文章來(lai)源(yuan)：《國資報告(gao)》雜志 發布(bu)時(shi)間：2021-12-28
集中團隊智慧的(de)(de)研(yan)討學習，讓中化人(ren)找(zhao)到(dao)了(le)未來的(de)(de)發展(zhan)方向。每(mei)一(yi)次(ci)深入(ru)研(yan)討后不久，寧高(gao)寧隨即小結出下一(yi)階段中化要做哪些改變。緊接著，一(yi)輪(lun)改革調整就開始了(le)。中化未來的(de)(de)宏偉(wei)藍圖(tu)由大(da)家(jia)共同謀劃，也增強了(le)大(da)家(jia)主動作為、干事創業的(de)(de)積(ji)極性，改革的(de)(de)過(guo)程更加順暢。
如果(guo)一(yi)個人要創(chuang)新，但是市場部(bu)門不(bu)(bu)同意、財務部(bu)門不(bu)(bu)同意、銷售部(bu)門覺(jue)得(de)不(bu)(bu)好賣、公司又想馬(ma)上賺到錢，那么他很可能做不(bu)(bu)出結果(guo)。中(zhong)化創(chuang)新與(yu)戰略部(bu)副總監陳茜表(biao)示，創(chuang)新在企業里是一(yi)個有(you)機的(de)整體，企業各個條線一(yi)塊(kuai)共同努力才能實現(xian)創(chuang)新目標。
寧高寧認為，轉型科技(ji)驅動，要將(jiang)中化(hua)變成(cheng)高通量創新機器(qi)（High-throughput Innovation Machine），有(you)一套組(zu)織(zhi)管(guan)理(li)體(ti)系把科技(ji)創新在整體(ti)上從創新的偶然(ran)(ran)變為必(bi)然(ran)(ran)，讓新技(ji)術和新產品的闡述成(cheng)為創新管(guan)理(li)過程必(bi)然(ran)(ran)的產出。
中化改變整個公司的進程(cheng)就此開始。
改革(ge)的過程不一定具有邏輯性，但總(zong)是從中化經(jing)理人討論的最迫切的問題入手。
小總部、大業務
自“九八之痛”以后，中化集團(tuan)(tuan)的(de)(de)(de)管理日趨(qu)科學，但(dan)隨著規模越(yue)來(lai)越(yue)大，業務領域越(yue)來(lai)越(yue)廣，職能部(bu)門不(bu)斷新(xin)設，總(zong)部(bu)控(kong)制力(li)越(yue)來(lai)越(yue)強(qiang)。中化的(de)(de)(de)五大板塊分(fen)布在不(bu)同(tong)行業，隨著市場環境的(de)(de)(de)變化，各自領域都(dou)需要更具(ju)適應性的(de)(de)(de)管控(kong)方式，尤其對(dui)中化這樣的(de)(de)(de)有限(xian)多(duo)元化企業集團(tuan)(tuan)來(lai)說，分(fen)子(zi)公司(si)對(dui)總(zong)部(bu)的(de)(de)(de)差異化管理訴求(qiu)越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)。
寧高(gao)寧表示，總部因(yin)為沒有特別(bie)明確的(de)(de)(de)考核(he)指(zhi)標和競爭的(de)(de)(de)標桿(gan)，很容易成為一(yi)個官僚式的(de)(de)(de)、審批式的(de)(de)(de)、通過給(gei)別(bie)人(ren)制造麻(ma)煩而指(zhi)導工作的(de)(de)(de)、與客戶(hu)和市場脫節的(de)(de)(de)機(ji)構。
2016年12月，中化本著“小總部(bu)(bu)(bu)、大業(ye)務”的原則，按照戰略管(guan)控型總部(bu)(bu)(bu)定位，調(diao)整集團總部(bu)(bu)(bu)與事業(ye)部(bu)(bu)(bu)的權(quan)(quan)(quan)責關系：總部(bu)(bu)(bu)重(zhong)點聚焦戰略預算管(guan)理(li)、財務資(zi)(zi)金政策、重(zhong)要(yao)人(ren)(ren)(ren)事任免、績效考(kao)核評(ping)價(jia)、審計(ji)合規管(guan)理(li)、黨建紀檢監察及資(zi)(zi)源協同共(gong)享(xiang)等(deng)(deng)核心(xin)職能，同時保留重(zhong)要(yao)、特殊(shu)事項審批(pi)權(quan)(quan)(quan)，并自(zi)上而下實現監督檢查全覆(fu)蓋；充分賦(fu)予事業(ye)部(bu)(bu)(bu)自(zi)主經營(ying)權(quan)(quan)(quan)，事業(ye)部(bu)(bu)(bu)擁(yong)有(you)戰略建議、運營(ying)決策、選人(ren)(ren)(ren)用人(ren)(ren)(ren)、考(kao)評(ping)激勵以及授權(quan)(quan)(quan)范圍內主業(ye)投資(zi)(zi)決策等(deng)(deng)權(quan)(quan)(quan)限，最大程(cheng)度發揮事業(ye)部(bu)(bu)(bu)作用。
在集(ji)團總部(bu)層面(mian)，采用“大部(bu)制”形(xing)式(shi)，設(she)立(li)9個(ge)(ge)一(yi)(yi)級(ji)部(bu)門、34個(ge)(ge)二(er)級(ji)部(bu)門、4個(ge)(ge)共享中(zhong)心。集(ji)團總部(bu)較改革之(zhi)(zhi)前(qian)，減少了11個(ge)(ge)一(yi)(yi)級(ji)部(bu)門、45個(ge)(ge)二(er)級(ji)部(bu)門。同時，組建能源、化(hua)工、農(nong)業、地產、金融(rong)事業部(bu)，以(yi)做實做強事業部(bu)以(yi)及(ji)提高經營一(yi)(yi)線的市場靈(ling)活(huo)度和(he)(he)競爭力(li)為目標(biao)，分階段推(tui)(tui)動和(he)(he)強化(hua)事業部(bu)建設(she)，激發和(he)(he)增強事業部(bu)經營活(huo)力(li)，使(shi)之(zhi)(zhi)成為集(ji)團戰略(lve)推(tui)(tui)進和(he)(he)業務拓展(zhan)的中(zhong)堅力(li)量。
中化創(chuang)新與戰略部副(fu)總監(jian)周民表示，在此次改革(ge)之(zhi)前，中化是(shi)“20×20”的管控矩陣(zhen)，總部設有20個(ge)職(zhi)能(neng)部門(men)，直接管理(li)20個(ge)經營單(dan)位(wei)。當時雖(sui)然(ran)(ran)也劃分(fen)了5個(ge)領(ling)域，但實(shi)際(ji)上(shang)是(shi)平行獨立的20個(ge)單(dan)位(wei)。組建五大事業(ye)部以后，形成(cheng)了一體化、專業(ye)化的業(ye)務板塊(kuai)，然(ran)(ran)后按照實(shi)體化、資本化的路徑，推(tui)動重(zhong)組整合、引戰上(shang)市。
中(zhong)化(hua)(hua)集(ji)團副(fu)總(zong)經理(li)、中(zhong)化(hua)(hua)能源總(zong)經理(li)江正(zheng)洪表示，組建五大事業(ye)部非常符合(he)中(zhong)化(hua)(hua)的發展需(xu)要(yao)。中(zhong)化(hua)(hua)是一家一二(er)三產業(ye)都有的企業(ye)，如果(guo)把這些(xie)互(hu)不關聯的業(ye)務由一個集(ji)團來管理(li)，很難(nan)管好。
在職能(neng)部門調整中，寧高(gao)寧堅持(chi)將傳統(tong)的戰略規劃部重組成(cheng)為創(chuang)(chuang)新(xin)與戰略部，整合了科技創(chuang)(chuang)新(xin)、戰略規劃等職能(neng)。他(ta)認為，沒有創(chuang)(chuang)新(xin)的戰略是無源之(zhi)水、無本之(zhi)木。
新成立(li)戰(zhan)(zhan)略(lve)執(zhi)行(xing)部，職(zhi)能類似傳統的(de)(de)(de)考(kao)核評價部門，但要(yao)(yao)求更高，要(yao)(yao)對戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)推進、預(yu)算的(de)(de)(de)執(zhi)行(xing)，要(yao)(yao)有超過一般財務數據和一般信息的(de)(de)(de)更強的(de)(de)(de)把(ba)(ba)控。通(tong)過設置(zhi)戰(zhan)(zhan)略(lve)執(zhi)行(xing)部，提高對大局的(de)(de)(de)把(ba)(ba)握、對過程(cheng)的(de)(de)(de)把(ba)(ba)握、對行(xing)業的(de)(de)(de)把(ba)(ba)握。
寧高寧認(ren)為(wei)(wei)，集團(tuan)總部(bu)(bu)要(yao)變成一(yi)個改(gai)革(ge)體制(zhi)、創造環(huan)境(jing)(jing)，提供戰略方向，協同財務(wu)、融資等大(da)環(huan)境(jing)(jing)的、框架(jia)性(xing)的、傘型的組織，讓事(shi)業(ye)部(bu)(bu)的作(zuo)用能(neng)(neng)夠得到(dao)充分發(fa)(fa)揮，讓業(ye)務(wu)能(neng)(neng)夠更好發(fa)(fa)展，這是集團(tuan)總部(bu)(bu)工作(zuo)的基本(ben)原則(ze)。“職能(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)(men)調整能(neng)(neng)否達到(dao)目(mu)的，取決(jue)于(yu)是否能(neng)(neng)改(gai)變舊(jiu)有的‘等著來管理(li)’的職能(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)(men)，成為(wei)(wei)‘我來支持你，一(yi)起來想辦(ban)法求(qiu)(qiu)發(fa)(fa)展’的職能(neng)(neng)部(bu)(bu)門(men)(men)。”在深(shen)化國有企業(ye)法人(ren)治(zhi)(zhi)理(li)結構(gou)改(gai)革(ge)方面，近年來，中化緊密圍(wei)繞“兩個一(yi)以(yi)貫之”要(yao)求(qiu)(qiu)，以(yi)“治(zhi)(zhi)理(li)規(gui)范、運(yun)行高效”為(wei)(wei)目(mu)標，逐步建(jian)立起較為(wei)(wei)完(wan)善的黨組會、董事(shi)會、經辦(ban)會“三(san)會”運(yun)行機制(zhi)，朝著建(jian)立中國特(te)色現代國有企業(ye)制(zhi)度(du)的方向邁出了堅實步伐。
6S體系管理多元業務
為最(zui)大限(xian)度增強(qiang)經營活力(li)，中(zhong)化啟動了管理(li)創新工(gong)程，集團(tuan)總部一次性下放86項運營管理(li)審批權限(xian)，管理(li)制度從279個精簡為99個，同時重(zhong)構了黨建體系(xi)、大監督體系(xi)、6S體系(xi)、OMI科技創新體系(xi)、運營體系(xi)、免(mian)费菠(bo)萝视频(pin)app下载體系(xi)六大管理(li)體系(xi)。
其中(zhong)，6S管(guan)理體(ti)(ti)(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)是(shi)寧高(gao)寧在華(hua)潤創(chuang)造出的一套管(guan)理方法，適用于多元化企業的專(zhuan)業化管(guan)理，包括(kuo)戰(zhan)略管(guan)理體(ti)(ti)(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)、全面(mian)預算體(ti)(ti)(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)、管(guan)理報告體(ti)(ti)(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)、內部審計體(ti)(ti)(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)、業績評價(jia)體(ti)(ti)(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)和經理人考核體(ti)(ti)(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)6個子體(ti)(ti)(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)，子體(ti)(ti)(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)(xi)之間互(hu)相(xiang)(xiang)依存、相(xiang)(xiang)互(hu)作用，一體(ti)(ti)(ti)(ti)(ti)化運行。
中化在(zai)學習華潤(run)、中糧(liang)的基礎(chu)上，承接原有的管控體(ti)系，形成(cheng)了自己的6S管理(li)體(ti)系，以適應集團總部從運營(ying)管控向戰略管控轉型的現實需要。
與此前(qian)中化形(xing)成的(de)八(ba)大管(guan)控體系不(bu)同(tong)，原(yuan)來總部(bu)(bu)承(cheng)擔的(de)很多運營管(guan)控功能(neng)(neng)轉移到了事業(ye)部(bu)(bu)。過(guo)去一個(ge)職(zhi)能(neng)(neng)部(bu)(bu)門對應一個(ge)工作任務(wu)，現在是(shi)所有的(de)職(zhi)能(neng)(neng)部(bu)(bu)門圍(wei)繞(rao)六大任務(wu)協同(tong)作戰(zhan)。
6S管理體系(xi)由戰略(lve)執(zhi)行部(bu)統(tong)籌管理，并(bing)負責其中(zhong)(zhong)三個S的(de)運行。與(yu)傳統(tong)的(de)管生產經(jing)營不同，戰略(lve)執(zhi)行部(bu)除(chu)了(le)(le)關注重要經(jing)營指標(biao)，還用(yong)戰略(lve)的(de)眼光、中(zhong)(zhong)長期(qi)發展視角抓戰略(lve)執(zhi)行。中(zhong)(zhong)化的(de)6S體系(xi)提出了(le)(le)“三期(qi)統(tong)一(yi)”，即戰略(lve)規劃(hua)期(qi)、戰略(lve)評價期(qi)和經(jing)理人任期(qi)相統(tong)一(yi)，保證戰略(lve)的(de)一(yi)慣性和嚴(yan)肅性。
在(zai)業績評價體系中，戰略(lve)管(guan)控型(xing)的總(zong)部對事業部的考(kao)核(he)(he)發生了很大變化。原來對經營單位的考(kao)核(he)(he)面面俱到，涉及到運營環節的諸多指標(biao)目(mu)標(biao)，包括經營規(gui)模、盈利水平、資(zi)本(ben)回報、成本(ben)控制、現金流、周轉(zhuan)率(lv)等，每年都要(yao)考(kao)核(he)(he)。改革之后，集團總(zong)部更加注重(zhong)管(guan)戰略(lve)，以(yi)“管(guan)戰略(lve)、管(guan)資(zi)本(ben)”的視角(jiao)看待業務發展。
“在(zai)財務指標上，原(yuan)來每個單位大概每年(nian)要考核20個指標，現在(zai)簡化為(wei)4個指標，其中EBITDA（稅息折舊(jiu)及攤銷前(qian)利潤(run)）和ROIC（資(zi)(zi)本回報(bao)率(lv)）對接市場，凈利潤(run)和EVA（經(jing)濟增加值）對接國資(zi)(zi)委(wei)的考核。”戰(zhan)略執行部副總監孫巖峰舉例說。
戰(zhan)略執(zhi)行部(bu)(bu)往上銜(xian)接創新(xin)與(yu)戰(zhan)略部(bu)(bu)的(de)規劃，往下將考核結果主(zhu)動輸出給內部(bu)(bu)審(shen)計(ji)體(ti)系和經(jing)理人考核體(ti)系相關部(bu)(bu)門。
真正做(zuo)好了(le)銜接，才有可能(neng)保(bao)障(zhang)戰略目標的(de)實(shi)現。在傳(chuan)統管理體制中，各個職(zhi)能(neng)部(bu)門都會基于(yu)自身管理要求(qiu)(qiu)或(huo)是上(shang)級監(jian)管要求(qiu)(qiu)，提(ti)出讓經營單位看起來互相矛盾的(de)要求(qiu)(qiu)。歸根結底，一個條線的(de)職(zhi)能(neng)部(bu)門無法全(quan)面(mian)理解業務(wu)，很難(nan)管到關鍵點(dian)上(shang)。
戰略執行部副總監徐君表示，傳統(tong)的條線管(guan)理(li)(li)(li)缺乏有(you)效銜接，6S體系(xi)把長期的事和當期的事結合在一起了(le)，從戰略管(guan)理(li)(li)(li)體系(xi)開始，一直到經理(li)(li)(li)人考核，圍繞戰略落地，形成了(le)一個管(guan)理(li)(li)(li)閉環(huan)。
6S體(ti)系(xi)是一(yi)個開放更新的系(xi)統。如今(jin)對(dui)標(biao)(biao)(biao)世界一(yi)流(liu)企(qi)業(ye)已經(jing)成為央(yang)企(qi)的日常工(gong)作(zuo)。“無(wu)對(dui)標(biao)(biao)(biao)不(bu)(bu)上會(hui)，無(wu)對(dui)標(biao)(biao)(biao)不(bu)(bu)報告，無(wu)對(dui)標(biao)(biao)(biao)不(bu)(bu)投資，無(wu)對(dui)標(biao)(biao)(biao)不(bu)(bu)評(ping)價。”在中化，2019年開始，對(dui)標(biao)(biao)(biao)管理直接(jie)納(na)入了業(ye)績評(ping)價體(ti)系(xi)，從而將市(shi)場(chang)機制引(yin)入到了企(qi)業(ye)內部。
中化的(de)(de)對(dui)標(biao)管(guan)理(li)有(you)什么特(te)色？方法和(he)方向依(yi)然來自于(yu)(yu)中化經理(li)人的(de)(de)研討，再(zai)由寧高寧提出(chu)集(ji)社會、客(ke)戶、股東(dong)、員(yuan)工于(yu)(yu)一體的(de)(de)“企業(ye)價(jia)值管(guan)理(li)四要素”模(mo)型，從而搭建了對(dui)標(biao)管(guan)理(li)的(de)(de)邏輯框架。
戰略(lve)執(zhi)行部(bu)牽(qian)頭將模型(xing)細化分(fen)解至(zhi)20個專業(ye)維度(du)，并以(yi)指(zhi)標(biao)為牽(qian)引(yin)，構(gou)建了涵蓋“集團(tuan)核心級-總(zong)部(bu)職(zhi)能部(bu)門跟蹤級-事(shi)業(ye)部(bu)關注級”的(de)分(fen)層級、立體化的(de)指(zhi)標(biao)體系。
現在，中化對于事業(ye)部的考核，80%的分值(zhi)通(tong)過(guo)行業(ye)對標(biao)方(fang)式完成(cheng)。如果跑贏了對標(biao)企業(ye)的水平，即(ji)使(shi)沒有完成(cheng)年初制(zhi)定的預算，集團也(ye)認為(wei)這是好的業(ye)績。
在五大(da)事業(ye)部中，農(nong)業(ye)事業(ye)部此前連(lian)續多年虧損，盈(ying)利(li)貢獻最小，按照原(yuan)來(lai)的(de)考核辦法經常(chang)倒(dao)數第一(yi)，現(xian)在卻(que)是連(lian)續三年排第一(yi)。
孫巖峰(feng)解釋，這其(qi)中一個(ge)主(zhu)要原因是(shi)，現在的對標考核比的不是(shi)誰的個(ge)子高，比的是(shi)誰跑得快(kuai)。
中化集團(tuan)總(zong)經理(li)楊華表示，通過(guo)與(yu)巴斯夫等世界(jie)一(yi)(yi)流(liu)化工企業深(shen)入對標，我們清醒地看到，當前公司的盈(ying)利水平、資產質(zhi)(zhi)量(liang)、產品結構、行業影(ying)響力、核心技術優勢(shi)、科技創新能力、一(yi)(yi)體化水平等諸多方面(mian)還存在顯著(zhu)差距(ju)，實現(xian)高質(zhi)(zhi)量(liang)發展、創建世界(jie)一(yi)(yi)流(liu)仍任重道遠。
寧高寧認為(wei)，國有企(qi)業(ye)特別適合標(biao)(biao)桿(gan)管理(li)，否則(ze)大家會不服氣，認為(wei)評價依據沒有說(shuo)服力。跟歷史比、跟行業(ye)標(biao)(biao)桿(gan)比，應(ying)該成為(wei)評價的基本標(biao)(biao)準。
動態調整關鍵崗位
人(ren)不適應市(shi)場，企業(ye)就不能適應市(shi)場。人(ren)是戰略和執行最(zui)大的(de)(de)連接點，也是最(zui)有張力的(de)(de)。6S體系的(de)(de)最(zui)后一個子體系是經理人(ren)考核(he)體系。
隨著企業(ye)規模快速擴張，層級(ji)式(shi)的管理方(fang)式(shi)已經逐(zhu)漸僵化，難以(yi)適(shi)應競爭的需(xu)要。中化人力資源(yuan)部(bu)總監(jian)程(cheng)永舉例說，并購或是新設的企業(ye)，它(ta)的層級(ji)取決于是誰投(tou)資，這就(jiu)造成層級(ji)和貢獻(xian)存在一(yi)定程(cheng)度的倒(dao)掛。
在(zai)中化新(xin)的組織(zhi)架構下(xia)，如何建立(li)新(xin)的選(xuan)人用人機制，實現能(neng)上能(neng)下(xia)？
2018年，中化啟動并建立了(le)“TOP經(jing)理人崗位(wei)(wei)識別(bie)模型”，識別(bie)對公司最具價值(zhi)的關鍵崗位(wei)(wei)，實現資源有效傾斜。
中化把所屬(shu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)分(fen)為三種類型(xing)：一是(shi)貢獻當期利(li)潤的(de)經(jing)營型(xing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，二是(shi)支撐技術研發(fa)的(de)科研型(xing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，三是(shi)拓展新(xin)業(ye)(ye)態的(de)戰略創新(xin)型(xing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)。針對三類企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)分(fen)別建立價值評估模型(xing)，形成各(ge)自領域的(de)TOP企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)名單。
其中，經營(ying)型(xing)企(qi)(qi)業(ye)主要選(xuan)(xuan)(xuan)取企(qi)(qi)業(ye)規模(mo)、業(ye)績貢獻、戰略和經營(ying)難(nan)度四個(ge)維度、八(ba)項指標(biao)建立評價(jia)賦分規則，按(an)照各項指標(biao)重要程度賦以權(quan)重，通過(guo)加權(quan)總分形(xing)成(cheng)(cheng)企(qi)(qi)業(ye)綜合(he)排(pai)序(xu)，最(zui)終選(xuan)(xuan)(xuan)取前50名(ming)形(xing)成(cheng)(cheng)經營(ying)型(xing)企(qi)(qi)業(ye)名(ming)單(dan)。科(ke)研(yan)型(xing)企(qi)(qi)業(ye)的(de)價(jia)值(zhi)識別(bie)，重點(dian)關注科(ke)研(yan)成(cheng)(cheng)果、行業(ye)知名(ming)度及科(ke)研(yan)成(cheng)(cheng)果轉化情況，按(an)照篩選(xuan)(xuan)(xuan)規則形(xing)成(cheng)(cheng)科(ke)研(yan)型(xing)企(qi)(qi)業(ye)名(ming)單(dan)。戰略創新(xin)(xin)型(xing)企(qi)(qi)業(ye)的(de)價(jia)值(zhi)識別(bie)，聚焦匹配公(gong)司戰略和業(ye)務發(fa)展(zhan)方向、具(ju)有產(chan)品(pin)技術創新(xin)(xin)或商業(ye)模(mo)式創新(xin)(xin)特點(dian)的(de)戰略孵化企(qi)(qi)業(ye)，重點(dian)關注其成(cheng)(cheng)長性及市場(chang)價(jia)值(zhi)認可，符合(he)條件(jian)者形(xing)成(cheng)(cheng)戰略型(xing)企(qi)(qi)業(ye)名(ming)單(dan)。
確定TOP崗位(wei)(wei)后，根(gen)據黨管干部原(yuan)則，按照好(hao)干部和企業領導人(ren)員標準對崗位(wei)(wei)現職(zhi)人(ren)員進行人(ren)崗適配(pei)性考察評(ping)估，滿足(zu)崗位(wei)(wei)任職(zhi)要求的即(ji)作(zuo)為TOP經理(li)人(ren)，進而建立TOP經理(li)人(ren)名(ming)單。
程(cheng)永表示，TOP經理人模型的(de)最大(da)特點是(shi)承認你的(de)職(zhi)(zhi)級(ji)，但在職(zhi)(zhi)級(ji)之外更看重你的(de)價值(zhi)貢(gong)獻(xian)。按照管(guan)理層級(ji)，即使(shi)你是(shi)四級(ji)、五級(ji)企業，經營難度和價值(zhi)貢(gong)獻(xian)大(da)，企業的(de)負(fu)責人也可以進入集(ji)團關鍵崗位(wei)。
中化集團為(wei)“TOP經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)崗(gang)位識(shi)別(bie)”建(jian)立(li)了動態調整(zheng)機(ji)制，明確“當(dang)年度達(da)到TOP經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)崗(gang)位識(shi)別(bie)標(biao)準即可納入關鍵崗(gang)位管理(li)，連續兩年未達(da)到TOP經(jing)理(li)人(ren)(ren)(ren)崗(gang)位識(shi)別(bie)標(biao)準即退(tui)出關鍵崗(gang)位管理(li)”。
自2018年啟動以來，近(jin)兩(liang)年新增關鍵崗位(wei)中共有11人來自四級(ji)企(qi)業(ye)領導(dao)班子，占新增關鍵崗位(wei)總數的35.3%。
自2018年啟動以來(lai)共新增31人(ren)(ren)(ren)為(wei)關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)崗(gang)位人(ren)(ren)(ren)員，占(zhan)(zhan)關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)崗(gang)位人(ren)(ren)(ren)員總(zong)(zong)數(shu)的(de)(de)10.8%，其中11人(ren)(ren)(ren)來(lai)自四(si)級企(qi)業(ye)領導班子，占(zhan)(zhan)新增關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)崗(gang)位總(zong)(zong)數(shu)的(de)(de)35.5%；12人(ren)(ren)(ren)調出(chu)關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)崗(gang)位范圍，占(zhan)(zhan)關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)崗(gang)位人(ren)(ren)(ren)員總(zong)(zong)數(shu)的(de)(de)4.2%，給中化人(ren)(ren)(ren)造成了很大震撼。
“這樣(yang)形成了良性互動，不管(guan)你是(shi)在總部還(huan)是(shi)幾級企業，只有把公司(si)價值做起來，很(hen)快就能(neng)夠得到認可和提升。”程永說。
門徑式管理創新
體制(zhi)機制(zhi)理順以后(hou)，接下來關鍵的是管(guan)理好科技創新(xin)本(ben)身(shen)。
中(zhong)國這(zhe)些年的(de)發展不(bu)缺創新(xin)。寧(ning)高(gao)寧(ning)認(ren)為，過去我們在(zai)金融和電子商(shang)務(wu)方(fang)面(mian)的(de)創新(xin)很快，但在(zai)探索自(zi)然(ran)界(jie)、提升效率和能力、改善人(ren)類生活方(fang)面(mian)，創新(xin)是不(bu)夠的(de)，這(zhe)些需要更長時間、耐心的(de)投入。
中化(hua)提(ti)出“創新(xin)(xin)(xin)三角”，明確創新(xin)(xin)(xin)主體、責任和目標(biao)，加強創新(xin)(xin)(xin)方式(shi)、路徑的(de)管理，培育創新(xin)(xin)(xin)文化(hua)，激發創新(xin)(xin)(xin)主體活力，以(yi)此來提(ti)高企業的(de)創新(xin)(xin)(xin)能力。
如(ru)今全球市值前十位的企業中有8家為(wei)平臺型企業，其中7家為(wei)科技創新(xin)平臺企業。
從(cong)創新主體來(lai)看(kan)，中化的(de)(de)(de)轉型(xing)方向(xiang)是(shi)(shi)以“雙層(ceng)創新平(ping)臺+獨角獸(shou)”的(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)架構進行科技(ji)(ji)創新。集團層(ceng)面是(shi)(shi)科技(ji)(ji)創新體系的(de)(de)(de)頂層(ceng)設計者(zhe)和創新文化的(de)(de)(de)培育(yu)者(zhe)，不直接執行運營業(ye)務。事(shi)業(ye)部和經營單位是(shi)(shi)科技(ji)(ji)創新的(de)(de)(de)主體。
如果把科技創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)、業(ye)務(wu)組合創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)、商(shang)業(ye)模式創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)、管理創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)的重要(yao)性(xing)排個(ge)序，寧高寧認為(wei)技術和(he)產品的創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)應該是排到最前面的，要(yao)讓技術團隊有(you)投入、有(you)產出、有(you)市場鏈接(jie)、有(you)激勵(li)機制。
除了大(da)量引入人才、加強各類激勵、開放(fang)式合作等手段(duan)外，中化創新管理獨到之處(chu)還體現在“門徑式管理”。
真正的(de)科技創(chuang)新(xin)(xin)是一項風險很大的(de)事業(ye)，研發投入(ru)高、成功率低。如何提高成功率，把創(chuang)新(xin)(xin)的(de)偶然轉變為必然，是創(chuang)新(xin)(xin)管(guan)理的(de)最大難(nan)題。
中化由(you)此(ci)開始推(tui)行門徑式（Stage Gate）管理，完善項(xiang)目研發的管道（Pipeline）布局。
長期從事科技(ji)管(guan)理(li)(li)的中化創(chuang)新(xin)與戰略部副總監姚(yao)立新(xin)介紹，“門徑”管(guan)理(li)(li)實(shi)際上是把項(xiang)(xiang)(xiang)目分成多個階(jie)段，在(zai)早期自由(you)度(du)很(hen)高，有(you)(you)了好點子馬(ma)上就(jiu)去做，廣開(kai)思路，“這花(hua)不了多少(shao)錢，實(shi)驗(yan)室鼓搗鼓搗，驗(yan)證(zheng)一下，不用再走程(cheng)序申報(bao)論(lun)證(zheng)。” 到中后(hou)期，花(hua)錢越(yue)來越(yue)多，就(jiu)要探討相對靠譜的方(fang)(fang)案，小(xiao)試、中試、然后(hou)再產業化，實(shi)施分段閘門管(guan)理(li)(li)，及時暫(zan)停或終(zhong)止有(you)(you)問題(ti)(ti)的項(xiang)(xiang)(xiang)目，把資源聚集到更有(you)(you)希望(wang)的項(xiang)(xiang)(xiang)目。這就(jiu)叫做研(yan)發(fa)項(xiang)(xiang)(xiang)目的門徑管(guan)理(li)(li)，寬(kuan)進嚴出，通過(guo)擴大創(chuang)意的數量，激(ji)發(fa)大家(jia)的創(chuang)造力。只有(you)(you)當項(xiang)(xiang)(xiang)目和(he)課(ke)題(ti)(ti)數量達到一定規模(mo)時，才能確保經過(guo)層(ceng)(ceng)層(ceng)(ceng)淘汰后(hou)，仍有(you)(you)項(xiang)(xiang)(xiang)目方(fang)(fang)案可以取得成功。這種把握研(yan)發(fa)管(guan)道(dao)中不同階(jie)段項(xiang)(xiang)(xiang)目合理(li)(li)布局，就(jiu)是研(yan)發(fa)項(xiang)(xiang)(xiang)目的管(guan)道(dao)（Pipeline）布局。
中化(hua)(hua)用(yong)門徑式管理的方(fang)法，強(qiang)化(hua)(hua)從(cong)實(shi)驗(yan)室研發(fa)到產業化(hua)(hua)的全流程貫通(tong)。以此形成的效果是讓研發(fa)不是巧合性(xing)的，是戰略性(xing)的；是與運營系統有機(ji)結合的、整(zheng)個管理過程的一部分；不是或(huo)有或(huo)無，而是高(gao)通(tong)量、在(zai)整(zheng)體上講是必然要發(fa)生的。
2018年(nian)，“門徑”管理(li)系(xi)統上線，提升了信(xin)息(xi)化(hua)水平。截止2020年(nian)6月底(di)，中(zhong)(zhong)化(hua)集團納入(ru)門徑管理(li)系(xi)統的(de)(de)在研科技項(xiang)目(mu)234項(xiang)，涉(she)及(ji)集團五(wu)大事業部、23個細分(fen)(fen)領(ling)域。通過優(you)化(hua)項(xiang)目(mu)布局(ju)，中(zhong)(zhong)化(hua)初步形成(cheng)了階梯有序(xu)的(de)(de)管道研發布局(ju)，促進了可持續創新。以(yi)化(hua)工領(ling)域為例，2020年(nian)6月底(di)時，項(xiang)目(mu)處(chu)于(yu)小試、中(zhong)(zhong)試、工程放大或產業化(hua)階段的(de)(de)項(xiang)目(mu)依次分(fen)(fen)別占(zhan)比62%、30%和(he)8%。
化工事業部總(zong)裁、中化國際總(zong)經理劉紅(hong)生(sheng)介紹(shao)，這兩年通過門徑式管理以后，公司立項(xiang)項(xiang)目大幅度下降。原來多是科學家根據興趣(qu)方向(xiang)立項(xiang)，現在多是由(you)整(zheng)個公司的委員會組織市場、研發(fa)、生(sheng)產等來研究可行(xing)性(xing)。“打法完全跟(gen)以前不一樣了。”
化工(gong)事業(ye)部(bu)現(xian)在(zai)(zai)的(de)(de)(de)管道(dao)里有100多(duo)個(ge)項目。劉紅(hong)生認(ren)為還(huan)是不夠多(duo)。“我們希望(wang)管道(dao)里的(de)(de)(de)東西(xi)更多(duo)，概(gai)率在(zai)(zai)提高，量(liang)在(zai)(zai)提高，成功(gong)機率就更大，我們產出(chu)的(de)(de)(de)東西(xi)會更多(duo)。”
2017年(nian)(nian)(nian)，中(zhong)化(hua)集(ji)團研發費用(yong)為9.6億元，2019年(nian)(nian)(nian)達到15.6億元，增長了62.5%。目(mu)前(qian)，中(zhong)化(hua)一(yi)批(pi)科技成(cheng)果(guo)在三年(nian)(nian)(nian)內完(wan)成(cheng)了產(chan)(chan)業(ye)(ye)化(hua)，填補(bu)國內空白或(huo)居世(shi)界領(ling)先水平(ping)；一(yi)批(pi)科技成(cheng)果(guo)完(wan)成(cheng)中(zhong)試和應用(yong)驗證，正在建(jian)設產(chan)(chan)業(ye)(ye)化(hua)裝置，將對我國化(hua)工(gong)新材(cai)料補(bu)短板和維護產(chan)(chan)業(ye)(ye)鏈安全作出貢獻；一(yi)批(pi)科技成(cheng)果(guo)已由研究進入開發階段(duan)，有望(wang)在3-5年(nian)(nian)(nian)內實現(xian)產(chan)(chan)業(ye)(ye)化(hua)。
在寧高寧看(kan)來，真正的企業主要做(zuo)兩件事：一是(shi)創新創造(zao)，二是(shi)市(shi)場營銷(xiao)。其他(ta)的事情都不應是(shi)企業行為(wei)，因(yin)為(wei)其他(ta)組織都可以(yi)做(zuo)。
江正洪也有著類似(si)觀點。他認為，石(shi)油(you)石(shi)化等企業(ye)的(de)(de)管(guan)理體系(xi)是橄欖型的(de)(de)，中間(jian)大(da)兩頭小。而中化所追求的(de)(de)精細化工(gong)是啞鈴(ling)型的(de)(de)，研發(fa)和銷售(shou)占比要(yao)大(da)，生產可以代(dai)加工(gong)。
能源打基礎
從總部到基(ji)層，深(shen)化改革、強化創新的浪潮在(zai)中化五大事業部輪番上演。
事業部是(shi)中化在行業領域的經營主體，未來的方(fang)向是(shi)無限接近市場化，最(zui)終成(cheng)為獨(du)立法人(ren)、上市公司。
組建五大(da)事業部(bu)(bu)以后(hou)，2017年(nian)，中化集(ji)團能源事業部(bu)(bu)將(jiang)所管理(li)的境內(nei)外主要(yao)業務及資產(chan)陸續重(zhong)組至平臺公(gong)司(si)。2018年(nian)6月(yue)，能源事業部(bu)(bu)在資產(chan)重(zhong)組的基礎(chu)上，完成(cheng)股份制改造，成(cheng)立中化能源股份有限(xian)公(gong)司(si)。
2019年6月，中(zhong)化(hua)能源(yuan)啟動(dong)引入戰略投資者(zhe)工作，12月完成引戰混改，成功引入5家(jia)戰略投資者(zhe)，總募資額115.55億元。
引戰成功后，中化能源遵(zun)循資(zi)本市場監管(guan)要求，設立了股東(dong)大會(hui)、董事會(hui)和(he)監事會(hui)，規(gui)范(fan)股東(dong)大會(hui)、董事會(hui)、經理層和(he)黨委(wei)會(hui)的權責關系，規(gui)范(fan)132項管(guan)理權限，界(jie)定清(qing)晰各類高層決(jue)策(ce)會(hui)議的權責邊界(jie)，明確重大事項決(jue)策(ce)程序(xu)和(he)運行(xing)機制(zhi)，形(xing)成了定位清(qing)晰、權責對等、運轉協調、制(zhi)衡有效的法人(ren)治理結構。
位于海(hai)峽西岸經(jing)濟(ji)區中(zhong)(zhong)(zhong)心位置的泉州石化(hua)擁有得(de)天(tian)獨厚(hou)的地理區位條(tiao)件和市場輻射優勢(shi)，是中(zhong)(zhong)(zhong)化(hua)能源(yuan)最(zui)重要的戰略(lve)發展支點。2020年9月(yue)20日，乙烯(xi)項目首批8套裝置一(yi)(yi)(yi)次(ci)開車(che)成功，生產(chan)出合格產(chan)品，中(zhong)(zhong)(zhong)化(hua)能源(yuan)順利實現(xian)了由煉油(you)到煉化(hua)一(yi)(yi)(yi)體化(hua)的轉型，也標(biao)志(zhi)著(zhu)中(zhong)(zhong)(zhong)化(hua)第一(yi)(yi)(yi)次(ci)有了真正(zheng)的、自(zi)己建設的完整的石化(hua)產(chan)業鏈，將(jiang)引(yin)領未來中(zhong)(zhong)(zhong)化(hua)的發展。
江(jiang)正洪認為(wei)，中化的(de)(de)能源板塊是基礎產業(ye)，這一(yi)(yi)產業(ye)的(de)(de)重頭戲在生產環節，一(yi)(yi)定要(yao)平(ping)穩安全、降低成本、做大規模，才能提(ti)供企業(ye)發(fa)展需(xu)要(yao)的(de)(de)現金流和(he)創(chuang)新的(de)(de)資(zi)金。
化工求突破
中(zhong)化科(ke)技創(chuang)新(xin)的(de)重點在化工事業部(bu)。2018年(nian)(nian)9月，化工事業部(bu)發布深改總(zong)綱領，提出全面轉(zhuan)型為(wei)科(ke)技驅動的(de)創(chuang)新(xin)型精細化工公司(si)的(de)目(mu)標，在新(xin)能(neng)源、新(xin)材(cai)料、生物產(chan)業三大(da)產(chan)業領域取得重大(da)突(tu)破，到2025年(nian)(nian)形成一(yi)批具有高技術(shu)水平、強創(chuang)新(xin)能(neng)力、可持續增長的(de)若干個獨角獸企業，實現(xian)100億(yi)利潤、1000億(yi)市值的(de)戰略目(mu)標。同(tong)時提出了包(bao)含完(wan)善科(ke)技創(chuang)新(xin)體系(xi)、加大(da)創(chuang)新(xin)激勵、改革考核評價機制等九(jiu)項改革舉措。
2020年1月，中(zhong)化國際推(tui)出限(xian)(xian)制(zhi)性股票激(ji)勵計劃，向(xiang)262名(ming)公(gong)司高管和核心骨干授予(yu)5916萬股限(xian)(xian)制(zhi)性股票，占公(gong)司股本總額(e)的(de)(de)2.18%。這是中(zhong)化國際在(zai)激(ji)勵機制(zhi)改革上的(de)(de)一項重(zhong)要舉措，也是公(gong)司上市20年來(lai)在(zai)股權(quan)激(ji)勵上的(de)(de)首次(ci)突破。
2020年(nian)3月，化工(gong)事業部啟動總(zong)部職(zhi)能關鍵崗位競聘，吹(chui)響(xiang)選人(ren)(ren)用人(ren)(ren)機制改革的號(hao)角。
隨著改革組合拳的推出(chu)，化(hua)工事(shi)業部(bu)業績逆市(shi)上揚。2019年化(hua)工行業盈(ying)利(li)能力萎縮了(le)20%以上，對手的業績大幅下(xia)降(jiang)，但化(hua)工事(shi)業部(bu)保持了(le)比較穩(wen)定的增長。
疫情過后，化工(gong)事業(ye)部業(ye)績反(fan)彈(dan)較快的還(huan)是有技(ji)術含量、有科技(ji)創新的產品(pin)。劉紅(hong)生表示，化工(gong)事業(ye)部目前只是在集團的戰(zhan)略指(zhi)引下(xia)做(zuo)了一些嘗試和突破，要取得實(shi)質性(xing)的成功，至少(shao)還(huan)要五到(dao)十年(nian)的艱苦努(nu)力。
農業忙整合
新中國成立以來，我國農(nong)業農(nong)村現代化建(jian)設取得長足進步(bu)，但農(nong)業基礎薄弱、農(nong)村發展滯后、城鄉差距較(jiao)大的(de)局面(mian)未(wei)有根(gen)本改變。
隨著人(ren)口總量和城市人(ren)口增加，農產品消(xiao)費剛性需求仍在持續增長(chang)。特別是疫情(qing)以來(lai)，疊(die)加自然災害(hai)、國際政(zheng)治等諸多復雜因素，糧(liang)食安全問題一(yi)次次挑動著國人(ren)的神經。
2016年中(zhong)化集(ji)團深化改(gai)革以來，中(zhong)化農業洞(dong)察新(xin)型(xing)農業經營主(zhu)體興起和(he)市場消費升級兩大(da)趨勢，于2017年初提(ti)出(chu)現代農業服(fu)務(wu)MAP模式(shi)，為(wei)農業種(zhong)(zhong)植全過程提(ti)供從土壤修護(hu)、選種(zhong)(zhong)、播種(zhong)(zhong)，用(yong)肥(fei)用(yong)藥用(yong)水、收(shou)儲(chu)銷售、農產品品牌、金融(rong)服(fu)務(wu)等全面服(fu)務(wu)。
經過三(san)年(nian)探(tan)索(suo)，MAP已在全(quan)國(guo)28個省(sheng)區(qu)建設運營323個MAP技術服務(wu)中心和400多(duo)個MAP農(nong)場(chang)，服務(wu)1218萬畝(mu)耕地，聯農(nong)帶農(nong)3萬余戶，平均助農(nong)增收超過15%。
未來五年(nian)，MAP將在全國運營1096座(zuo)MAP中心(xin)，培養3500名農(nong)(nong)藝師，掛(gua)牌合作(zuo)10000個MAP服(fu)務(wu)站，服(fu)務(wu)6060萬畝耕地，聯農(nong)(nong)帶農(nong)(nong)超(chao)(chao)過50萬戶(hu)，農(nong)(nong)戶(hu)種植成本(ben)降低20%，減(jian)少(shao)化肥施用(yong)15%，減(jian)少(shao)農(nong)(nong)藥施用(yong)18%，品質農(nong)(nong)產品經營規模(mo)超(chao)(chao)過736萬噸，實現糧食增(zeng)產70億(yi)斤(jin)，助(zhu)農(nong)(nong)增(zeng)收200億(yi)元。
寧高(gao)寧認(ren)為，MAP戰略既包(bao)含(han)(han)了(le)(le)科學技術(shu)的創新(xin)，也包(bao)含(han)(han)了(le)(le)商業(ye)模(mo)式的創新(xin)，契合了(le)(le)當前(qian)中國農村(cun)的現實。中國農村(cun)已迎(ying)來了(le)(le)大轉(zhuan)(zhuan)型，這(zhe)個大轉(zhuan)(zhuan)型賦(fu)予(yu)了(le)(le)MAP很強的生(sheng)命力。
2017年，中國(guo)(guo)化工巨資收購全(quan)球第(di)一大(da)農藥、第(di)三大(da)種子公(gong)司(si)先正達，是截至(zhi)目前中國(guo)(guo)企業(ye)最大(da)一筆海外并購交易。
2018年7月，寧(ning)高寧(ning)兼任中國化工集團董事長，開始思(si)考兩化農(nong)業板塊(kuai)整合。
2020年6月18日，由中(zhong)化農(nong)(nong)(nong)(nong)業(ye)、先正達、安道(dao)麥等公司組(zu)建而成的先正達集(ji)團中(zhong)國正式(shi)宣布成立。新(xin)成立的先正達集(ji)團中(zhong)國包括植保(bao)、種子、作物營養和MAP及數(shu)字農(nong)(nong)(nong)(nong)業(ye)四大(da)業(ye)務單元，是中(zhong)國最(zui)大(da)的農(nong)(nong)(nong)(nong)業(ye)投入品供(gong)應商以(yi)及領先的現代農(nong)(nong)(nong)(nong)業(ye)綜合(he)服務平(ping)臺運營商，在中(zhong)國擁有員工近14000名，2019年銷(xiao)售(shou)額達56億(yi)美元。
先正達集團中國總裁覃衡德(de)表(biao)示，新成(cheng)立(li)的(de)公司將在對現有客(ke)(ke)戶(hu)和(he)(he)合作(zuo)伙伴提(ti)供的(de)產品(pin)和(he)(he)服(fu)務基礎上，通過不同業務單元之間的(de)協同優勢，為廣大(da)(da)農戶(hu)、客(ke)(ke)戶(hu)以及食品(pin)價(jia)值(zhi)鏈(lian)的(de)合作(zuo)伙伴提(ti)供更全面、更優質(zhi)的(de)產品(pin)和(he)(he)服(fu)務，并創(chuang)造更大(da)(da)的(de)價(jia)值(zhi)。
寧(ning)高寧(ning)表示，事業(ye)(ye)部做(zuo)好了，集團總(zong)部才(cai)(cai)能真正(zheng)實(shi)現(xian)由管(guan)資(zi)產向管(guan)資(zi)本、管(guan)股(gu)權(quan)的過渡，才(cai)(cai)能真正(zheng)地改制、放權(quan)，使事業(ye)(ye)部成為專業(ye)(ye)性公(gong)司。“那時候(hou)集團要有(you)新的力量，還可以去開辟新的行(xing)業(ye)(ye)。”
“十四五”時期(qi)將是兩(liang)化落實“科(ke)學至上”核心理念，實施科(ke)技創新驅動和產(chan)業(ye)(ye)轉型升級，打造(zao)(zao)世(shi)界(jie)一流綜合性化工企業(ye)(ye)最為關鍵的(de)(de)五年。除農(nong)業(ye)(ye)板塊以外(wai)，“兩(liang)化”將在多個(ge)領域探索業(ye)(ye)務(wu)協同，以創造(zao)(zao)更大的(de)(de)價值。
“創造(zao)一個世界偉大的化工企業，讓我想起(qi)來(lai)就興奮，我希望(wang)趕快(kuai)發(fa)生、快(kuai)點發(fa)生。”寧高寧說，有一天當我離開工作崗(gang)位(wei)以后，希望(wang)他們說當時這條路(lu)雖(sui)然很難，但(dan)是(shi)(shi)這條路(lu)今天看起(qi)來(lai)應該是(shi)(shi)走對了。
案例：9625創造史
寶卓是近(jin)年中化集團踐行(xing)“科學至上”價值觀，以創新思維實(shi)施研產(chan)(chan)銷一(yi)體化項目制，并實(shi)現自主知識(shi)產(chan)(chan)權農藥產(chan)(chan)品商業化成功的(de)較佳實(shi)踐。
寶卓的發(fa)現可(ke)謂“萬里挑一”。
課題組從1987年開始進(jin)行新農(nong)藥創制工作，至2007年為止(zhi)，進(jin)行了50種結構類型、約(yue)1萬個(ge)化(hua)合(he)(he)物(wu)的(de)設計、合(he)(he)成及農(nong)藥活性篩選(xuan)。很不幸，沒有(you)發現有(you)應用價值(zhi)的(de)化(hua)合(he)(he)物(wu)。
直到2008年(nian)年(nian)初，才發(fa)現(xian)了具(ju)有應用價值的雙酰(xian)胺類化合物SYP-9080。經過后續的研究與開發(fa)，于2014年(nian)成功上市了對草(cao)地貪夜(ye)蛾有特(te)效的殺(sha)蟲劑(ji)--四氯蟲酰(xian)胺。
好事成雙(shuang)，2008年(nian)(nian)(nian)(nian)年(nian)(nian)(nian)(nian)底，又發現(xian)了(le)(le)具有(you)應用價值(zhi)的(de)丙(bing)烯腈類化(hua)合(he)物(wu)(wu)SYP-9625。2009年(nian)(nian)(nian)(nian)起開(kai)展了(le)(le)大量室內/田間試驗，驗證9625生物(wu)(wu)活性，研(yan)究(jiu)(jiu)毒理學性質(zhi)，啟動9625制(zhi)劑(ji)(ji)研(yan)究(jiu)(jiu)。2012年(nian)(nian)(nian)(nian)啟動原藥中試研(yan)究(jiu)(jiu)，開(kai)發9625生產工藝，明確產業(ye)化(hua)技術(shu)。2015年(nian)(nian)(nian)(nian)開(kai)展大規(gui)模田間試驗，進(jin)行市場端應用技術(shu)研(yan)究(jiu)(jiu)。歷時十年(nian)(nian)(nian)(nian)之久，通(tong)(tong)過化(hua)合(he)物(wu)(wu)設計/篩選、工藝開(kai)發、制(zhi)劑(ji)(ji)開(kai)發、應用技術(shu)研(yan)究(jiu)(jiu)等多(duo)學科(ke)配合(he)，2017年(nian)(nian)(nian)(nian)成功研(yan)發新(xin)型殺螨劑(ji)(ji)乙(yi)唑螨腈（SYP-9625的(de)中文通(tong)(tong)用名），并實現(xian)產業(ye)化(hua)，其30%水懸浮劑(ji)(ji)的(de)商品名為(wei)“寶卓”。
從1987年(nian)到2017年(nian)的30年(nian)間，從2萬個化合物篩選出2個商(shang)品化品種，可見(jian)寶卓是“萬里(li)挑(tiao)一(yi)”。
對于一個有應(ying)用價值的化合物(wu)SYP-9625，如何最大程度(du)地(di)挖掘其市場價值，這比單純的研究(jiu)工作，更(geng)充滿(man)了不確定性。
通過實施9625“項目制”管理機制，中化建立了(le)研發、生(sheng)產、銷售人員協作機制，發揮了(le)市場(chang)對研發的(de)導向作用(yong)，使合成、生(sheng)測(ce)、分析測(ce)試(shi)、安評、環境(jing)生(sheng)態(tai)、劑型、工(gong)藝開發、工(gong)程技術等配套(tao)專業配合更加協調，生(sheng)產、市場(chang)反饋市場(chang)需求，協同產品登記、產品應用(yong)、售后服務。
寶卓項目(mu)共投(tou)資約8000萬元，投(tou)資巨大，但回(hui)報率(lv)也高。從2017年(nian)上市，到2020年(nian)中，寶卓共銷(xiao)售約3000噸(dun)，毛利潤約3億元，多次獲(huo)得中化集團獎(jiang)勵。
寶卓在(zai)2018年即成為我(wo)國殺螨劑的第一大品牌，2019年的市場占有率達到了13%，領(ling)先(xian)第二(er)名10個百分點，獲得了行業(ye)、社(she)會(hui)的廣(guang)泛贊譽。
寶卓項目共申請發明專利(li)39件，其中(zhong)34件已獲專利(li)授(shou)權，含乙(yi)唑(zuo)螨(man)(man)腈(jing)的化合物核心專利(li)同時獲得了(le)美國、日本、歐洲、巴西授(shou)權，是中(zhong)國第(di)一個(ge)、世界第(di)二個(ge)丙烯腈(jing)結(jie)構(gou)類(lei)型的殺螨(man)(man)劑(ji)，填(tian)補了(le)我國創制殺螨(man)(man)劑(ji)的空(kong)白。
事實(shi)上(shang)，寶卓的發明具有(you)(you)一定(ding)偶然性。因此(ci)，寧高寧希望通過(guo)對創新(xin)過(guo)程(cheng)的管(guan)理(li)，把中化集(ji)團變成一個可以高通量創新(xin)的機器，不斷(duan)地有(you)(you)投入，不斷(duan)有(you)(you)新(xin)的東西出來(lai)，雨后春筍，遍地開花(hua)，百(bai)花(hua)齊(qi)放。（《國(guo)資報告(gao)》記者 饒恒）
