文章(zhang)來(lai)源：《國資報告》雜志 發布時間(jian)：2018-08-21
21世紀初，困于亞洲(zhou)金融危機(ji)嚴重沖擊的(de)煤(mei)(mei)炭市場，轉身便一(yi)腳踏(ta)上了行(xing)業(ye)的(de)“黃金十年”，這讓(rang)大(da)量(liang)煤(mei)(mei)礦煤(mei)(mei)企(qi)迅速沉(chen)醉(zui)于風光與榮耀(yao)之中。而此時，一(yi)家河南省屬(shu)大(da)型國(guo)有(you)企(qi)業(ye)的(de)決(jue)策者們卻陷入沉(chen)思：“一(yi)煤(mei)(mei)獨大(da)”、“機(ji)制(zhi)不活”這兩個(ge)問題不解決(jue)，企(qi)業(ye)如何應(ying)對下一(yi)次危機(ji)？
據此，這家企(qi)(qi)業(ye)(ye)確立了“四個轉(zhuan)變”的(de)戰略(lve)思(si)想，即由(you)規模增長向(xiang)質量效益(yi)提升轉(zhuan)變，由(you)傳(chuan)(chuan)統產業(ye)(ye)向(xiang)傳(chuan)(chuan)統產業(ye)(ye)提升與(yu)戰略(lve)新興產業(ye)(ye)發展(zhan)并重轉(zhuan)變，由(you)實業(ye)(ye)經營向(xiang)實業(ye)(ye)與(yu)資本雙(shuang)輪驅動轉(zhuan)變，由(you)傳(chuan)(chuan)統國有管(guan)理體制向(xiang)全面完(wan)善現代(dai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)制度(du)轉(zhuan)變。清晰的(de)發展(zhan)戰略(lve)為企(qi)(qi)業(ye)(ye)指引了前進的(de)方向(xiang)。
要解決(jue)兩個(ge)問(wen)題、實(shi)現“四個(ge)轉變”，不能胡子眉毛一把抓，企業(ye)需要找(zhao)到一個(ge)突破口(kou)。
2004年，這家企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)圍繞煤炭就地轉(zhuan)化增值(zhi)，與民營企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)合(he)資組建了(le)一批焦化企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，使(shi)焦炭產能從100萬噸(dun)迅速(su)發(fa)展(zhan)到(dao)(dao)(dao)1600萬噸(dun)，位居全國第一。嘗(chang)到(dao)(dao)(dao)甜(tian)頭后，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)提出，新上項目、新建企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)必(bi)須發(fa)展(zhan)混合(he)所有(you)制，把混改覆蓋面擴(kuo)大到(dao)(dao)(dao)所有(you)產業(ye)(ye)(ye)(ye)。
13年(nian)(nian)間，這家企(qi)(qi)業(ye)已與40多(duo)家央企(qi)(qi)、世(shi)界500強和民營企(qi)(qi)業(ye)開(kai)展了合(he)資(zi)合(he)作(zuo)，其營業(ye)收入從(cong)2004年(nian)(nian)的(de)(de)(de)100億(yi)元(yuan)(yuan)增長到2016年(nian)(nian)的(de)(de)(de)1410億(yi)元(yuan)(yuan)，資(zi)產總(zong)額達到1447億(yi)元(yuan)(yuan)；擁有3家上市公司(si)和5家新三板掛(gua)牌企(qi)(qi)業(ye)，煤炭產能4500萬(wan)噸，多(duo)類(lei)產品(pin)的(de)(de)(de)產能處(chu)在全國第一、亞洲(zhou)第一乃至世(shi)界第一。
這就(jiu)是(shi)中國平煤神馬能(neng)源化工集(ji)團(tuan)有限責任(ren)公司（以下簡稱“平煤神馬集(ji)團(tuan)”），一艘“混合動力(li)”驅動的地方旗艦。
首山經驗
平(ping)煤神(shen)馬集團的實踐再次證明，混改是國企改革(ge)的重(zhong)要(yao)突破口。但如何(he)操作(zuo)改革(ge)，才(cai)能真(zhen)正沖破體制(zhi)機制(zhi)束縛，實現兩種體制(zhi)、兩種資源的“優勢互補、劣勢對沖”，以(yi)完善(shan)治理、強(qiang)化激勵、突出主業(ye)、提高效率(lv)？這并(bing)不容易。
2007年，急需增加(jia)焦化板塊附(fu)加(jia)值的(de)平(ping)煤神馬集團，與急需降(jiang)低(di)成本、提(ti)升(sheng)產(chan)(chan)能的(de)民營(ying)企業許昌(chang)臥虎山焦化有限(xian)(xian)公司(si)一拍即合，組建平(ping)煤神馬集團首山化工公司(si)。2009年，看(kan)中(zhong)了首山化工產(chan)(chan)品質(zhi)量的(de)民營(ying)煉(lian)鋼企業——福建三鋼閩光股(gu)份有限(xian)(xian)公司(si)也入股(gu)加(jia)入。三方(fang)的(de)股(gu)權比例分別為51%、42.13%、6.87%。
混合之后，看似國有企業的(de)人才、技術、資(zi)金、資(zi)源的(de)優勢和民營企業機制活、效(xiao)率高的(de)優勢結合了(le)起來。但進(jin)入到(dao)(dao)操作層面，首先就遇(yu)到(dao)(dao)了(le)最棘手的(de)問題：誰說(shuo)了(le)算？
得益于平煤神(shen)馬集(ji)團推進高管人(ren)員(yuan)任用、業(ye)績考核、招標等權力下(xia)放，三(san)方最終(zhong)決(jue)定按照現代企業(ye)制(zhi)度的要求，成(cheng)立董(dong)事(shi)會、監(jian)(jian)事(shi)會，經理(li)層按市(shi)場化(hua)原則(ze)選聘，并且做到權責清晰、相互(hu)配合、互(hu)為制(zhi)衡：董(dong)事(shi)會重在定戰略(lve)、定方向、定資產回報，在重大決(jue)策上履行職(zhi)責；經理(li)層在充(chong)分(fen)授(shou)權下(xia)，放手行使生(sheng)產經營管理(li)等權力；監(jian)(jian)事(shi)會負(fu)責監(jian)(jian)督公司財務、運行，監(jian)(jian)督權不斷強化(hua)。
在(zai)(zai)這樣的(de)制度安排下，董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)、經理層(ceng)、監事(shi)(shi)會(hui)(hui)嚴格(ge)扮演好自己的(de)角(jiao)色，行使好自己的(de)職(zhi)權。在(zai)(zai)一(yi)次購(gou)置生產設備時，共同確(que)立(li)了通過招投(tou)標購(gou)置設備的(de)制度，把打招呼、拉關系的(de)熟人和(he)關系戶擋在(zai)(zai)了門外，成交價格(ge)不到預設的(de)1/3。而由董(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)(hui)決策拍板的(de)氫氣制硅烷(wan)項(xiang)目，一(yi)舉打破國(guo)外技術壟斷(duan)，制造出純度高于國(guo)際標準(zhun)的(de)“中國(guo)硅烷(wan)”，扭轉了國(guo)內電子芯片基礎材料完全依(yi)賴進口的(de)局面(mian)，產品得到國(guo)內外市場認(ren)可。
領(ling)導層的(de)(de)問題解決了，接下(xia)來的(de)(de)難題就是掉了“鐵飯(fan)碗”的(de)(de)職工(gong)。從老(lao)國(guo)企(qi)到混合所有制企(qi)業(ye)，“工(gong)作好壞看實(shi)效，收(shou)入高(gao)低憑業(ye)績”，有些人心里有些不踏(ta)實(shi)了。
首山化工(gong)打破(po)國有企業傳統用人(ren)(ren)(ren)方式，變(bian)身(shen)份管(guan)理(li)為崗位管(guan)理(li)，實行公開(kai)招聘(pin)、專項聘(pin)任、競聘(pin)上崗等(deng)用工(gong)機制，實現(xian)了員(yuan)(yuan)工(gong)能(neng)(neng)(neng)進能(neng)(neng)(neng)出、管(guan)理(li)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)能(neng)(neng)(neng)上能(neng)(neng)(neng)下。鼓勵員(yuan)(yuan)工(gong)一專多(duo)能(neng)(neng)(neng)、身(shen)兼數職，減少不必要崗位設置；300萬噸產能(neng)(neng)(neng)僅(jin)用1300多(duo)人(ren)(ren)(ren)，人(ren)(ren)(ren)均工(gong)效大幅提升近10倍；人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)和崗位隨(sui)時調(diao)整(zheng)，相(xiang)關人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)都能(neng)(neng)(neng)順利(li)接受分流(liu)轉崗或離職安排。
這就意(yi)味著，公司是(shi)混合的(de)(de)，人卻不(bu)能“混”，但只要(yao)肯(ken)干、能干，待遇和(he)職(zhi)務的(de)(de)提升也(ye)會隨之而來(lai)。近年來(lai)，有(you)近20名(ming)普通工人走(zou)上管理崗位(wei)，也(ye)有(you)很多人因(yin)不(bu)能勝(sheng)任(ren)而調離(li)。
為了鼓(gu)勵(li)科(ke)技創(chuang)新，首(shou)山化工專門設立科(ke)學技術進步獎，對取得發(fa)明(ming)創(chuang)造專利(li)權(quan)的員(yuan)工，一次性獎勵(li)5000元，并將(jiang)專利(li)應(ying)用后新增(zeng)效益的20%作為獎勵(li)。下一步，首(shou)山化工還(huan)將(jiang)探(tan)索虛擬股份、技術入股、期權(quan)和業(ye)績分紅權(quan)等新的激勵(li)方式(shi)，使員(yuan)工與(yu)企業(ye)結成(cheng)“命(ming)運(yun)共同體”。
通過一整套制度(du)安排和(he)嚴格執行，首山化工(gong)真正做到了(le)混改“優勢(shi)互補、劣勢(shi)對(dui)沖”。成(cheng)立不(bu)到10年，首山化工(gong)的資產(chan)總(zong)額便增長14倍，年營業收(shou)入突破(po)百(bai)億(yi)(yi)大關，累計(ji)實(shi)現利潤12億(yi)(yi)元；項目建設上取得(de)多個國(guo)內第一，創造(zao)多項“首山速度(du)”；成(cheng)為全行業唯(wei)一一家打(da)通‘煤—焦—焦爐煤氣—氫氣—硅烷—光(guang)伏’全產(chan)業鏈條(tiao)的公(gong)司，硅烷產(chan)品純度(du)達到99.99999%的全球業界(jie)最高水平，打(da)破(po)國(guo)外壟斷。
兩條主線
首山化(hua)工的成(cheng)功，是平(ping)煤神馬集團十余(yu)年混改(gai)實踐的經(jing)典案(an)例(li)。如今，平(ping)煤神馬集團控股混合所(suo)有制企(qi)業(ye)117家(jia)，占全(quan)部(bu)二(er)三級(ji)子公司(si)的70%以(yi)上，收入比重(zhong)占全(quan)集團的90%左(zuo)右。下屬中鴻(hong)煤化(hua)、首山化(hua)工、華(hua)瑞(rui)新(xin)材(cai)等(deng)3家(jia)企(qi)業(ye)和(he)天工科技、天成(cheng)環(huan)保、硅烷(wan)科技等(deng)3家(jia)分別被列為河南省國資委確定的第(di)一、二(er)批混改(gai)試點企(qi)業(ye)。
《國資報告》分析發(fa)現，十幾年(nian)間，平煤神(shen)馬(ma)集團的(de)混改路徑(jing)始終圍繞解決“一煤獨大(da)”、“機制(zhi)(zhi)不活”兩(liang)大(da)核心(xin)問題，一方(fang)面與推進戰略(lve)轉型相(xiang)結合，實現產業(ye)多元化、高端化，一方(fang)面與完善現代(dai)企業(ye)制(zhi)(zhi)度相(xiang)結合，以機制(zhi)(zhi)規范(fan)促企業(ye)發(fa)展，通過改革推進“四(si)個轉變”。
圍(wei)繞這兩條主線，深(shen)處完全市場競爭領(ling)域(yu)的平煤神馬集團，沒有執著于國(guo)有股(gu)(gu)權比例和(he)短(duan)期(qi)利益，不追求(qiu)絕對(dui)控股(gu)(gu)和(he)一(yi)(yi)股(gu)(gu)獨大(da)，而是堅持“一(yi)(yi)企(qi)一(yi)(yi)策”，根據企(qi)業實際情況，靈活運用出資(zi)新設、重(zhong)組上市、引進(jin)投資(zi)、吸收合并(bing)、股(gu)(gu)權置(zhi)換、股(gu)(gu)權轉(zhuan)讓、員工(gong)持股(gu)(gu)等工(gong)具，使國(guo)有資(zi)本(ben)在(zai)資(zi)本(ben)市場自由快速進(jin)出，實現了經(jing)營收益最(zui)大(da)化。
通過(guo)混改，平(ping)煤神馬集團與民(min)營企(qi)業(ye)合(he)資合(he)作，徹(che)底告別了單(dan)一(yi)煤炭(tan)生(sheng)產局(ju)面，形成了煤焦、尼(ni)龍、新(xin)能源新(xin)材料三大核心(xin)產業(ye)協(xie)同(tong)發展的(de)新(xin)產業(ye)格局(ju)。
煤化(hua)工徹(che)底告別了(le)粗苯、硫胺、焦油“老三(san)樣”，代之以(yi)科技(ji)和經(jing)濟附加值更高(gao)的氫氣、硅烷、液化(hua)天然氣、合成胺、精苯等一批新(xin)能(neng)源、新(xin)產品。2012年以(yi)來，焦化(hua)板(ban)塊在全國焦炭行業全面(mian)虧(kui)損的情況(kuang)下一直保持(chi)盈利，成功(gong)頂住了(le)經(jing)濟下行的持(chi)續沖擊。
機(ji)械裝備集(ji)團(tuan)先后與(yu)林州(zhou)重(zhong)機(ji)集(ji)團(tuan)合(he)資(zi)(zi)組建(jian)了(le)(le)河(he)南(nan)重(zhong)機(ji)公(gong)(gong)司(si)，與(yu)山(shan)東礦(kuang)機(ji)集(ji)團(tuan)合(he)資(zi)(zi)組建(jian)了(le)(le)河(he)南(nan)礦(kuang)機(ji)公(gong)(gong)司(si)，引(yin)入社會(hui)資(zi)(zi)金成立了(le)(le)天成環(huan)保工程公(gong)(gong)司(si)。其下屬15家公(gong)(gong)司(si)已全部引(yin)進(jin)外(wai)部資(zi)(zi)本，盤活了(le)(le)土地、廠房、設備等(deng)存量資(zi)(zi)源(yuan)，引(yin)入了(le)(le)外(wai)部增量資(zi)(zi)產(chan)和先進(jin)的技術、管(guan)理理念，改善了(le)(le)資(zi)(zi)本結構(gou)，躋身中(zhong)國煤炭機(ji)械工業企(qi)業四強。
在新(xin)能(neng)源新(xin)材(cai)(cai)料領(ling)域，平(ping)(ping)煤(mei)神馬集(ji)團旗下的(de)(de)光伏(fu)企業易(yi)成新(xin)能(neng)是繼(ji)平(ping)(ping)煤(mei)股(gu)(gu)(gu)份(fen)、神馬股(gu)(gu)(gu)份(fen)之后的(de)(de)集(ji)團第(di)三家(jia)上市公(gong)司。平(ping)(ping)煤(mei)神馬集(ji)團作為(wei)易(yi)成新(xin)能(neng)的(de)(de)第(di)一大(da)股(gu)(gu)(gu)東，股(gu)(gu)(gu)權比例只占20.05%，卻撬動了79.95%的(de)(de)民營和社會資本。目前，該公(gong)司鋰(li)電(dian)池負極(ji)材(cai)(cai)料、電(dian)鍍金(jin)鋼線新(xin)材(cai)(cai)料、新(xin)能(neng)源產品已(yi)陸(lu)續投(tou)產，與西安隆基合資成立平(ping)(ping)煤(mei)隆基公(gong)司，建設(she)全球規模最大(da)、設(she)備最先進的(de)(de)4GW高效單(dan)晶硅電(dian)池項目。
2016年，非煤(mei)產業(ye)收入達到(dao)集(ji)團(tuan)(tuan)總收入的4/5，平煤(mei)神馬集(ji)團(tuan)(tuan)的發展找到(dao)了新的動力(li)源和(he)增長點。
產業做強做優做大(da)的(de)背后，是對機制脫胎換骨式(shi)的(de)變革，而這個(ge)過程并非一帆風(feng)順。由于資(zi)本屬性、管(guan)理(li)理(li)念和價值觀(guan)等方面的(de)不同，在(zai)首山化工(gong)出現過的(de)與民(min)營企業的(de)碰撞甚至(zhi)激烈爭論、干部(bu)職工(gong)的(de)不理(li)解不支持、外界(jie)的(de)非議與質疑等，同樣發生(sheng)在(zai)其他企業中。
平煤神馬(ma)集團曾采用“我方(fang)派董事(shi)長、財(cai)務(wu)總監(jian)，對方(fang)派總經(jing)理(li)”的治理(li)模式，但利益沖(chong)突、在供應和支付等(deng)方(fang)面(mian)提出額外(wai)要求等(deng)問(wen)題暴露了(le)出來。于是，一種“雙(shuang)方(fang)分別派董事(shi)長、副董事(shi)長，市場(chang)化選(xuan)聘(pin)總經(jing)理(li)”的新模式成為共識。2017年4月，平煤神馬(ma)集團出臺文(wen)件(jian)，經(jing)理(li)層全部推行市場(chang)化選(xuan)聘(pin)。
為(wei)(wei)了讓各(ge)板塊真正(zheng)以市場(chang)為(wei)(wei)導向，平(ping)煤神馬(ma)集團總部(bu)作為(wei)(wei)戰略決(jue)策、資本運營和監督協調中心(xin)，按(an)照(zhao)出資比例對子公(gong)司行使(shi)股(gu)東權利、承(cheng)擔(dan)有限責任，不干涉其(qi)日常(chang)生產經營。
自(zi)主(zhu)權(quan)(quan)下放，平(ping)煤神馬集團把勞動用工(gong)、業績考核、投資決策、干部(bu)任用、薪酬管理等(deng)(deng)權(quan)(quan)利交給了(le)子公司，使其(qi)完全(quan)成為(wei)自(zi)主(zhu)經營、自(zi)負(fu)盈(ying)虧、自(zi)擔風險、自(zi)我約束、自(zi)我發展(zhan)的(de)市場主(zhu)體。放得(de)下，接得(de)住，使得(de)好。首山(shan)化工(gong)、中鴻煤化等(deng)(deng)企業的(de)中層干部(bu)全(quan)面競聘上崗(gang)，管理人員真正能上能下；作(zuo)為(wei)平(ping)煤神馬集團的(de)產業“特區(qu)”，易成新能、機械裝(zhuang)備集團被賦予人財物(wu)等(deng)(deng)更多的(de)自(zi)主(zhu)權(quan)(quan)。
在(zai)混(hun)合(he)所有制企業里(li)，黨(dang)的(de)建(jian)設不僅沒有弱化，反而得到(dao)了新的(de)加強。子企業全(quan)部(bu)設立黨(dang)組(zu)織(zhi)，要求企業發展到(dao)哪里(li)，黨(dang)組(zu)織(zhi)就建(jian)設到(dao)哪里(li)，將加強黨(dang)的(de)領(ling)導和完善公(gong)司法人(ren)治理結構統一(yi)起來，把方(fang)向(xiang)、管大局、保(bao)落實。
改革沒有終點
早改革，早受(shou)益。平(ping)煤(mei)神馬(ma)集(ji)團的每一(yi)(yi)個受(shou)訪者都如此感慨：如果十多年前，決策者們沒(mei)有(you)(you)勇敢地邁出第(di)(di)一(yi)(yi)步(bu)，面對(dui)質疑和(he)困難沒(mei)有(you)(you)堅持走下(xia)去，在走好第(di)(di)一(yi)(yi)步(bu)后沒(mei)有(you)(you)推廣，就沒(mei)有(you)(you)今(jin)天的格局；如果在面對(dui)與民營企業巨大差異(yi)時(shi)，以自我為中心，不(bu)包容(rong)、不(bu)開放，半吊子改革反而會(hui)讓平(ping)煤(mei)神馬(ma)集(ji)團的發展更(geng)艱難；如果不(bu)實事(shi)求(qiu)是(shi)，機械地套用既有(you)(you)經驗，不(bu)是(shi)宜控則(ze)控、宜參則(ze)參，下(xia)屬企業便會(hui)在千(qian)篇一(yi)(yi)律的模式(shi)下(xia)不(bu)斷(duan)僵化。
“實踐證明，發(fa)展(zhan)混合(he)所(suo)有制經濟是(shi)(shi)深化國(guo)企改革的重要途徑，特別是(shi)(shi)對于競爭類國(guo)企，受(shou)多方面因素影響，市場(chang)競爭力(li)普(pu)遍(bian)較弱，要想實現做強做優做大，發(fa)展(zhan)混合(he)所(suo)有制是(shi)(shi)必由(you)之路。”平(ping)煤神馬(ma)集(ji)團主要負責人(ren)告(gao)訴(su)《國(guo)資(zi)報告(gao)》，“只有國(guo)有資(zi)本(ben)與集(ji)體(ti)資(zi)本(ben)、民營(ying)資(zi)本(ben)、社會(hui)資(zi)本(ben)等(deng)交叉(cha)持股、相互融合(he)，才是(shi)(shi)真正的混合(he)所(suo)有制。”
改(gai)革(ge)(ge)是一個(ge)與(yu)時俱進、因勢而(er)異、不斷(duan)創新(xin)突(tu)破(po)的過程。經(jing)過十(shi)幾(ji)年的改(gai)革(ge)(ge)，平(ping)煤神馬集團(tuan)上下都(dou)意識到(dao)：混改(gai)這(zhe)個(ge)突(tu)破(po)口(kou)必(bi)須堅持(chi)，而(er)改(gai)革(ge)(ge)沒(mei)有終點(dian)，還(huan)要繼(ji)續探索、糾偏、創新(xin)、推廣。
目前(qian)，平(ping)煤(mei)(mei)神(shen)馬集(ji)團正在加(jia)快(kuai)推進相關資產(chan)注(zhu)入上(shang)市(shi)(shi)公司(si)，力(li)爭煤(mei)(mei)焦、尼龍、新能(neng)源新材(cai)料等產(chan)業整體上(shang)市(shi)(shi)；下(xia)一步(bu)還(huan)要“成熟一個推進一個”，將下(xia)屬(shu)二(er)三級子(zi)公司(si)全(quan)部發展成為混合所有制企業；管理層和(he)骨干員工(gong)持(chi)股試點也將進入細化落(luo)實的階段。
但不(bu)管怎么改，平煤神馬集團混改圍繞的(de)兩條主線不(bu)變(bian)，市場化改革的(de)方向不(bu)變(bian)，促進企業經營者(zhe)、生產者(zhe)、所有者(zhe)三者(zhe)之間形成“命運共同(tong)體”，實現共享(xiang)共建共同(tong)發(fa)展(zhan)的(de)堅持和愿(yuan)景(jing)不(bu)會變(bian)。（國(guo)資報告記(ji)者(zhe) 朱梓燁(ye)）