免费菠萝视频app下载

初(chu)春(chun)的北京竟然(ran)下雪了(le)，2018年3月(yue)，正(zheng)在參加兩會的寧(ning)高寧(ning)看到此景，感覺(jue)變化真的要來(lai)了(le)。

此時，已經到任(ren)中化(hua)董事長兩年多的他(ta)，廣(guang)泛(fan)調研(yan)座談，持續交流(liu)碰(peng)撞，對公司(si)的轉(zhuan)型逐步有了清(qing)晰的思考。

中化作(zuo)為(wei)一家深刻(ke)外貿基(ji)因(yin)，有(you)成功(gong)向實(shi)業轉型經(jing)歷的(de)中央企業，在(zai)寧高寧的(de)帶領(ling)下(xia)，能否實(shi)現新的(de)躍遷？

科學至上

2018年全(quan)國“兩會(hui)”期間(jian)，寧高寧的時間(jian)相對充裕(yu)。一向勤(qin)于思考(kao)、動(dong)筆的他拿著iPad，在(zai)國貿附近一間(jian)咖啡館，寫出了后來的刷屏之作、萬字長(chang)文《科學至(zhi)上》，提出要秉持科學至(zhi)上理(li)念(nian)，把中化全(quan)面(mian)轉型為科學技術驅動(dong)的創新平臺(tai)公(gong)司。

寧高寧在長(chang)文中(zhong)說，這(zhe)個(ge)建(jian)議可能一(yi)下把中(zhong)化作為一(yi)家相對成(cheng)熟的(de)企(qi)業(ye)又放到(dao)了創業(ye)公(gong)司的(de)位置上(shang)。“今天(tian)我把這(zhe)個(ge)想法提出來供大家討論(lun)，最(zui)終需(xu)要團隊的(de)選擇。”

緊(jin)接著(zhu)，中化針對此文進行了深入研討，沒想到(dao)大(da)家的意見出奇的統一，提出要將(jiang)“科學至上”確(que)定為企業核心價(jia)值理念，力爭(zheng)用(yong)5-10年時間將(jiang)中化全面轉型為一家科學技術驅動的創新型企業。

中化(hua)是貿(mao)易(yi)企業基礎，往實業轉型已(yi)經(jing)很(hen)難(nan)了(le)，往科技企業轉，有(you)這個能力嗎?中化(hua)需不需要這么折騰，選擇一(yi)條最艱難(nan)的道路(lu)？

寧高(gao)寧說，中(zhong)(zhong)(zhong)化(hua)可以按(an)(an)照現在(zai)的戰略(lve)布局走下去，五大(da)事(shi)業部按(an)(an)現在(zai)的規(gui)劃發展(zhan)，只要精心管理，中(zhong)(zhong)(zhong)化(hua)會(hui)是一家健康發展(zhan)的公司。這樣做下去，中(zhong)(zhong)(zhong)化(hua)集團(tuan)的穩定性(xing)(xing)(xing)較強，突破性(xing)(xing)(xing)、創(chuang)造性(xing)(xing)(xing)、創(chuang)業性(xing)(xing)(xing)、創(chuang)新性(xing)(xing)(xing)不太強。

中化(hua)創新(xin)與戰略部副總監(jian)陳茜表(biao)示，中化(hua)從(cong)市(shi)場(chang)化(hua)向產(chan)業(ye)化(hua)再(zai)到科學至上的(de)(de)轉(zhuan)型(xing)中，市(shi)場(chang)化(hua)轉(zhuan)型(xing)比(bi)較成(cheng)功，從(cong)一個計劃體制下的(de)(de)傳統貿易(yi)企(qi)業(ye)轉(zhuan)型(xing)成(cheng)了(le)(le)一家市(shi)場(chang)化(hua)的(de)(de)新(xin)國企(qi)。但(dan)是，在推(tui)進從(cong)市(shi)場(chang)化(hua)向產(chan)業(ye)化(hua)轉(zhuan)型(xing)的(de)(de)過程中，為(wei)適應內外部環境要求，又快速疊加了(le)(le)向科技驅動的(de)(de)創新(xin)型(xing)企(qi)業(ye)轉(zhuan)型(xing)，無疑給(gei)中化(hua)新(xin)一輪的(de)(de)戰略轉(zhuan)型(xing)增添了(le)(le)難度(du)。

中(zhong)化集團副(fu)總(zong)經(jing)理(li)、中(zhong)化能源總(zong)經(jing)理(li)江正洪(hong)坦言，貿易思維(wei)更(geng)加注重效益實(shi)現的(de)“短平(ping)快”，實(shi)業(ye)思維(wei)則是放長(chang)線釣大魚。產(chan)業(ye)轉型是很艱難的(de)，尤其(qi)“兩化”正在(zai)籌劃戰(zhan)略性(xing)重組，將來整合后這種挑戰(zhan)會更(geng)加嚴峻(jun)。

總結(jie)過往，中(zhong)化幾乎所(suo)有(you)高成長、利潤穩定、毛利相對較高、社會需求較大的產品(pin)，都是(shi)有(you)技術(shu)突(tu)破和(he)技術(shu)含量的。寧高寧此后回憶(yi)說，“想來想去(qu)(qu)(qu)，覺得(de)中(zhong)化沒(mei)有(you)別的出路(lu)，雖然可以做金融、地(di)產，但(dan)是(shi)中(zhong)國經濟的轉(zhuan)型、行業的轉(zhuan)變，使得(de)公司(si)只有(you)一條(tiao)路(lu)，就是(shi)去(qu)(qu)(qu)探索、去(qu)(qu)(qu)研(yan)發(fa)、去(qu)(qu)(qu)創造(zao)新物質(zhi)、去(qu)(qu)(qu)對人類有(you)貢獻。”

有員工向(xiang)寧高寧提問(wen)：一個(ge)企(qi)業(ye)用(yong)5-10年時間從業(ye)務內核基本和科技相距甚(shen)遠(yuan)的企(qi)業(ye)轉型成為(wei)一個(ge)科技驅動(dong)的企(qi)業(ye)，這(zhe)種轉型怎樣才(cai)能(neng)成功？

寧(ning)(ning)高寧(ning)(ning)回答，轉型(xing)(xing)過程中兩(liang)個因素最(zui)重要，一(yi)是必須要有戰略的(de)(de)膽(dan)量(liang)和(he)野心，二是必須要有好的(de)(de)團隊。“轉型(xing)(xing)不(bu)是我(wo)們覺得好玩，也不(bu)是我(wo)們能選(xuan)擇的(de)(de)。我(wo)希望等到行業真正發生變化的(de)(de)時候，我(wo)們已(yi)經(jing)轉變了。”

有人在相關會議(yi)上問寧高寧，貿易企業搞研發，有什么優(you)勢?他(ta)回答(da)，優(you)勢一點都沒(mei)有，有的只是決心。

就在中化討論萬字長(chang)文的2018年4月，中國所面臨(lin)的世界政治經濟環境發生深刻變化，這也使(shi)很(hen)多人警醒(xing)起來，深刻明白好企業的核(he)心(xin)是什么(me)。

寧高寧認(ren)為中化其實有轉型的基礎條件。

首先，中(zhong)化有(you)很(hen)好(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)業(ye)務基礎，現有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)資產質(zhi)量好(hao)，盈利和(he)現金流較強(qiang)且穩定，能夠對(dui)新發展的(de)(de)(de)(de)(de)(de)業(ye)務給予(yu)支持。第二，有(you)一(yi)支心態(tai)開放(fang)、追求進步(bu)并有(you)很(hen)強(qiang)執行力(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)團(tuan)隊，雖然團(tuan)隊技(ji)術背景不強(qiang)，但組織資源包容吸收執行的(de)(de)(de)(de)(de)(de)能力(li)和(he)文化很(hen)強(qiang)。第三，中(zhong)化雖然過去沒(mei)有(you)把自身定位為技(ji)術驅動(dong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)公司(si)，但中(zhong)化一(yi)直(zhi)認識到(dao)科(ke)學技(ji)術創新在(zai)企(qi)業(ye)中(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)重要(yao)(yao)性并從技(ji)術創新中(zhong)獲益，也有(you)多次成功的(de)(de)(de)(de)(de)(de)經驗。第四(si)，沈陽院(yuan)和(he)浙化院(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)地位和(he)能力(li)使中(zhong)化處在(zai)行業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)前沿并有(you)接(jie)受(shou)發展新技(ji)術的(de)(de)(de)(de)(de)(de)力(li)量。第五(wu)，國家(jia)對(dui)經濟新動(dong)力(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)要(yao)(yao)求與國有(you)企(qi)業(ye)改(gai)革(ge)方向，將(jiang)對(dui)中(zhong)化向科(ke)技(ji)創新型公司(si)轉(zhuan)型提供(gong)有(you)力(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)政(zheng)策支持。

在“科學至上”的指引(yin)下，中化(hua)致力于發展成為一家以生命科學和(he)材料科學為引(yin)領、以基礎化(hua)工(gong)為支撐(cheng)、以環(huan)境科學為保障的世界一流綜合性化(hua)工(gong)企業。

2018年4月，中(zhong)化集團(tuan)通過了(le)深化改(gai)革全面(mian)(mian)轉(zhuan)型(xing)(xing)工作方案(an)并(bing)發布相關決定，從政策支持、創(chuang)新戰略(lve)、評價體系(xi)、總(zong)部(bu)改(gai)革等八個方面(mian)(mian)提出36項重(zhong)點(dian)任務(wu)，繪制了(le)深化改(gai)革的“施工圖”，立(li)下了(le)全面(mian)(mian)轉(zhuan)型(xing)(xing)為(wei)科技(ji)驅動創(chuang)新型(xing)(xing)企業的“軍(jun)令狀”。

在寧高寧眼中(zhong)，戰略是需要不斷修正(zheng)的。此后，“科學至(zhi)(zhi)上(shang)”調(diao)整成(cheng)了“科學至(zhi)(zhi)上(shang)、知行合一”，讓中(zhong)化徹底找到了公司的本質動(dong)力(li)和本質責任。

一切都變了

為什么(me)要主動轉型，源于寧高(gao)寧在和(he)中化(hua)人在多次的戰略研(yan)討之后，發現這(zhe)些年形勢已經悄然改變(bian)，企業必須主動求變(bian)。

不(bu)久前出(chu)爐的十四五規劃《建議(yi)》提出(chu)，要(yao)堅持創新(xin)在我(wo)國現代化(hua)建設全(quan)局中的核心地位，把科技自立自強作為國家(jia)發(fa)展的戰略支撐，強化(hua)企(qi)業(ye)創新(xin)主體地位，發(fa)揮企(qi)業(ye)家(jia)在技術(shu)創新(xin)中的重要(yao)作用。

在新(xin)一輪科(ke)技(ji)革命和產業革命深入發展，經(jing)濟全球化遭遇逆流的大背景下，中國逐漸將科(ke)技(ji)創新(xin)擺在了(le)極端重(zhong)要的位置(zhi)。

過去(qu)幾十年，中國龐大(da)的規模(mo)和強勁的需求使得經濟(ji)持續高速發展。在時代快速發展的浪潮中，中國企業依靠簡單的重(zhong)復勞動和規模(mo)化生產就(jiu)可以生存下去(qu)。而(er)今，這一時代已(yi)經遠去(qu)。

當2016年寧高寧轉任(ren)中化(hua)董(dong)事(shi)長時(shi)，國(guo)(guo)內經濟發展(zhan)進入新常態，面臨結(jie)構(gou)性失衡(heng)，正在開展(zhan)供給側結(jie)構(gou)性改革，中國(guo)(guo)企(qi)業依靠規模制勝的(de)發展(zhan)模式逐(zhu)步走到(dao)了盡頭(tou)。

在當(dang)時的企(qi)業界(jie)，普遍還是認為先有(you)規(gui)模，再有(you)規(gui)模之上的質量和效益，思索全方位轉型(xing)的企(qi)業家(jia)少之又少。

“產(chan)能(neng)過剩(sheng)是企業人的(de)羞恥。因(yin)為(wei)(wei)他們沒有創造(zao)，只是通過借錢簡(jian)單(dan)地擴大產(chan)能(neng)，不停地重復。”寧(ning)高寧(ning)認為(wei)(wei)，企業的(de)發展無法再延續過去(qu)那(nei)種依靠資源主導、投資驅動的(de)傳統套(tao)路了。

按照他(ta)的(de)分析，自從(cong)(cong)中(zhong)國(guo)、印度(du)崛起，眾多第三世(shi)界國(guo)家的(de)消費品從(cong)(cong)短缺期(qi)跳躍(yue)式增(zeng)長到相對豐富以(yi)后，過去那(nei)種鋼鐵、塑料不夠用的(de)情況已經沒(mei)有(you)了(le)。這(zhe)從(cong)(cong)根本上改變了(le)世(shi)界經濟的(de)成長模式，這(zhe)個階(jie)段(duan)今后將長期(qi)持續，不同于以(yi)往的(de)短缺階(jie)段(duan)。

因此，公司未來要(yao)生存，就必(bi)須(xu)做成一個(ge)有(you)科學技術、研(yan)發創新和新產品、不斷推(tui)出新創造的公司，沒有(you)其他出路。

從化工(gong)行業來(lai)看(kan)，化工(gong)看(kan)似遙遠(yuan)，卻(que)與我們的日(ri)常(chang)生活息(xi)息(xi)相關。

中(zhong)(zhong)化創新(xin)與(yu)戰略(lve)部(bu)總監張方介紹，如果(guo)沒(mei)有(you)化肥和農(nong)藥，三分之(zhi)(zhi)一(yi)以上(shang)的(de)中(zhong)(zhong)國人(ren)吃不(bu)飽飯；如果(guo)沒(mei)有(you)飼料添加劑，三分之(zhi)(zhi)一(yi)以上(shang)的(de)中(zhong)(zhong)國人(ren)基本上(shang)吃不(bu)上(shang)肉蛋奶。

我國主(zhu)要化(hua)(hua)(hua)工(gong)(gong)品(pin)的(de)產能規模、市場份額已(yi)居(ju)世界前(qian)列(lie)，但化(hua)(hua)(hua)工(gong)(gong)大國并非(fei)化(hua)(hua)(hua)工(gong)(gong)強(qiang)國，相較發達國家(jia)存在著精細化(hua)(hua)(hua)率(lv)低、科技投入強(qiang)度低、化(hua)(hua)(hua)工(gong)(gong)產業(ye)入園率(lv)低、信(xin)息化(hua)(hua)(hua)綜合集成(cheng)率(lv)低等突(tu)出問(wen)題(ti)。化(hua)(hua)(hua)工(gong)(gong)行(xing)業(ye)是我國主(zhu)要工(gong)(gong)業(ye)門類中極少數嚴重依賴進口的(de)行(xing)業(ye)，每(mei)年因缺乏技術而進口的(de)化(hua)(hua)(hua)工(gong)(gong)新材料和高端專(zhuan)用化(hua)(hua)(hua)學品(pin)約(yue)6000億元。

1973年5月8日(ri)(ri)，由中(zhong)化負責出口的100萬(wan)噸(dun)大慶原油啟運日(ri)(ri)本。這是我國首(shou)次向(xiang)日(ri)(ri)出口原油。

中化集團(tuan)總經理(li)楊華表示，作為(wei)國有重要骨干企業，中化必須為(wei)扭(niu)轉這一局面作出力(li)所能及的貢(gong)獻。

不過(guo)，追趕跨國(guo)巨頭的(de)難度(du)不小。行(xing)業(ye)之間有創(chuang)新(xin)活(huo)躍度(du)的(de)區分(fen)。化(hua)工行(xing)業(ye)也和華為(wei)所處的(de)信息通訊業(ye)類似，創(chuang)新(xin)活(huo)躍度(du)很高。以農(nong)藥為(wei)例(li)，因為(wei)具有耐藥性(xing)，產品需要不斷更新(xin)換代，從幾(ji)十萬種乃(nai)至幾(ji)百萬種化(hua)合(he)(he)物(wu)(wu)中篩(shai)選，合(he)(he)成新(xin)的(de)化(hua)合(he)(he)物(wu)(wu)，再歷經生(sheng)(sheng)產工藝開(kai)發、農(nong)藥制劑開(kai)發、生(sheng)(sheng)物(wu)(wu)活(huo)性(xing)測定(ding)、新(xin)產品登記上市(shi)(shi)等過(guo)程。一般(ban)來說(shuo)，從化(hua)合(he)(he)物(wu)(wu)篩(shai)選到一個(ge)新(xin)農(nong)藥上市(shi)(shi)基本都在十年以上。

張方介紹，化(hua)(hua)工(gong)是(shi)一個產(chan)(chan)品結構極(ji)為復雜的(de)行業(ye)，近百(bai)個門類，兩(liang)萬多(duo)種產(chan)(chan)品，高度(du)細分(fen)，國內市場容(rong)量在100億元以上(shang)的(de)化(hua)(hua)工(gong)產(chan)(chan)品只有幾十種。中(zhong)石油和中(zhong)石化(hua)(hua)位居產(chan)(chan)業(ye)鏈(lian)上(shang)游，側重(zhong)基礎化(hua)(hua)工(gong)，中(zhong)化(hua)(hua)和中(zhong)國化(hua)(hua)工(gong)位居產(chan)(chan)業(ye)鏈(lian)中(zhong)下游，側重(zhong)精(jing)細化(hua)(hua)工(gong)。在精(jing)細化(hua)(hua)工(gong)的(de)高端領(ling)域(yu)，企業(ye)一旦取(qu)得技術突破，就可能成為某個領(ling)域(yu)的(de)領(ling)導(dao)者(zhe)，但前提是(shi)要(yao)依靠科技驅動，需(xu)要(yao)具備創新能力。

寧高寧認(ren)為，作(zuo)為大型綜合(he)性企業，中化各方面配置都(dou)不(bu)錯(cuo)，但從(cong)長遠發展看，內部真正(zheng)的(de)核心競爭力是有限的(de)，真正(zheng)的(de)創新是不(bu)夠的(de)，離(li)成為一(yi)家(jia)偉大的(de)公(gong)司(si)、受人尊敬的(de)公(gong)司(si)還(huan)有很遠的(de)路要走。

很(hen)長時(shi)間里，在中(zhong)化五大板(ban)塊中(zhong)，盈(ying)利的主要板(ban)塊是地(di)產和金融業務。

“如果今天我(wo)們說(shuo)，不搞石油化(hua)工了(le)、干脆(cui)都買地(di)蓋樓吧(ba)，那(nei)肯定(ding)也能(neng)掙(zheng)錢。”

能不能這么做？

寧高寧回答：“這不是(shi)我們(men)的定(ding)位(wei)，不是(shi)我們(men)的追求。”

撫今追(zhui)昔，長期與海外企業打交(jiao)道(dao)的(de)歷史，練就了(le)中化(hua)人敏(min)銳的(de)市場意(yi)識和(he)主動的(de)變革意(yi)識；瀕臨破產(chan)、起死回生的(de)經歷，又形(xing)成了(le)中化(hua)人極其強烈(lie)的(de)危機意(yi)識。

對外窗口公司

1950年(nian)3月10日，被周(zhou)總理稱為“紅色資本家”的(de)盧緒章奉命北上，創(chuang)辦了中化集團的(de)前身中國(guo)進口公司，專門負(fu)責對蘇聯等社(she)會主義國(guo)家的(de)貿易。

第二年，為突破西方國家的封鎖(suo)，組建中國進出口公(gong)司(si)，委托華潤公(gong)司(si)總(zong)代(dai)理，開(kai)展(zhan)同資本主義國家的貿易(yi)。

1955年，中(zhong)國進(jin)出(chu)口(kou)公(gong)司(si)開始同時經(jing)營對蘇聯、東歐的進(jin)出(chu)口(kou)業(ye)務，業(ye)務從此面向整個(ge)世界。

隨著(zhu)國家各外貿(mao)公(gong)司(si)專業化分工(gong)的(de)完成(cheng)，公(gong)司(si)成(cheng)為專營石油、化工(gong)、醫(yi)藥的(de)進出(chu)口公(gong)司(si)。1961年1月(yue)1日，中國進出(chu)口公(gong)司(si)更名為中國化工(gong)進出(chu)口公(gong)司(si)。

20世紀六七十年代(dai)，公司積極擴大與世界各國(guo)的(de)貿易(yi)往來(lai)，逐漸發展為專營石化貿易(yi)的(de)進出口企業，成為我(wo)國(guo)對外貿易(yi)的(de)主力軍之(zhi)一(yi)。

1984、1985年，公司進出(chu)口貿(mao)易(yi)額連續突破100億美元，成為國內(nei)最大的外(wai)貿(mao)專(zhuan)業公司之一。

中化原總經理鄭敦訓(xun)在一篇回憶文(wen)章(zhang)中說，建國后及相當(dang)長(chang)的一段時間內，國家計劃(hua)進(jin)口什(shen)么(me)(me)，我(wo)們(men)就進(jin)口什(shen)么(me)(me)；國家計劃(hua)出口什(shen)么(me)(me)，我(wo)們(men)就出口什(shen)么(me)(me)。在經營上(shang)我(wo)們(men)沒有自主權，也沒有話(hua)語權。

然而(er)，高(gao)度依賴進出(chu)口業(ye)務的獨家經(jing)(jing)營，對中化來(lai)說既帶來(lai)了高(gao)速發展，又(you)固化了經(jing)(jing)營模式，像一個(ge)跛腿(tui)的巨(ju)人。

隨著(zhu)國內外經濟形勢變(bian)化(hua)，可(ke)以(yi)從(cong)事進出口貿易(yi)的企業越(yue)來越(yue)多，僅(jin)靠貿易(yi)維持競爭力越(yue)來越(yue)難。

中(zhong)化(hua)人開始認識到，如(ru)果(guo)安于現狀，公司未來(lai)可能危機重(zhong)重(zhong)。

三轉三化

時代第一次把(ba)中(zhong)化推(tui)到了不進則退的風口浪(lang)尖。改革開放也讓(rang)中(zhong)化內部充滿了乘著(zhu)東風扶搖(yao)直上(shang)、直沖云霄(xiao)的沖動(dong)和豪情。

1987年(nian)，公(gong)司(si)提出“三轉三化(hua)(hua)(hua)”戰(zhan)略目標(biao)，即由(you)進出口貿易向國(guo)(guo)際(ji)貿易轉變(bian)，由(you)商品貿易向多功能(neng)經營轉變(bian)，由(you)中國(guo)(guo)的對外貿易公(gong)司(si)向跨國(guo)(guo)公(gong)司(si)轉變(bian)，創建管(guan)理現代化(hua)(hua)(hua)、經營國(guo)(guo)際(ji)化(hua)(hua)(hua)、組織集團(tuan)化(hua)(hua)(hua)的社會主(zhu)義企業。同(tong)年(nian)年(nian)底，國(guo)(guo)務院批準(zhun)中化(hua)(hua)(hua)公(gong)司(si)在全(quan)國(guo)(guo)率先進行國(guo)(guo)際(ji)化(hua)(hua)(hua)經營綜合承(cheng)包試(shi)點。

在國(guo)際化(hua)(hua)經(jing)營(ying)試點(dian)中(zhong)，中(zhong)化(hua)(hua)積(ji)極發展國(guo)際貿易，加速設立海(hai)外機構，大力開(kai)展多功能經(jing)營(ying)，經(jing)營(ying)規(gui)模(mo)迅速擴(kuo)張(zhang)，初步發展為跨行(xing)業、多功能、綜合(he)化(hua)(hua)、國(guo)際化(hua)(hua)經(jing)營(ying)的(de)跨國(guo)集(ji)團。

實際上(shang)，貿易企業(ye)中化并沒有多(duo)少家底，只能(neng)東拼西湊，勒緊褲腰帶拿錢做實業(ye)。“那時(shi)候(hou)，真的(de)是賭上(shang)所有人的(de)努力和心血，去爭取公司發展的(de)美好愿望。”鄭敦訓說。

1988年10月(yue)，中化以1500萬美(mei)元收(shou)購(gou)美(mei)國海岸公司所屬的太平洋煉油公司50%資產(chan)，開中國企業“走出去”之先河。

1989年(nian)，中(zhong)(zhong)化又在美(mei)國(guo)佛羅里達(da)州中(zhong)(zhong)部的(de)福美(mei)地(di)區投資上億(yi)美(mei)元，收購了占(zhan)地(di)近十(shi)萬(wan)畝、擁有2000萬(wan)噸磷礦資源的(de)美(mei)農化公司。這(zhe)是當時中(zhong)(zhong)國(guo)企(qi)業在美(mei)最大的(de)實業投資項(xiang)目。

隨著在國內外實業化(hua)轉型的加快，1989年(nian)(nian)，美國《財富(fu)》雜(za)志登載中化(hua)公司進入世界(jie)500強榜單(dan)。從那年(nian)(nian)起，中化(hua)集團(tuan)先后(hou)30次(ci)入圍世界(jie)500強。

海外擴張

中化退休(xiu)老干(gan)部林(lin)娜認為(wei)，中化這個團隊似乎有著共同的(de)精神風貌，大家都敢(gan)于面對未知的(de)挑戰，不怕困難、敢(gan)闖(chuang)敢(gan)干(gan)。

進(jin)入20世紀90年代，中化已經成為外(wai)貿(mao)領頭羊，但喪失了(le)部分(fen)對(dui)外(wai)貿(mao)易(yi)專營權，公(gong)司遂(sui)又提(ti)出多(duo)元化經營戰(zhan)略，意圖突破原(yuan)油外(wai)貿(mao)經營范(fan)圍(wei)，同(tong)時積極爭取經營國內貿(mao)易(yi)。

在總(zong)結(jie)國(guo)(guo)際化經營和(he)借鑒(jian)日(ri)韓綜合(he)(he)商社模(mo)式的基(ji)礎上(shang)，中化提出了綜合(he)(he)商社試點的設想，希(xi)望通過國(guo)(guo)際貿(mao)易(yi)平臺和(he)國(guo)(guo)內(nei)外產業相連接，實現國(guo)(guo)際貿(mao)易(yi)“大進大出”，助力(li)中國(guo)(guo)成為貿(mao)易(yi)大國(guo)(guo)。

1994年，國務院批(pi)準(zhun)中化(hua)(hua)在全國首家進行綜(zong)(zong)合(he)商社試點(dian)，并(bing)批(pi)準(zhun)把中國對外經濟(ji)貿易信(xin)托投資公司(si)并(bing)入(ru)中化(hua)(hua)管理，旨在建設國際化(hua)(hua)、實業化(hua)(hua)、多(duo)元化(hua)(hua)、集團化(hua)(hua)綜(zong)(zong)合(he)貿易公司(si)。

此后，中化(hua)的(de)海外擴張步伐不斷加快，遍(bian)地開(kai)花(hua)設立海外辦事處。1994年，中化(hua)海外二級機構已(yi)超過40家(jia)，分布(bu)在20多個國家(jia)和(he)地區(qu)。

這(zhe)是(shi)中(zhong)國(guo)歷史上第一次較大規模地(di)對海外(wai)投資，在(zai)(zai)多元擴展(zhan)戰(zhan)略(lve)的指引下，中(zhong)化(hua)在(zai)(zai)國(guo)內也加(jia)快了產業擴展(zhan)步(bu)伐。公司經營領域先后進入國(guo)民經濟(ji)20個大類中(zhong)的13個大類、幾十個小類。遍(bian)布五大洲的下屬公司甚(shen)至(zhi)“在(zai)(zai)美國(guo)開超市(shi)、汽車旅館，在(zai)(zai)香港(gang)炒樓，在(zai)(zai)巴布亞新幾內亞伐木。”

此后，海外(wai)投資(zi)的煉(lian)油廠和化肥廠陸續被迫關閉；國(guo)內(nei)合(he)資(zi)建成的煉(lian)廠因各種原因無(wu)法開工，不得不轉讓給兄弟央(yang)企；國(guo)內(nei)投資(zi)的其(qi)他(ta)產業，很多因為(wei)管理(li)鏈(lian)條長(chang)、經營(ying)不善(shan)導致跑冒(mao)滴(di)漏(lou)。

從1996年(nian)(nian)開始，針對快速擴張帶來的矛盾和問題，中化開始了為期(qi)兩年(nian)(nian)的清理整(zheng)頓(dun)。

中(zhong)化(hua)集團總(zong)會計(ji)師(shi)楊林認為(wei)，在當時條件(jian)下，公司并沒(mei)有做好如(ru)何管理“貿易+產業(ye)+金融”的業(ye)務組合和海外投資(zi)實業(ye)的學習準(zhun)備，也缺乏這樣的能力。

不久，一場(chang)更大的危機(ji)來臨。

1998年，一個讓中(zhong)化人永遠難(nan)忘的年份。這一年，內外交困讓中(zhong)化離破(po)產(chan)僅一步之遙。

九八之痛

“永(yong)遠銘記1998！”很(hen)長一(yi)段時(shi)間里，中化(hua)資(zi)金管理部將這句(ju)話作(zuo)為自己的部訓。

1998年，亞洲金融危機大(da)規模爆發，銀(yin)行縮緊銀(yin)根，中(zhong)(zhong)化(hua)(hua)旗下的(de)(de)外貿信(xin)托因(yin)無力償(chang)還到期(qi)外債，引發外資銀(yin)行對整個(ge)中(zhong)(zhong)化(hua)(hua)信(xin)用的(de)(de)大(da)幅度收縮。一(yi)時間，公(gong)司現金流急(ji)劇(ju)惡化(hua)(hua)，資金鏈幾(ji)乎(hu)斷裂(lie)，中(zhong)(zhong)化(hua)(hua)遭遇歷史(shi)上(shang)最為嚴重的(de)(de)支付危機。“最慘(can)的(de)(de)時候(hou)，整個(ge)公(gong)司賬(zhang)上(shang)只剩下15萬美(mei)元。”

在中(zhong)(zhong)化(hua)的積(ji)極爭(zheng)取下，1999年，中(zhong)(zhong)國銀(yin)行向中(zhong)(zhong)化(hua)提供(gong)了2.5億美(mei)元的專項貸(dai)款，解了燃眉(mei)之(zhi)急(ji)。

為了籌集資金，上(shang)任(ren)沒(mei)多久(jiu)的(de)總裁劉德樹帶隊接連拜會30多家(jia)外(wai)資銀行，倍受冷遇。當(dang)年，銀行出(chu)來(lai)接待的(de)人(ren)物，第一句話就是“能不能還我們的(de)錢”。

最終，多數銀行還(huan)是(shi)被(bei)中(zhong)化高層的誠信、務實和新的發(fa)展規(gui)劃“說動”。同時(shi)，公司對外(wai)債成功進行重組，資金壓力得(de)以(yi)緩(huan)解。

也是(shi)在1998年，國家先后出臺政策(ce)改革石(shi)油、化肥經(jing)營(ying)機(ji)制，打破了(le)中化長期以(yi)來賴以(yi)生存的(de)(de)石(shi)油、化肥外貿專營(ying)權，宣告了(le)中化政策(ce)性(xing)經(jing)營(ying)時代的(de)(de)結束，把毫無準備的(de)(de)中化一下(xia)推到了(le)市場面前。

痛定思痛，中化對(dui)危(wei)機(ji)產生(sheng)的(de)根源進行(xing)了(le)深入的(de)反思。表面(mian)上看，中化危(wei)機(ji)由金(jin)融危(wei)機(ji)引發(fa)，但(dan)更深層次(ci)的(de)在企業內部：實(shi)質是違背市場條件下企業發(fa)展的(de)科學(xue)規律、長期粗放(fang)經營管理積累起來的(de)全(quan)面(mian)危(wei)機(ji)。

在打(da)破(po)壟斷前，中(zhong)化(hua)(hua)帶有濃厚的“官(guan)商”色彩。中(zhong)化(hua)(hua)董(dong)事會秘書(shu)、辦公(gong)室主任張寶紅回(hui)憶，某地方農資公(gong)司在未報告(gao)中(zhong)化(hua)(hua)化(hua)(hua)肥(fei)的情況(kuang)下(xia)進口了(le)一船(chuan)化(hua)(hua)肥(fei)，貨船(chuan)到(dao)港(gang)后(hou)，海(hai)關不予放行(xing)，只能(neng)多(duo)次到(dao)中(zhong)化(hua)(hua)道(dao)歉并寫(xie)下(xia)檢討書(shu)才得以(yi)過關。

粗放經營(ying)到了什么程(cheng)度(du)？中化派往倫敦(dun)船務公司(si)的(de)審計(ji)小組，竟然連這家下屬企業的(de)門(men)都(dou)進不(bu)(bu)去，不(bu)(bu)得不(bu)(bu)借助當地司(si)法部門(men)的(de)力量。

中化內部人士直言(yan)：即便沒有金(jin)融危機，以當時的情況看，如果(guo)不改革，中化一樣會(hui)出問題，只是時間早晚而已。

造血新生

不(bu)(bu)破不(bu)(bu)立(li)，為了(le)向市場化轉型(xing)，改變依賴壟斷政策的傳統盈利模式，剛剛起死回生(sheng)的中化開始了(le)大刀闊斧(fu)的改革。

1998年，中化率先在同行(xing)業企業中取消了行(xing)政級別，將伴(ban)隨公司(si)多年的(de)局級、處級、科級之類(lei)的(de)官銜統(tong)統(tong)摘掉，換之以經理(li)稱(cheng)謂(wei)，打破(po)(po)(po)“鐵交椅”；1999年，推行(xing)全員(yuan)勞(lao)動合同制(zhi)，打破(po)(po)(po)“鐵飯(fan)碗”；2000年，實施(shi)全員(yuan)年薪制(zhi)，一切憑業績說話，打破(po)(po)(po)“鐵工資”。

危機出良將(jiang)。當年，集(ji)團總(zong)部(bu)管理的關(guan)鍵崗位(wei)人員（二級(ji)公司和集(ji)團總(zong)部(bu)部(bu)門(men)領導班子成員）更換了67%，大(da)批年輕干部(bu)在(zai)關(guan)鍵時候走馬上任(ren)，最年輕的兩位(wei)部(bu)門(men)一(yi)把手(shou)在(zai)29歲挑(tiao)起重擔。

針(zhen)對過去法(fa)人林立、管理(li)層級過多的局(ju)面，中化(hua)開始調整組(zu)織結構，收縮經(jing)(jing)營(ying)戰線(xian)。五年內先(xian)后關停(ting)并(bing)轉下屬機構400余家(jia)，實現(xian)由分(fen)散(san)經(jing)(jing)營(ying)向突出主業轉變，組(zu)建經(jing)(jing)營(ying)中心(xin)，將保留(liu)下來的經(jing)(jing)營(ying)機構納入統一運營(ying)，石油(you)、化(hua)肥、化(hua)工(gong)三大(da)中心(xin)實現(xian)境內外一體化(hua)運營(ying)。

1997年(nian)7月，中化借鑒(jian)跨國企(qi)業(ye)優秀管(guan)理經驗(yan)，在(zai)國內率先(xian)(xian)建立了(le)科學規范的管(guan)理體(ti)系(xi)，逐步形成了(le)八(ba)大管(guan)控程(cheng)序，實現了(le)財務(wu)、風險、投(tou)資的集中管(guan)理，率先(xian)(xian)引入ERP系(xi)統對業(ye)務(wu)運營(ying)進(jin)行實時監控和(he)全過(guo)程(cheng)跟蹤。

這些舉(ju)措極大地增強了(le)集(ji)團的運營管控(kong)力，為進一步保全(quan)國有資產并實現有效運營管理，最大限度(du)形成合力發揮了(le)重要(yao)作用。

2003年(nian)，經過五年(nian)的(de)(de)治理整頓后，中化(hua)提出了(le)“建設成為受人尊敬(jing)的(de)(de)具有全球地位的(de)(de)偉大公司(si)”的(de)(de)目標(biao)，正(zheng)式確(que)立(li)了(le)以市場化(hua)轉型為核心的(de)(de)“123”戰略(lve)，培育面向市場的(de)(de)核心競爭能力，改變原來計劃體制下主要依賴(lai)壟斷政策盈利(li)的(de)(de)局面。

2004年(nian)(nian)年(nian)(nian)初，中化(hua)提(ti)出“五年(nian)(nian)再造(zao)一個新中化(hua)”，到2005年(nian)(nian)年(nian)(nian)底僅用(yong)(yong)兩(liang)年(nian)(nian)時間就完(wan)成(cheng)(cheng)了相關財務目標。2007年(nian)(nian)年(nian)(nian)初，公司提(ti)出“用(yong)(yong)三年(nian)(nian)時間利潤突破80億元”，結果只用(yong)(yong)了一年(nian)(nian)便完(wan)成(cheng)(cheng)。

十(shi)年(nian)時間，中化走出了(le)一條老外貿(mao)企(qi)業(ye)振興(xing)發(fa)展的(de)新路。與1998年(nian)賬面數字相比，公司營業(ye)收入(ru)從810億元上(shang)升到(dao)2297億元，利(li)(li)潤總(zong)額(e)從8.5億元上(shang)升到(dao)86億元，多年(nian)居中央(yang)商貿(mao)企(qi)業(ye)首(shou)位。與以往幾(ji)十(shi)年(nian)發(fa)展壯大的(de)過程(cheng)不同，這些利(li)(li)潤都是在市場上(shang)拼搏取得的(de)真金(jin)白(bai)銀。

中化進入了歷史上最好(hao)的發展(zhan)時(shi)期。2007年，劉德樹(shu)接受(shou)媒(mei)體采訪時(shi)表示：“現如(ru)今，即便再來一次金融危機，我們(men)也不怕了。”

革命尚未(wei)成功，轉型仍在(zai)繼續。

2007年，世界(jie)經濟面(mian)臨增(zeng)長瓶頸(jing)，國內(nei)經濟面(mian)臨通脹(zhang)考驗，央企(qi)也面(mian)臨做大做強的壓力。同(tong)年，中化(hua)將“123”戰略升級為“12345戰略”，培育(yu)面(mian)向產業(ye)的可持續(xu)發展能力，在能源、農業(ye)、化(hua)工、地(di)產、金融五(wu)大板(ban)塊提高公(gong)司對相關產業(ye)的控制力、影響(xiang)力、帶動力。

此后，在(zai)總部(bu)(bu)(bu)層面，中化(hua)(hua)相繼增(zeng)設了科技管理部(bu)(bu)(bu)、HSE部(bu)(bu)(bu)，生產運營管理部(bu)(bu)(bu)等，強化(hua)(hua)集(ji)團(tuan)(tuan)總部(bu)(bu)(bu)產業(ye)投資(zi)功能。在(zai)業(ye)務層面，中化(hua)(hua)加速海外(wai)獲取(qu)油(you)氣(qi)資(zi)源(yuan)，建(jian)成(cheng)(cheng)中化(hua)(hua)泉州1200萬(wan)噸煉(lian)油(you)項目，初步(bu)建(jian)成(cheng)(cheng)油(you)品營銷網絡；重組(zu)沈陽(yang)化(hua)(hua)工研究(jiu)院(yuan)、浙江石(shi)化(hua)(hua)建(jian)材(cai)集(ji)團(tuan)(tuan)，強化(hua)(hua)氟化(hua)(hua)工領域(yu)的科技支撐；并購江蘇(su)圣奧，進入橡膠助劑(ji)領域(yu)；并購江山股份、揚(yang)農集(ji)團(tuan)(tuan)，增(zeng)強農藥產業(ye)競(jing)爭力等。

經過持續(xu)努(nu)力(li)，中化積累起(qi)了一(yi)些產業資源(yuan)和(he)科技資源(yuan)，擺脫(tuo)了以(yi)傳統(tong)貿易為主的經營模式，經受住了2008年(nian)金融(rong)危機的嚴峻考驗(yan)。

2016年5月23-25日，中化召開戰略研討會，對公司未來的戰略定位進行研討。

到2015年，中化(hua)在國資委對(dui)央企考核(he)中取得了11連(lian)A的好成績，步入持(chi)續健康發展(zhan)軌道。

從“三(san)轉三(san)化”到海(hai)外擴張(zhang)，從“九八之痛”到涅槃重(zhong)生，很多“老中化”認為(wei)，中化的血液里一直(zhi)充斥著“不(bu)安(an)分“的創新火種(zhong)。

這(zhe)一火種(zhong)，等寧高寧到來后，又(you)一次開始燃燒(shao)。

以外貿(mao)基(ji)因(yin)和并(bing)不(bu)雄厚(hou)的(de)(de)產業基(ji)礎直接(jie)全(quan)面轉(zhuan)型科技驅動，寧(ning)高寧(ning)帶領中化(hua)用(yong)一個“膽(dan)大包天的(de)(de)目(mu)標”，給了眾多(duo)央企乃至中國企業以極大的(de)(de)震撼。

“沖動”的企業和“冒險”的企業家相遇，把(ba)中化推上了一(yi)個新的高度(du)。

戰略是團隊的選擇

規模越來越大的中化究(jiu)竟應該向何處去？

到任中(zhong)(zhong)化不(bu)久，中(zhong)(zhong)化集團召開2016年工作會(hui)議。寧高(gao)寧在講話(hua)中(zhong)(zhong)沒(mei)有給出具(ju)體指(zhi)示。講話(hua)開頭他提(ti)出中(zhong)(zhong)化要成為一個(ge)有理想、有信仰的(de)企業(ye)，希望中(zhong)(zhong)化是蓋(gai)高(gao)樓大廈的(de)、蓋(gai)教堂的(de)，做的(de)事情能在歷(li)史留下痕(hen)跡，不(bu)能像(xiang)狗熊(xiong)掰棒子(zi)似(si)的(de)。

在運用五大發展(zhan)理念(nian)分析中化應該(gai)往(wang)什么方向(xiang)走時(shi)，寧高寧首次闡述了(le)他對創(chuang)新(xin)的(de)觀點。他認為(wei)創(chuang)新(xin)包含理念(nian)思維創(chuang)新(xin)、體制(zhi)機制(zhi)創(chuang)新(xin)、商(shang)業(ye)模式創(chuang)新(xin)、管(guan)理創(chuang)新(xin)。創(chuang)新(xin)不是(shi)無中生有，而是(shi)提(ti)(ti)升(sheng)(sheng)、升(sheng)(sheng)級，要(yao)把產業(ye)不斷提(ti)(ti)升(sheng)(sheng)到一個特別(bie)適合市(shi)場需求、反(fan)過(guo)來(lai)市(shi)場又(you)會給予超額(e)回(hui)報(bao)的(de)定位上去。

此時，包括(kuo)寧高寧在內，對創新概念的(de)認(ren)識還相(xiang)對籠(long)統。

據說，全世(shi)界找不到一(yi)家跟中化業務(wu)模式一(yi)樣的(de)企業，把石油、種子、地產(chan)、金融這些業務(wu)放到一(yi)起。那(nei)么(me)，中化轉型發展的(de)方(fang)向在哪里，什(shen)么(me)樣的(de)業務(wu)能真正驅(qu)動未來發展，什(shen)么(me)樣的(de)新(xin)戰略能夠適應變化了(le)的(de)世(shi)界？

作為一(yi)家央(yang)企(qi)董事長，寧(ning)高寧(ning)的(de)(de)(de)做法不是(shi)找一(yi)個(ge)寫作班(ban)子，快速完成(cheng)一(yi)整(zheng)套戰略(lve)規劃。他延(yan)續了在中糧的(de)(de)(de)作風，將傳統的(de)(de)(de)干部(bu)大會變成(cheng)了經理人培訓研討(tao)會，借(jie)助整(zheng)個(ge)團(tuan)隊的(de)(de)(de)力量推敲、探(tan)索中化到底(di)是(shi)一(yi)個(ge)什么樣的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)，應該向何處去。

在(zai)寧高(gao)寧心中(zhong)，人才、機制、組織形式(shi)、免费菠萝视频app下载，都(dou)很重要，但都(dou)是服務于(yu)企業，最(zui)終要形成(cheng)一個好的(de)團隊。

2016年5月，寧(ning)高(gao)寧(ning)執掌中化后的(de)首(shou)次正(zheng)式戰略研討會(hui)召開。會(hui)議的(de)形式別具一格(ge)：模糊身份，不論職務(wu)高(gao)低平等(deng)交流；不預設觀點(dian)，充分討論達成(cheng)共(gong)識(shi)。

此次會議(yi)是中(zhong)化歷史上第一(yi)次采(cai)用團隊學(xue)習(xi)法(fa)進(jin)行戰略(lve)研(yan)討，全新研(yan)討工(gong)具的(de)(de)(de)引(yin)入(ru)，平等、自由氛圍的(de)(de)(de)營造，再加上豐(feng)富(fu)多(duo)彩的(de)(de)(de)熱身活(huo)動，使得會場被輕松而(er)熱烈的(de)(de)(de)氣息(xi)環繞，大家的(de)(de)(de)發言也變得開(kai)門見(jian)山、直(zhi)來直(zhi)去。

這場(chang)研討會(hui)整整開(kai)了三天(tian)(tian)，每天(tian)(tian)都持續(xu)到晚上(shang)十一點(dian)以后。會(hui)議(yi)達成基本(ben)共(gong)識，要將中化(hua)打造成為一家(jia)以石(shi)油化(hua)工和精細化(hua)工為主(zhu)業(ye)，涵蓋農(nong)業(ye)、地產、金融(rong)的(de)創(chuang)(chuang)新(xin)型(xing)多元化(hua)企業(ye)。能否真正做到“創(chuang)(chuang)新(xin)型(xing)”這一點(dian)，是決定(ding)該道路(lu)乃至(zhi)企業(ye)未來發展成敗的(de)關鍵所在(zai)。

討論達成(cheng)的共識還有：加快體制(zhi)機制(zhi)改革；采(cai)取“小總部、大(da)中心”的管控模式等；業(ye)務各板塊戰略定位進(jin)一步清晰(xi)，板塊內更加關(guan)注打造核心競爭能力(li)。

據此，寧高寧表示，下(xia)一(yi)步要進一(yi)步明確主營業務(wu)的定位(wei)布(bu)局，對組織架構(gou)作出(chu)相應調整(zheng)(zheng)，對有關(guan)人(ren)員(yuan)作出(chu)相應調整(zheng)(zheng)等。

2017年(nian)5月(yue)，中(zhong)化召開(kai)了以“創新(xin)驅動(dong)未來”為主題的(de)經理人年(nian)會，同樣以團(tuan)隊研討學(xue)習的(de)方式召開(kai)，讓中(zhong)化人逐漸走出了對創新(xin)概念理解的(de)混沌狀態。

什么叫創(chuang)(chuang)(chuang)新型(xing)公司？寧高寧在(zai)總結中說(shuo)自己有了頓悟：如果把創(chuang)(chuang)(chuang)新當成(cheng)一(yi)個(ge)孤立(li)的(de)、單列的(de)事情(qing)來(lai)看，把任(ren)何新的(de)、創(chuang)(chuang)(chuang)造(zao)性的(de)東西(xi)都當成(cheng)是(shi)(shi)我原(yuan)有地盤(pan)以(yi)外的(de)東西(xi)來(lai)看，那么創(chuang)(chuang)(chuang)新永遠不會成(cheng)功(gong)，因為這中間一(yi)定是(shi)(shi)有矛(mao)盾(dun)的(de)。創(chuang)(chuang)(chuang)新應該是(shi)(shi)彌漫在(zai)、浸透(tou)在(zai)所有工作之中的(de)，成(cheng)為我們的(de)一(yi)種思維方式(shi)和工作方法。

根據大家的(de)(de)探討，寧(ning)高(gao)寧(ning)總結了中化的(de)(de)“創(chuang)新(xin)(xin)三角”，包括創(chuang)新(xin)(xin)的(de)(de)主體(ti)、創(chuang)新(xin)(xin)的(de)(de)方式(shi)、創(chuang)新(xin)(xin)的(de)(de)文化。必(bi)須使創(chuang)新(xin)(xin)系統真(zhen)正地從(cong)上到(dao)下(xia)、從(cong)下(xia)到(dao)上融為一體(ti)、相互貫通，開啟創(chuang)新(xin)(xin)發展-再(zai)創(chuang)新(xin)(xin)-再(zai)發展的(de)(de)良性循(xun)環，最(zui)終只(zhi)有改變(bian)整個公司才能做好創(chuang)新(xin)(xin)。

2017年，中化(hua)正式制定(ding)了以“創新(xin)驅動(dong)”和“產(chan)業(ye)升級”為(wei)主(zhu)要內(nei)涵的(de)“創新(xin)升級戰(zhan)略”，對戰(zhan)略定(ding)位重新(xin)描述：打造(zao)以石油(you)化(hua)工為(wei)基礎、以材料科學和生命科學為(wei)引領的(de)創新(xin)型的(de)綜合性化(hua)工企(qi)業(ye)，涵蓋地產(chan)和金融的(de)有(you)限多元化(hua)投資控股公司。

隨(sui)著對中(zhong)化(hua)(hua)認(ren)識的(de)深(shen)化(hua)(hua)，寧(ning)高寧(ning)認(ren)為自己的(de)思想也在進化(hua)(hua)。來中(zhong)化(hua)(hua)以(yi)前，寧(ning)高寧(ning)對化(hua)(hua)工(gong)并不(bu)了(le)解(jie)，熟(shu)悉以(yi)后，他(ta)發現(xian)只有化(hua)(hua)學才(cai)能創造新物質，加深(shen)了(le)他(ta)對創新創造的(de)理解(jie)。此后，他(ta)為中(zhong)化(hua)(hua)新司歌(ge)作詞《我們創造》，歌(ge)詞中(zhong)寫到：我們的(de)使(shi)命是(shi)創造，創造才(cai)是(shi)生命之最。（《國資(zi)報告》記者 饒(rao)恒）