)展的四十年，是中國(guo)(guo)改革開(kai)放的四十年，也(ye)是國(guo)(guo)有企業改革深入推進的四十年。萬華集團由(you)小到大、由(you)弱變強(qiang)的發(fa)展歷程再次證(zheng)明(ming)，國(guo)(guo)有企業一(yi)定可以(yi)搞得好，而(er)不斷改革和自主創(chuang)新是搞好國(guo)(guo)企的不二法門。(國(guo)(guo)務院國(guo)(guo)資(zi)委研究中心副(fu)研究員 周(zhou)麗莎)