文章來源：《國(guo)資(zi)報告》雜志 發布時間：2021-12-28
初春的(de)北京(jing)竟然下雪了，2018年3月，正在參加兩會的(de)寧(ning)高寧(ning)看(kan)到此景，感覺變化真的(de)要來(lai)了。
此時(shi)，已經到任中化董(dong)事長(chang)兩年多(duo)的(de)他，廣泛調研(yan)座談，持續交流碰撞，對公司的(de)轉型逐步有(you)了清晰的(de)思考(kao)。
中化作為(wei)一家深刻外貿基因，有成(cheng)功(gong)向實(shi)(shi)業轉型(xing)經歷的(de)(de)中央企業，在寧高寧的(de)(de)帶領下(xia)，能否實(shi)(shi)現(xian)新的(de)(de)躍遷？
科學至上
2018年全(quan)國“兩會”期間，寧高寧的(de)(de)時間相對充裕。一向勤(qin)于(yu)思(si)考、動(dong)筆(bi)的(de)(de)他拿著iPad，在(zai)國貿附近一間咖啡館，寫出了后來的(de)(de)刷屏之作、萬字長文《科學至(zhi)上》，提出要秉(bing)持科學至(zhi)上理(li)念，把中(zhong)化(hua)全(quan)面轉型為(wei)科學技術驅動(dong)的(de)(de)創新平臺公司(si)。
寧(ning)高寧(ning)在長文中(zhong)說，這個(ge)建議可能一下(xia)把中(zhong)化作(zuo)為一家相對成熟(shu)的企(qi)業又放到了創(chuang)業公(gong)司(si)的位置上。“今天我(wo)把這個(ge)想法提出來供大家討論，最(zui)終(zhong)需要團(tuan)隊的選擇。”
緊接著，中(zhong)化針(zhen)對(dui)此文進(jin)行了深入研討，沒想到大家的意(yi)見(jian)出(chu)奇(qi)的統一(yi)(yi)，提出(chu)要將“科學(xue)(xue)至上”確(que)定為企業(ye)核(he)心價值理念，力爭用5-10年時間將中(zhong)化全面轉型為一(yi)(yi)家科學(xue)(xue)技術驅(qu)動的創新型企業(ye)。
中化是(shi)貿易企業(ye)基礎，往實業(ye)轉型已經很難了(le)，往科技企業(ye)轉，有這(zhe)個能(neng)力嗎?中化需不需要這(zhe)么(me)折騰(teng)，選擇(ze)一條最艱難的道(dao)路？
寧(ning)高寧(ning)說，中化(hua)可以按照現在的戰(zhan)略布局走下去，五大(da)事業部按現在的規劃發展，只要精心管理(li)，中化(hua)會是一家健(jian)康(kang)發展的公司(si)。這樣做下去，中化(hua)集團的穩定性(xing)較強(qiang)，突破性(xing)、創(chuang)造性(xing)、創(chuang)業性(xing)、創(chuang)新(xin)性(xing)不太(tai)強(qiang)。
中化創新(xin)與(yu)戰略部副總監陳茜表示，中化從(cong)(cong)市(shi)場化向產業(ye)化再到科學至上的(de)轉(zhuan)型(xing)(xing)(xing)中，市(shi)場化轉(zhuan)型(xing)(xing)(xing)比較成功，從(cong)(cong)一(yi)個計(ji)劃體制下的(de)傳統貿易(yi)企(qi)業(ye)轉(zhuan)型(xing)(xing)(xing)成了一(yi)家(jia)市(shi)場化的(de)新(xin)國企(qi)。但(dan)是，在(zai)推(tui)進從(cong)(cong)市(shi)場化向產業(ye)化轉(zhuan)型(xing)(xing)(xing)的(de)過程中，為適應(ying)內外(wai)部環(huan)境要求，又快(kuai)速疊加(jia)了向科技驅動的(de)創新(xin)型(xing)(xing)(xing)企(qi)業(ye)轉(zhuan)型(xing)(xing)(xing)，無疑(yi)給中化新(xin)一(yi)輪的(de)戰略轉(zhuan)型(xing)(xing)(xing)增添了難度(du)。
中(zhong)化集團副總經理、中(zhong)化能源(yuan)總經理江正洪坦言(yan)，貿易思維更(geng)(geng)加注重(zhong)(zhong)效益實(shi)現的(de)“短平(ping)快”，實(shi)業(ye)思維則(ze)是(shi)(shi)放長線(xian)釣(diao)大(da)魚。產業(ye)轉(zhuan)型是(shi)(shi)很艱難的(de)，尤其“兩化”正在(zai)籌劃戰略性重(zhong)(zhong)組(zu)，將來整合后(hou)這種挑戰會(hui)更(geng)(geng)加嚴峻。
總結過往，中(zhong)(zhong)化幾乎所有(you)高成長、利潤(run)穩定、毛利相對(dui)較高、社會需求較大的產(chan)品，都是有(you)技術突破和技術含量的。寧高寧此后回憶說(shuo)，“想(xiang)來想(xiang)去(qu)，覺得(de)中(zhong)(zhong)化沒(mei)有(you)別的出路(lu)，雖然可以做金融、地產(chan)，但是中(zhong)(zhong)國經濟的轉(zhuan)型、行業的轉(zhuan)變，使得(de)公(gong)司只有(you)一(yi)條路(lu)，就(jiu)是去(qu)探索(suo)、去(qu)研發、去(qu)創造新物(wu)質、去(qu)對(dui)人類有(you)貢獻。”
有員工向寧高寧提(ti)問：一(yi)個企業(ye)用(yong)5-10年時間從(cong)業(ye)務內核基本和科技相距甚遠的企業(ye)轉型(xing)成(cheng)為一(yi)個科技驅動的企業(ye)，這種轉型(xing)怎樣才能成(cheng)功？
寧高寧回答，轉(zhuan)(zhuan)型過程(cheng)中兩個因素最重要(yao)，一是(shi)(shi)必須要(yao)有(you)戰略的膽(dan)量和野心(xin)，二(er)是(shi)(shi)必須要(yao)有(you)好(hao)的團隊。“轉(zhuan)(zhuan)型不是(shi)(shi)我(wo)(wo)們覺得好(hao)玩，也不是(shi)(shi)我(wo)(wo)們能選擇的。我(wo)(wo)希望等到(dao)行業(ye)真(zhen)正發生變(bian)化的時(shi)候，我(wo)(wo)們已經轉(zhuan)(zhuan)變(bian)了(le)。”
有人(ren)在(zai)相(xiang)關會(hui)議上問(wen)寧高寧，貿易(yi)企(qi)業搞(gao)研(yan)發，有什么優勢?他回(hui)答，優勢一(yi)點都沒有，有的只是決心。
就(jiu)在中化(hua)討(tao)論萬字長文(wen)的2018年4月，中國所面臨的世界政治經(jing)濟環境發生深刻變化(hua)，這也使(shi)很多人警醒起來(lai)，深刻明白好(hao)企業的核心是什么。
寧高(gao)寧認為中化其(qi)實有轉型(xing)的基礎條件。
首先，中化有(you)(you)(you)很(hen)好的(de)(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)基礎(chu)，現有(you)(you)(you)的(de)(de)(de)資產(chan)質量(liang)好，盈(ying)利和(he)現金流較強(qiang)(qiang)且穩定，能夠對(dui)新(xin)(xin)發展的(de)(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)給(gei)予支(zhi)持。第二(er)，有(you)(you)(you)一支(zhi)心態開放(fang)、追求(qiu)(qiu)進步并(bing)有(you)(you)(you)很(hen)強(qiang)(qiang)執行力(li)的(de)(de)(de)團隊，雖然團隊技術背景不強(qiang)(qiang)，但(dan)組織資源包容吸收執行的(de)(de)(de)能力(li)和(he)文化很(hen)強(qiang)(qiang)。第三(san)，中化雖然過去(qu)沒有(you)(you)(you)把自身(shen)定位為技術驅動(dong)的(de)(de)(de)公(gong)(gong)司，但(dan)中化一直認識(shi)到科學(xue)技術創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)在企(qi)業(ye)(ye)中的(de)(de)(de)重要(yao)性并(bing)從技術創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)中獲(huo)益，也有(you)(you)(you)多(duo)次成功的(de)(de)(de)經(jing)(jing)驗。第四(si)，沈陽(yang)院和(he)浙化院的(de)(de)(de)地位和(he)能力(li)使中化處在行業(ye)(ye)的(de)(de)(de)前沿并(bing)有(you)(you)(you)接受發展新(xin)(xin)技術的(de)(de)(de)力(li)量(liang)。第五，國家對(dui)經(jing)(jing)濟新(xin)(xin)動(dong)力(li)的(de)(de)(de)要(yao)求(qiu)(qiu)與國有(you)(you)(you)企(qi)業(ye)(ye)改革(ge)方向，將對(dui)中化向科技創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)型(xing)公(gong)(gong)司轉型(xing)提(ti)供有(you)(you)(you)力(li)的(de)(de)(de)政策支(zhi)持。
在“科學至上”的指引下，中化(hua)致(zhi)力(li)于發(fa)展成為(wei)(wei)一家以生命科學和材(cai)料科學為(wei)(wei)引領、以基礎化(hua)工(gong)為(wei)(wei)支撐、以環境科學為(wei)(wei)保障的世(shi)界一流綜(zong)合性化(hua)工(gong)企業。
2018年(nian)4月，中(zhong)化(hua)集團通過了(le)深化(hua)改(gai)革全面轉型(xing)工作方案并發布相關決定，從政策支持(chi)、創(chuang)新戰略、評價體(ti)系、總部改(gai)革等八個(ge)方面提出36項重(zhong)點任務，繪制了(le)深化(hua)改(gai)革的“施工圖”，立下了(le)全面轉型(xing)為(wei)科技驅動創(chuang)新型(xing)企(qi)業的“軍(jun)令狀”。
在寧高(gao)寧眼中(zhong)，戰略是需(xu)要不斷修(xiu)正的。此后，“科學(xue)至(zhi)上”調整成了(le)“科學(xue)至(zhi)上、知行合一”，讓(rang)中(zhong)化(hua)徹(che)底找到(dao)了(le)公(gong)司的本質(zhi)動力和本質(zhi)責任。
一切都變了
為(wei)什么要主動轉型(xing)，源于寧高寧在(zai)和(he)中化人在(zai)多次(ci)的(de)戰略研(yan)討之后(hou)，發現這些年形勢已經悄然改變，企業必須主動求變。
不久前出(chu)爐的十(shi)四五規劃《建(jian)議》提出(chu)，要(yao)堅持創(chuang)新(xin)(xin)在我國(guo)現(xian)代(dai)化建(jian)設全局中的核(he)心地位，把科(ke)技自(zi)立自(zi)強作(zuo)為(wei)國(guo)家(jia)發展的戰略支撐(cheng)，強化企業創(chuang)新(xin)(xin)主體地位，發揮企業家(jia)在技術創(chuang)新(xin)(xin)中的重要(yao)作(zuo)用(yong)。
在新一輪科技(ji)(ji)革(ge)(ge)命(ming)和產業革(ge)(ge)命(ming)深(shen)入發展，經濟全球化(hua)遭遇逆流的大背景下，中國逐漸將科技(ji)(ji)創新擺在了(le)極端重要的位置。
過去幾十年，中(zhong)國龐大的(de)規模和強勁的(de)需求(qiu)使得經濟持(chi)續高速發展。在時代快速發展的(de)浪潮中(zhong)，中(zhong)國企業依靠簡單(dan)的(de)重(zhong)復(fu)勞動和規模化生(sheng)產就可以生(sheng)存下去。而(er)今，這(zhe)一時代已經遠去。
當2016年(nian)寧(ning)高(gao)寧(ning)轉任中化董事長時(shi)，國內經濟(ji)發展進入新(xin)常態，面(mian)臨結(jie)構性失衡(heng)，正在開展供給側結(jie)構性改革，中國企業依靠規模制勝的發展模式逐步走到了(le)盡頭。
在當(dang)時的企(qi)業界，普(pu)遍還是認為先有規(gui)模(mo)，再(zai)有規(gui)模(mo)之上的質量和效益(yi)，思索全方位轉型的企(qi)業家少(shao)之又少(shao)。
“產(chan)能(neng)過(guo)剩是企(qi)業(ye)(ye)人的羞恥(chi)。因為他們沒(mei)有(you)創造(zao)，只(zhi)是通過(guo)借(jie)錢簡單(dan)地(di)擴大產(chan)能(neng)，不停地(di)重復。”寧(ning)(ning)高寧(ning)(ning)認(ren)為，企(qi)業(ye)(ye)的發展無法再延續過(guo)去(qu)那種依(yi)靠資(zi)源主導、投資(zi)驅動的傳統(tong)套路了。
按照(zhao)他的(de)分析，自從中國、印度崛起，眾多(duo)第三世(shi)界國家的(de)消費品從短缺期跳躍(yue)式增長到相對豐富以后，過去(qu)那(nei)種鋼鐵、塑料不(bu)夠用的(de)情況(kuang)已(yi)經沒(mei)有(you)了。這從根本上(shang)改變了世(shi)界經濟的(de)成(cheng)長模(mo)式，這個階(jie)段(duan)今后將長期持(chi)續，不(bu)同于(yu)以往的(de)短缺階(jie)段(duan)。
因此，公司未來要生存，就必須做(zuo)成一個(ge)有科學技(ji)術、研發(fa)創(chuang)新和(he)新產(chan)品、不斷推出新創(chuang)造的公司，沒有其他出路(lu)。
從化工行業來看，化工看似遙遠，卻與(yu)我們的日常生(sheng)活息(xi)息(xi)相(xiang)關。
中(zhong)化(hua)創新與戰略(lve)部總監張方介紹(shao)，如果沒有化(hua)肥(fei)和農藥，三分之(zhi)一以上(shang)的中(zhong)國人(ren)吃(chi)(chi)不(bu)飽飯；如果沒有飼料添加劑，三分之(zhi)一以上(shang)的中(zhong)國人(ren)基本上(shang)吃(chi)(chi)不(bu)上(shang)肉(rou)蛋奶(nai)。
我國主要化(hua)工(gong)(gong)品(pin)(pin)的(de)產(chan)(chan)能規模(mo)、市場份額已居(ju)世界前列，但化(hua)工(gong)(gong)大國并非化(hua)工(gong)(gong)強國，相(xiang)較發達國家存在著精(jing)細化(hua)率(lv)(lv)低、科技投入強度低、化(hua)工(gong)(gong)產(chan)(chan)業(ye)入園率(lv)(lv)低、信(xin)息化(hua)綜合集(ji)成率(lv)(lv)低等突出問(wen)題。化(hua)工(gong)(gong)行(xing)業(ye)是(shi)我國主要工(gong)(gong)業(ye)門(men)類中極(ji)少數嚴重依賴(lai)進口(kou)的(de)行(xing)業(ye)，每年(nian)因缺乏技術而(er)進口(kou)的(de)化(hua)工(gong)(gong)新(xin)材料和高端專(zhuan)用化(hua)學(xue)品(pin)(pin)約6000億(yi)元。
1973年5月8日，由中(zhong)化(hua)負責出(chu)(chu)口(kou)(kou)的100萬噸大慶原油啟運(yun)日本。這(zhe)是我國首次向日出(chu)(chu)口(kou)(kou)原油。
中(zhong)化集團(tuan)總經理楊華表(biao)示，作為國有重要骨(gu)干企業，中(zhong)化必須為扭轉這一局面作出力所能及的貢獻。
不過(guo)，追趕(gan)跨(kua)國巨頭的(de)(de)難(nan)度(du)不小。行業之(zhi)間(jian)有創(chuang)新(xin)(xin)活(huo)躍度(du)的(de)(de)區分。化(hua)(hua)工(gong)行業也和華為(wei)所處的(de)(de)信息通訊業類似，創(chuang)新(xin)(xin)活(huo)躍度(du)很高。以農(nong)藥(yao)為(wei)例，因為(wei)具有耐藥(yao)性，產品需要不斷更新(xin)(xin)換代(dai)，從(cong)幾(ji)十(shi)萬種(zhong)乃至幾(ji)百萬種(zhong)化(hua)(hua)合物(wu)(wu)中(zhong)篩(shai)選(xuan)，合成新(xin)(xin)的(de)(de)化(hua)(hua)合物(wu)(wu)，再(zai)歷經生產工(gong)藝開(kai)發(fa)、農(nong)藥(yao)制(zhi)劑開(kai)發(fa)、生物(wu)(wu)活(huo)性測定(ding)、新(xin)(xin)產品登記上(shang)(shang)市等過(guo)程。一(yi)般(ban)來說，從(cong)化(hua)(hua)合物(wu)(wu)篩(shai)選(xuan)到一(yi)個新(xin)(xin)農(nong)藥(yao)上(shang)(shang)市基(ji)本都在十(shi)年以上(shang)(shang)。
張方介紹，化(hua)(hua)(hua)工(gong)是(shi)(shi)一個(ge)產品(pin)(pin)結構極為(wei)復雜的行業，近百個(ge)門類(lei)，兩萬多種產品(pin)(pin)，高度細分，國內(nei)市場容量在100億元(yuan)以上(shang)的化(hua)(hua)(hua)工(gong)產品(pin)(pin)只有幾十種。中(zhong)(zhong)石油和中(zhong)(zhong)石化(hua)(hua)(hua)位居產業鏈上(shang)游(you)，側重(zhong)基礎化(hua)(hua)(hua)工(gong)，中(zhong)(zhong)化(hua)(hua)(hua)和中(zhong)(zhong)國化(hua)(hua)(hua)工(gong)位居產業鏈中(zhong)(zhong)下游(you)，側重(zhong)精(jing)細化(hua)(hua)(hua)工(gong)。在精(jing)細化(hua)(hua)(hua)工(gong)的高端領域(yu)，企業一旦取得技(ji)術突破，就可能成為(wei)某個(ge)領域(yu)的領導者(zhe)，但前提是(shi)(shi)要(yao)依靠科技(ji)驅動，需要(yao)具(ju)備(bei)創新(xin)能力。
寧(ning)高(gao)寧(ning)認為，作(zuo)為大型綜合性企(qi)業，中(zhong)化各(ge)方面配(pei)置(zhi)都不(bu)錯，但從長遠發展看(kan)，內(nei)部真正的(de)核(he)心競爭力是(shi)有(you)限(xian)的(de)，真正的(de)創(chuang)新是(shi)不(bu)夠的(de)，離成(cheng)為一(yi)家偉大的(de)公(gong)司、受人尊敬的(de)公(gong)司還有(you)很遠的(de)路要(yao)走(zou)。
很(hen)長時間里，在中化(hua)五大(da)板塊(kuai)中，盈利的主(zhu)要板塊(kuai)是地產和金(jin)融業務。
“如果今天我們說，不搞(gao)石油化(hua)工(gong)了、干脆都買地蓋樓吧，那肯定(ding)也能掙(zheng)錢。”
能不能這么做？
寧高寧回答：“這不是我(wo)們的定位，不是我(wo)們的追求。”
撫今追昔，長期與海外(wai)企業(ye)打交道的(de)歷史(shi)，練(lian)就了中化(hua)人(ren)(ren)敏銳的(de)市(shi)場意識和主動的(de)變革意識；瀕臨破產、起死回(hui)生的(de)經歷，又形成了中化(hua)人(ren)(ren)極(ji)其強烈的(de)危機意識。
對外窗口公司
1950年3月10日，被周總理稱為(wei)“紅色資本家”的(de)(de)盧(lu)緒章(zhang)奉命北上，創辦了中化集團的(de)(de)前身(shen)中國進口公司，專門負責(ze)對蘇(su)聯等社會主義國家的(de)(de)貿易。
第二年，為(wei)突破西方國(guo)家的(de)封鎖(suo)，組(zu)建中國(guo)進(jin)出口公司，委托華(hua)潤公司總(zong)代理，開展同資(zi)本主義國(guo)家的(de)貿易。
1955年，中國進出(chu)口公司開始同時(shi)經營對蘇聯、東歐的進出(chu)口業(ye)務，業(ye)務從此面(mian)向整個世界(jie)。
隨著國(guo)家各外(wai)貿公司專業化(hua)分工的完成，公司成為專營石(shi)油(you)、化(hua)工、醫藥(yao)的進出口(kou)公司。1961年1月1日(ri)，中國(guo)進出口(kou)公司更名為中國(guo)化(hua)工進出口(kou)公司。
20世紀(ji)六七十年代(dai)，公(gong)司積極(ji)擴大(da)與世界各國的(de)貿易(yi)往來，逐(zhu)漸發展為(wei)專營石化貿易(yi)的(de)進出(chu)口企業(ye)，成為(wei)我(wo)國對外貿易(yi)的(de)主力軍之一。
1984、1985年，公司進出口貿(mao)易(yi)額連(lian)續(xu)突(tu)破100億美元(yuan)，成為國內最大的外貿(mao)專業(ye)公司之一。
中化原總(zong)經理鄭敦訓在(zai)(zai)一篇(pian)回憶文章中說，建國后及相當長的一段時間內，國家計劃進口什(shen)么，我們就進口什(shen)么；國家計劃出(chu)口什(shen)么，我們就出(chu)口什(shen)么。在(zai)(zai)經營上我們沒(mei)有自(zi)主權(quan)，也沒(mei)有話語權(quan)。
然而(er)，高(gao)度(du)依賴進出口(kou)業務的獨家經營(ying)，對中化來說(shuo)既帶(dai)來了(le)高(gao)速發展，又固化了(le)經營(ying)模式，像(xiang)一個跛腿的巨人。
隨著國內外經(jing)濟形(xing)勢變化，可以從事(shi)進出口貿(mao)易的企業(ye)越(yue)來(lai)(lai)越(yue)多，僅靠貿(mao)易維持(chi)競爭力越(yue)來(lai)(lai)越(yue)難。
中化人開始認識(shi)到(dao)，如(ru)果安于現狀，公司(si)未來可能危機(ji)重重。
三轉三化
時代第一次把(ba)中化推到了(le)不(bu)進則退的風口(kou)浪尖。改革(ge)開放也讓中化內部充(chong)滿了(le)乘著東風扶搖直(zhi)上、直(zhi)沖云霄的沖動和豪情(qing)。
1987年(nian)，公司提出“三(san)轉(zhuan)(zhuan)三(san)化(hua)”戰略目標，即由進(jin)(jin)出口貿(mao)易向國(guo)際(ji)貿(mao)易轉(zhuan)(zhuan)變(bian)，由商品貿(mao)易向多(duo)功能經(jing)(jing)營(ying)轉(zhuan)(zhuan)變(bian)，由中(zhong)(zhong)國(guo)的(de)對(dui)外貿(mao)易公司向跨(kua)國(guo)公司轉(zhuan)(zhuan)變(bian)，創建管理現代化(hua)、經(jing)(jing)營(ying)國(guo)際(ji)化(hua)、組織(zhi)集團(tuan)化(hua)的(de)社會(hui)主義企業。同年(nian)年(nian)底(di)，國(guo)務院批準中(zhong)(zhong)化(hua)公司在全(quan)國(guo)率先(xian)進(jin)(jin)行國(guo)際(ji)化(hua)經(jing)(jing)營(ying)綜(zong)合(he)承包試(shi)點。
在國(guo)際化經營試點中，中化積極發展(zhan)國(guo)際貿易，加速設立海(hai)外(wai)機(ji)構，大力開展(zhan)多(duo)(duo)功(gong)能經營，經營規模迅(xun)速擴張，初步(bu)發展(zhan)為跨行業、多(duo)(duo)功(gong)能、綜(zong)合化、國(guo)際化經營的跨國(guo)集團。
實(shi)(shi)際上，貿易企業中化并沒有(you)多少(shao)家底，只能東拼西湊，勒緊褲腰帶拿錢做(zuo)實(shi)(shi)業。“那時候，真的(de)(de)是賭上所有(you)人的(de)(de)努力和心血，去爭取公(gong)司發(fa)展的(de)(de)美好(hao)愿望(wang)。”鄭敦訓說。
1988年(nian)10月，中(zhong)化以1500萬美元收購美國海岸公(gong)(gong)司所屬(shu)的太平洋煉(lian)油公(gong)(gong)司50%資產，開中(zhong)國企業“走出去(qu)”之先(xian)河。
1989年，中(zhong)化又在(zai)美(mei)國佛羅里達州(zhou)中(zhong)部(bu)的福美(mei)地區投資(zi)上億美(mei)元，收購了占地近(jin)十萬畝、擁(yong)有2000萬噸磷礦資(zi)源的美(mei)農化公司。這(zhe)是當(dang)時中(zhong)國企業(ye)在(zai)美(mei)最(zui)大的實業(ye)投資(zi)項目。
隨著在國(guo)內外實業化(hua)(hua)轉型的加快，1989年，美國(guo)《財富》雜志(zhi)登載中化(hua)(hua)公司進(jin)入世界500強(qiang)榜單(dan)。從(cong)那年起，中化(hua)(hua)集團先(xian)后30次入圍世界500強(qiang)。
海外擴張
中(zhong)化(hua)(hua)退休老(lao)干部林娜認(ren)為，中(zhong)化(hua)(hua)這個團隊似乎有著共同(tong)的精神風貌，大家都敢于面對未知的挑(tiao)戰，不怕困難、敢闖敢干。
進入20世紀90年代(dai)，中化(hua)(hua)已經成(cheng)為外(wai)貿(mao)領頭羊(yang)，但喪失(shi)了部分對外(wai)貿(mao)易(yi)專營權，公司遂又提出多元化(hua)(hua)經營戰略，意(yi)圖突破(po)原油外(wai)貿(mao)經營范圍，同(tong)時積極(ji)爭取經營國內貿(mao)易(yi)。
在(zai)總(zong)結國(guo)(guo)際(ji)化(hua)經營和借鑒日韓綜合(he)商(shang)(shang)社模(mo)式的基礎上，中化(hua)提出了綜合(he)商(shang)(shang)社試點的設(she)想，希望通過國(guo)(guo)際(ji)貿(mao)(mao)易(yi)(yi)平臺和國(guo)(guo)內外產業相(xiang)連接，實現(xian)國(guo)(guo)際(ji)貿(mao)(mao)易(yi)(yi)“大進大出”，助(zhu)力中國(guo)(guo)成為(wei)貿(mao)(mao)易(yi)(yi)大國(guo)(guo)。
1994年(nian)，國務院批(pi)準(zhun)中化(hua)(hua)在全國首家進行綜合(he)商社(she)試點，并批(pi)準(zhun)把中國對(dui)外經(jing)濟(ji)貿易信托投資公(gong)司(si)并入中化(hua)(hua)管(guan)理(li)，旨在建設國際(ji)化(hua)(hua)、實業化(hua)(hua)、多元化(hua)(hua)、集團(tuan)化(hua)(hua)綜合(he)貿易公(gong)司(si)。
此后，中化的(de)海外擴張步伐不(bu)斷加快(kuai)，遍(bian)地開(kai)花設立海外辦事處(chu)。1994年(nian)，中化海外二級機構已超過40家，分布在20多個國家和(he)地區。
這是中(zhong)國歷史上第一次較大(da)規(gui)模地(di)對海外投資，在多元擴(kuo)展(zhan)戰(zhan)略的指引下，中(zhong)化在國內(nei)也加快了產業擴(kuo)展(zhan)步伐。公司(si)經營領域(yu)先后進入國民經濟20個大(da)類(lei)中(zhong)的13個大(da)類(lei)、幾十個小(xiao)類(lei)。遍(bian)布(bu)五(wu)大(da)洲的下屬公司(si)甚至(zhi)“在美國開超(chao)市、汽車旅(lv)館(guan)，在香(xiang)港炒樓(lou)，在巴布(bu)亞(ya)新幾內(nei)亞(ya)伐木。”
此后，海外投資(zi)(zi)的(de)煉油廠和(he)化(hua)肥(fei)廠陸(lu)續(xu)被(bei)迫(po)關(guan)閉(bi)；國內合資(zi)(zi)建成的(de)煉廠因(yin)各種原因(yin)無法開工，不(bu)得不(bu)轉讓給兄弟央企；國內投資(zi)(zi)的(de)其他產業，很多因(yin)為管理鏈條長、經營(ying)不(bu)善導致跑冒滴(di)漏。
從1996年開(kai)始，針對快速擴張帶來的矛盾(dun)和問題，中(zhong)化開(kai)始了(le)為期兩年的清(qing)理(li)整頓。
中化集團(tuan)總(zong)會計師楊(yang)林認為(wei)，在當時條件下，公司(si)并(bing)沒有做好(hao)如何管理“貿易+產業+金融”的業務(wu)組合和海(hai)外投(tou)資(zi)實業的學習準備，也缺乏這樣的能力。
不(bu)久，一場更(geng)大的危(wei)機(ji)來臨。
1998年，一(yi)(yi)個讓(rang)中(zhong)(zhong)化人永遠難(nan)忘的年份(fen)。這(zhe)一(yi)(yi)年，內(nei)外交困讓(rang)中(zhong)(zhong)化離破產僅(jin)一(yi)(yi)步之遙。
九八之痛
“永遠(yuan)銘記1998！”很長一段時間里，中化(hua)資金管理(li)部將這(zhe)句話作(zuo)為自(zi)己(ji)的部訓。
1998年，亞洲金融危機大規模(mo)爆發，銀行(xing)縮(suo)緊銀根，中(zhong)化(hua)旗(qi)下的(de)外(wai)貿信托因無力償還到(dao)期(qi)外(wai)債，引(yin)發外(wai)資銀行(xing)對整個中(zhong)化(hua)信用的(de)大幅度收縮(suo)。一時(shi)間，公司(si)現(xian)金流(liu)急劇惡化(hua)，資金鏈幾乎(hu)斷裂，中(zhong)化(hua)遭遇(yu)歷史上最(zui)為嚴重的(de)支付危機。“最(zui)慘的(de)時(shi)候，整個公司(si)賬上只剩下15萬美元。”
在中(zhong)化的積(ji)極爭取下(xia)，1999年，中(zhong)國銀行向中(zhong)化提供(gong)了2.5億美元的專項貸款，解(jie)了燃眉之急。
為了籌集資金(jin)，上(shang)任(ren)沒多(duo)久的總裁(cai)劉德樹帶(dai)隊接(jie)連(lian)拜會30多(duo)家外(wai)資銀行，倍受冷(leng)遇。當年，銀行出來接(jie)待的人(ren)物，第(di)一句話(hua)就是“能不(bu)能還我們的錢”。
最終，多(duo)數銀行還是被(bei)中(zhong)化高層的誠信、務實和新的發展規劃“說動”。同時，公司對外債成功(gong)進行重(zhong)組(zu)，資金壓力得以緩解。
也是在(zai)1998年，國(guo)家先后出(chu)臺(tai)政(zheng)策改革石油、化(hua)(hua)肥(fei)(fei)經營機制，打破了(le)中(zhong)化(hua)(hua)長期以來(lai)賴以生存的(de)石油、化(hua)(hua)肥(fei)(fei)外貿專營權，宣(xuan)告了(le)中(zhong)化(hua)(hua)政(zheng)策性經營時(shi)代(dai)的(de)結束，把毫無準備(bei)的(de)中(zhong)化(hua)(hua)一下推到(dao)了(le)市場面(mian)前。
痛定思(si)痛，中(zhong)化(hua)對危機產生(sheng)的(de)根源進行了深入的(de)反思(si)。表面上看，中(zhong)化(hua)危機由金融(rong)危機引發，但更深層次(ci)的(de)在企業(ye)內部：實質是違背(bei)市場(chang)條件下企業(ye)發展(zhan)的(de)科學規律、長期粗放經營(ying)管(guan)理(li)積(ji)累起來的(de)全面危機。
在打破壟斷前，中化(hua)(hua)帶(dai)有(you)濃厚的“官商”色彩(cai)。中化(hua)(hua)董事會秘(mi)書(shu)、辦公(gong)室主任張寶紅回憶，某地方農資公(gong)司(si)在未報(bao)告(gao)中化(hua)(hua)化(hua)(hua)肥的情(qing)況(kuang)下進口了(le)一船化(hua)(hua)肥，貨船到(dao)港后，海(hai)關不(bu)予(yu)放行(xing)，只能多次(ci)到(dao)中化(hua)(hua)道歉并寫下檢討(tao)書(shu)才得以過關。
粗放經(jing)營到了什么程(cheng)度(du)？中化派(pai)往倫敦船務公司(si)的審計小(xiao)組，竟(jing)然(ran)連這家下屬企業(ye)的門(men)都進(jin)不去，不得不借助當地司(si)法部門(men)的力(li)量。
中(zhong)(zhong)化內(nei)部人士(shi)直言：即便沒(mei)有(you)金融危機，以當時(shi)的情況看，如果不改革，中(zhong)(zhong)化一樣會出問(wen)題，只(zhi)是時(shi)間早晚而已(yi)。
造血新生
不破不立，為了向市(shi)場(chang)化轉型，改(gai)變依賴壟斷政策的(de)(de)傳(chuan)統盈利模(mo)式(shi)，剛(gang)剛(gang)起死(si)回生的(de)(de)中化開始了大刀闊斧的(de)(de)改(gai)革。
1998年，中化率先在同行(xing)業(ye)企業(ye)中取(qu)消了行(xing)政級(ji)別(bie)，將伴隨(sui)公司(si)多年的局級(ji)、處級(ji)、科級(ji)之(zhi)類的官銜統統摘掉(diao)，換之(zhi)以經理稱謂(wei)，打(da)(da)破(po)(po)“鐵(tie)(tie)交椅”；1999年，推行(xing)全員(yuan)勞動(dong)合同制，打(da)(da)破(po)(po)“鐵(tie)(tie)飯碗”；2000年，實施全員(yuan)年薪(xin)制，一切憑(ping)業(ye)績說(shuo)話，打(da)(da)破(po)(po)“鐵(tie)(tie)工資”。
危機出良將。當年(nian)(nian)，集團(tuan)總部管理的關(guan)鍵崗位(wei)人(ren)員（二級公司和(he)集團(tuan)總部部門(men)領導班子成員）更換了67%，大批年(nian)(nian)輕(qing)干部在關(guan)鍵時候走馬上任，最(zui)年(nian)(nian)輕(qing)的兩(liang)位(wei)部門(men)一把手在29歲(sui)挑起重擔。
針(zhen)對過去(qu)法人林立、管(guan)理(li)層級過多的局面，中(zhong)(zhong)化(hua)開(kai)始調整組織結構(gou)(gou)，收(shou)縮(suo)經(jing)營戰線。五年(nian)內(nei)(nei)先后關停并轉下屬(shu)機(ji)構(gou)(gou)400余(yu)家，實(shi)現(xian)由(you)分散經(jing)營向突出(chu)主業轉變，組建經(jing)營中(zhong)(zhong)心，將保留下來的經(jing)營機(ji)構(gou)(gou)納入統一(yi)運營，石油(you)、化(hua)肥(fei)、化(hua)工三大中(zhong)(zhong)心實(shi)現(xian)境內(nei)(nei)外一(yi)體(ti)化(hua)運營。
1997年7月，中(zhong)化(hua)借鑒跨國企業(ye)優秀(xiu)管理(li)經驗，在國內(nei)率先建立(li)了科(ke)學規范的管理(li)體系，逐步形成(cheng)了八大管控程(cheng)序，實(shi)現了財(cai)務、風險、投(tou)資的集(ji)中(zhong)管理(li)，率先引入ERP系統對(dui)業(ye)務運(yun)營進行(xing)實(shi)時監控和(he)全過程(cheng)跟蹤。
這些舉措極(ji)大(da)(da)地增強了集團的(de)運營管控力(li)，為(wei)進(jin)一(yi)步(bu)保全國有(you)資產并實現有(you)效(xiao)運營管理，最大(da)(da)限(xian)度形成合力(li)發(fa)揮了重要作用。
2003年(nian)，經過(guo)五年(nian)的(de)治理整頓后，中化提(ti)出了“建設成為(wei)受人(ren)尊敬的(de)具(ju)有全球地位的(de)偉大公司”的(de)目標，正式確立了以市場化轉(zhuan)型(xing)為(wei)核心(xin)的(de)“123”戰(zhan)略(lve)，培(pei)育面向(xiang)市場的(de)核心(xin)競(jing)爭(zheng)能(neng)力，改變原(yuan)來(lai)計(ji)劃體制下主要依賴壟(long)斷政(zheng)策盈利的(de)局面。
2004年(nian)(nian)年(nian)(nian)初(chu)(chu)，中(zhong)化提出(chu)“五年(nian)(nian)再造一個新中(zhong)化”，到2005年(nian)(nian)年(nian)(nian)底僅用(yong)兩(liang)年(nian)(nian)時間就完成了相關財務(wu)目標。2007年(nian)(nian)年(nian)(nian)初(chu)(chu)，公司提出(chu)“用(yong)三年(nian)(nian)時間利(li)潤突破80億元”，結(jie)果只用(yong)了一年(nian)(nian)便完成。
十年(nian)時間，中(zhong)化走(zou)出了(le)一(yi)條老外貿企業振(zhen)興發展的(de)新(xin)路。與(yu)1998年(nian)賬(zhang)面數字相比，公司營業收(shou)入從810億元上(shang)升到2297億元，利潤總額從8.5億元上(shang)升到86億元，多(duo)年(nian)居中(zhong)央商貿企業首(shou)位(wei)。與(yu)以往幾十年(nian)發展壯大的(de)過程不(bu)同，這些利潤都是在(zai)市場上(shang)拼搏取(qu)得(de)的(de)真金白銀。
中化進入了歷史上最(zui)好的發(fa)展時(shi)期(qi)。2007年(nian)，劉德樹(shu)接受媒(mei)體(ti)采(cai)訪(fang)時(shi)表示(shi)：“現如今(jin)，即便再來一次金融危機，我們也不怕了。”
革命(ming)尚未成(cheng)功，轉(zhuan)型仍在(zai)繼續。
2007年(nian)，世界經濟面(mian)臨(lin)增長瓶頸(jing)，國內(nei)經濟面(mian)臨(lin)通(tong)脹考驗(yan)，央企也面(mian)臨(lin)做大做強的壓力(li)(li)。同年(nian)，中化(hua)將“123”戰略升級為“12345戰略”，培育面(mian)向(xiang)產(chan)業(ye)的可持續發展能力(li)(li)，在能源、農業(ye)、化(hua)工、地產(chan)、金(jin)融(rong)五大板塊提高公(gong)司對(dui)相關產(chan)業(ye)的控制(zhi)力(li)(li)、影響力(li)(li)、帶動力(li)(li)。
此后，在總部層(ceng)(ceng)面，中(zhong)化(hua)相繼(ji)增設了科技(ji)管(guan)理部、HSE部，生產(chan)運營管(guan)理部等，強化(hua)集(ji)團總部產(chan)業(ye)投(tou)資功能。在業(ye)務層(ceng)(ceng)面，中(zhong)化(hua)加速海外獲取油(you)氣資源，建(jian)成中(zhong)化(hua)泉州(zhou)1200萬(wan)噸(dun)煉油(you)項目，初步建(jian)成油(you)品(pin)營銷網絡(luo)；重組(zu)沈(shen)陽化(hua)工研究(jiu)院、浙江(jiang)石化(hua)建(jian)材集(ji)團，強化(hua)氟化(hua)工領(ling)域的科技(ji)支撐；并(bing)購(gou)江(jiang)蘇(su)圣奧，進(jin)入橡膠助劑領(ling)域；并(bing)購(gou)江(jiang)山(shan)股份、揚農集(ji)團，增強農藥產(chan)業(ye)競爭力(li)等。
經(jing)(jing)過持續(xu)努(nu)力，中化積累起了一(yi)些(xie)產業資源(yuan)和科技資源(yuan)，擺脫了以傳統貿(mao)易為(wei)主的經(jing)(jing)營模(mo)式(shi)，經(jing)(jing)受住(zhu)了2008年(nian)金融危機的嚴峻考驗。
2016年5月23-25日，中化召開戰略研討會，對公司未來的戰略定位進行研討。
到2015年，中化在國資委對(dui)央企考核中取(qu)得了11連A的好成(cheng)績(ji)，步(bu)入持續健康(kang)發(fa)展軌道(dao)。
從(cong)“三轉三化”到海外擴(kuo)張，從(cong)“九八之痛”到涅(nie)槃重生，很(hen)多“老(lao)中(zhong)化”認(ren)為，中(zhong)化的血液里一直(zhi)充斥著“不安分(fen)“的創新火種。
這(zhe)一火種，等寧(ning)高寧(ning)到來后，又(you)一次開始燃燒。
以外貿基因和并不雄厚的產業基礎直接全面轉(zhuan)型科(ke)技驅(qu)動(dong)，寧高寧帶領中化用一(yi)個“膽(dan)大包(bao)天(tian)的目標(biao)”，給了眾多(duo)央企(qi)乃至中國企(qi)業以極大的震撼。
“沖動”的(de)(de)企(qi)業和“冒險”的(de)(de)企(qi)業家相遇(yu)，把中化推上(shang)了一個新的(de)(de)高(gao)度(du)。
戰略是團隊的選擇
規(gui)模越來越大(da)的中化(hua)究竟(jing)應該向(xiang)何處(chu)去(qu)？
到任中(zhong)(zhong)化不久，中(zhong)(zhong)化集團召開2016年(nian)工作會議。寧(ning)高寧(ning)在(zai)講話中(zhong)(zhong)沒有(you)(you)給出具(ju)體指示。講話開頭他提出中(zhong)(zhong)化要成(cheng)為一個(ge)有(you)(you)理想、有(you)(you)信仰的(de)(de)企業(ye)，希望中(zhong)(zhong)化是蓋(gai)高樓大廈的(de)(de)、蓋(gai)教堂(tang)的(de)(de)，做的(de)(de)事情能在(zai)歷史留下痕跡，不能像狗熊掰棒子似的(de)(de)。
在(zai)運用五大(da)發展(zhan)理(li)念(nian)(nian)分析中化應該往什么方向走時，寧高(gao)寧首次闡述了他對(dui)創(chuang)新(xin)(xin)的(de)觀點。他認為創(chuang)新(xin)(xin)包含理(li)念(nian)(nian)思(si)維創(chuang)新(xin)(xin)、體制機制創(chuang)新(xin)(xin)、商業(ye)模式創(chuang)新(xin)(xin)、管理(li)創(chuang)新(xin)(xin)。創(chuang)新(xin)(xin)不是無中生有，而是提升(sheng)、升(sheng)級，要(yao)把產業(ye)不斷(duan)提升(sheng)到一個(ge)特別適合市場(chang)(chang)需(xu)求、反過來市場(chang)(chang)又會(hui)給予(yu)超額回報的(de)定位上去(qu)。
此時(shi)，包括寧高(gao)寧在內，對創(chuang)新(xin)概念的認識(shi)還相對籠統(tong)。
據(ju)說(shuo)，全世界找不到(dao)一(yi)家跟中化(hua)業(ye)務(wu)模式一(yi)樣的企業(ye)，把石油、種子(zi)、地產(chan)、金(jin)融(rong)這些業(ye)務(wu)放到(dao)一(yi)起(qi)。那(nei)么，中化(hua)轉型(xing)發(fa)展的方(fang)向在哪(na)里，什(shen)么樣的業(ye)務(wu)能真正驅動(dong)未來發(fa)展，什(shen)么樣的新戰略能夠適應變化(hua)了的世界？
作(zuo)為一家央企(qi)董事長，寧高寧的做(zuo)法不是找一個(ge)寫作(zuo)班子，快速完(wan)成(cheng)一整套戰(zhan)略規劃。他延(yan)續(xu)了在中糧的作(zuo)風，將傳統的干部大會變成(cheng)了經理人培(pei)訓研討會，借助整個(ge)團隊的力量推敲、探索中化(hua)到底是一個(ge)什(shen)么(me)樣的企(qi)業，應該向何處去。
在寧(ning)高寧(ning)心中，人才、機(ji)制、組(zu)織形(xing)式(shi)、免费(fei)菠萝视频app下载，都很重要(yao)(yao)，但都是(shi)服務于企業，最終要(yao)(yao)形(xing)成一個(ge)好的團隊。
2016年5月，寧高寧執掌中化后的首次正(zheng)式戰略(lve)研討會召(zhao)開(kai)。會議的形(xing)式別具(ju)一格(ge)：模(mo)糊身份，不(bu)論(lun)職務高低平(ping)等交流；不(bu)預設觀點，充分討論(lun)達成共(gong)識(shi)。
此次會議(yi)是中化歷史上(shang)第一次采用團隊學(xue)習法(fa)進行戰略研討，全新研討工(gong)具(ju)的(de)引(yin)入，平(ping)等、自(zi)由氛圍(wei)的(de)營造，再加(jia)上(shang)豐(feng)富多彩(cai)的(de)熱(re)身活動，使(shi)得會場被輕松而熱(re)烈的(de)氣息環(huan)繞，大家的(de)發(fa)言也變得開門見山(shan)、直(zhi)來直(zhi)去。
這場研討(tao)會整整開了三天，每(mei)天都持續到(dao)晚上十一(yi)點(dian)以后。會議達(da)成(cheng)基(ji)本共識(shi)，要(yao)將中化(hua)打造成(cheng)為一(yi)家(jia)以石油化(hua)工(gong)和精(jing)細化(hua)工(gong)為主業，涵蓋農(nong)業、地產、金融的創(chuang)(chuang)新型(xing)多(duo)元化(hua)企(qi)(qi)業。能(neng)否(fou)真(zhen)正(zheng)做(zuo)到(dao)“創(chuang)(chuang)新型(xing)”這一(yi)點(dian)，是決定該道路乃至企(qi)(qi)業未來(lai)發展成(cheng)敗的關(guan)鍵(jian)所在。
討論(lun)達成的共識還有：加(jia)快(kuai)體制機(ji)制改革；采取“小總部、大中心(xin)”的管控模式等；業務(wu)各板塊戰(zhan)略定位(wei)進一步清晰(xi)，板塊內更(geng)加(jia)關注打造核心(xin)競爭能力。
據此，寧高(gao)寧表示，下一步要進一步明確主營業務的定位布(bu)局，對(dui)組織架構(gou)作(zuo)出相(xiang)應(ying)調整(zheng)，對(dui)有關(guan)人員作(zuo)出相(xiang)應(ying)調整(zheng)等(deng)。
2017年5月，中化召開了(le)以(yi)“創(chuang)新驅(qu)動(dong)未來”為主題的經理(li)人年會，同樣以(yi)團隊(dui)研討(tao)學習的方式召開，讓中化人逐漸走出了(le)對創(chuang)新概念(nian)理(li)解的混沌狀態。
什么叫創(chuang)新(xin)(xin)型公司？寧(ning)(ning)高寧(ning)(ning)在(zai)總(zong)結中說自己有了(le)頓悟：如果把創(chuang)新(xin)(xin)當成一個(ge)孤(gu)立的、單(dan)列的事情來(lai)看(kan)，把任何(he)新(xin)(xin)的、創(chuang)造性(xing)的東(dong)西都當成是(shi)(shi)我原有地盤以(yi)外的東(dong)西來(lai)看(kan)，那么創(chuang)新(xin)(xin)永遠不會成功，因(yin)為(wei)這中間一定(ding)是(shi)(shi)有矛盾(dun)的。創(chuang)新(xin)(xin)應該是(shi)(shi)彌漫(man)在(zai)、浸透在(zai)所有工作之中的，成為(wei)我們(men)的一種(zhong)思(si)維方(fang)式和工作方(fang)法。
根據大家的(de)探(tan)討，寧(ning)高(gao)寧(ning)總結了中化(hua)的(de)“創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)三角(jiao)”，包括創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)的(de)主(zhu)體(ti)(ti)、創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)的(de)方式、創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)的(de)文化(hua)。必須使創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)系(xi)統真(zhen)正地從(cong)上(shang)(shang)到(dao)下、從(cong)下到(dao)上(shang)(shang)融為(wei)一體(ti)(ti)、相互(hu)貫通，開啟創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)發展-再創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)-再發展的(de)良性循環，最終只(zhi)有改變整個公司才能(neng)做好(hao)創(chuang)(chuang)(chuang)新(xin)(xin)。
2017年，中化(hua)正式(shi)制定了以(yi)“創(chuang)新驅動”和(he)(he)“產(chan)業升級”為主要內涵的“創(chuang)新升級戰略”，對戰略定位重(zhong)新描述：打造以(yi)石油化(hua)工(gong)為基礎、以(yi)材(cai)料科學(xue)和(he)(he)生命(ming)科學(xue)為引(yin)領的創(chuang)新型的綜合性化(hua)工(gong)企業，涵蓋地(di)產(chan)和(he)(he)金融的有限多元化(hua)投資控股(gu)公司。
隨著對中化(hua)(hua)認(ren)識的深(shen)化(hua)(hua)，寧(ning)高(gao)寧(ning)認(ren)為自(zi)己的思想也(ye)在進化(hua)(hua)。來(lai)中化(hua)(hua)以(yi)前，寧(ning)高(gao)寧(ning)對化(hua)(hua)工并不了(le)解(jie)，熟悉以(yi)后，他(ta)發(fa)現只有化(hua)(hua)學才(cai)能(neng)創造(zao)(zao)(zao)新(xin)物質，加深(shen)了(le)他(ta)對創新(xin)創造(zao)(zao)(zao)的理解(jie)。此后，他(ta)為中化(hua)(hua)新(xin)司歌作詞《我們創造(zao)(zao)(zao)》，歌詞中寫到：我們的使命(ming)是創造(zao)(zao)(zao)，創造(zao)(zao)(zao)才(cai)是生命(ming)之最。（《國資(zi)報告》記者 饒(rao)恒(heng)）
