文章來(lai)源：《國資報告》雜志 發布時(shi)間：2021-12-28
集(ji)中團(tuan)隊(dui)智慧的研討學習，讓中化(hua)人找到了未(wei)(wei)來(lai)的發展方向。每一次(ci)深(shen)入研討后(hou)不(bu)久，寧高寧隨即小(xiao)結出下一階段中化(hua)要做(zuo)哪些改(gai)變。緊(jin)接(jie)著，一輪改(gai)革調整就開(kai)始了。中化(hua)未(wei)(wei)來(lai)的宏偉(wei)藍圖由(you)大(da)家共同謀劃，也增強了大(da)家主動(dong)作為、干事創業的積極性(xing)，改(gai)革的過(guo)程更加順(shun)暢。
如(ru)果一個(ge)人要(yao)創(chuang)新(xin)，但是(shi)市場部(bu)門不(bu)同意、財務部(bu)門不(bu)同意、銷售部(bu)門覺得不(bu)好賣、公司又想馬(ma)上賺到(dao)錢，那(nei)么他(ta)很可(ke)能做不(bu)出結果。中化(hua)創(chuang)新(xin)與戰略部(bu)副(fu)總監(jian)陳茜表示，創(chuang)新(xin)在企業里是(shi)一個(ge)有機的整體，企業各個(ge)條(tiao)線一塊共同努(nu)力才能實現(xian)創(chuang)新(xin)目標。
寧(ning)高(gao)寧(ning)認為，轉型(xing)科(ke)技驅動，要將中化變(bian)(bian)成高(gao)通量(liang)創(chuang)新(xin)機器（High-throughput Innovation Machine），有一套(tao)組織管(guan)理體系(xi)把科(ke)技創(chuang)新(xin)在整體上從創(chuang)新(xin)的(de)偶然(ran)變(bian)(bian)為必然(ran)，讓新(xin)技術和新(xin)產品的(de)闡述成為創(chuang)新(xin)管(guan)理過程必然(ran)的(de)產出。
中化改變整個(ge)公司的進程就此開始。
改革(ge)的過程不一(yi)定具有邏輯性，但(dan)總(zong)是(shi)從中化經理人討(tao)論(lun)的最迫切的問題入(ru)手。
小總部、大業務
自“九八(ba)之痛(tong)”以(yi)后(hou)，中化(hua)(hua)集(ji)團的(de)(de)(de)管理(li)日趨科學，但(dan)隨著規模越(yue)來(lai)越(yue)大，業(ye)務(wu)領域(yu)越(yue)來(lai)越(yue)廣，職能部(bu)門(men)不斷新設，總部(bu)控(kong)(kong)制力越(yue)來(lai)越(yue)強。中化(hua)(hua)的(de)(de)(de)五大板塊分布(bu)在不同行業(ye)，隨著市場環境的(de)(de)(de)變化(hua)(hua)，各自領域(yu)都需要更具適(shi)應性(xing)的(de)(de)(de)管控(kong)(kong)方(fang)式，尤其對中化(hua)(hua)這樣(yang)的(de)(de)(de)有限多(duo)元化(hua)(hua)企業(ye)集(ji)團來(lai)說，分子公(gong)司對總部(bu)的(de)(de)(de)差(cha)異化(hua)(hua)管理(li)訴求越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)。
寧高寧表示，總部因為沒有特(te)別明確的(de)(de)考(kao)核指(zhi)標(biao)和競爭的(de)(de)標(biao)桿，很(hen)容易(yi)成為一個(ge)官僚式的(de)(de)、審批式的(de)(de)、通過給別人制(zhi)造麻煩而(er)指(zhi)導工(gong)作的(de)(de)、與客(ke)戶和市場脫節的(de)(de)機(ji)構(gou)。
2016年12月(yue)，中(zhong)化本著“小總(zong)(zong)(zong)部(bu)、大業務(wu)”的原則，按照戰略管(guan)控型總(zong)(zong)(zong)部(bu)定位，調整集團總(zong)(zong)(zong)部(bu)與事業部(bu)的權(quan)(quan)責關系：總(zong)(zong)(zong)部(bu)重點(dian)聚焦戰略預算管(guan)理(li)、財(cai)務(wu)資(zi)金政策、重要人事任(ren)免、績效考核(he)評價、審計(ji)合(he)規(gui)管(guan)理(li)、黨建紀檢(jian)監察及資(zi)源協同共享(xiang)等核(he)心職能，同時保留(liu)重要、特殊事項審批權(quan)(quan)，并自上(shang)而下實現(xian)監督檢(jian)查全(quan)覆蓋；充分賦予事業部(bu)自主經營(ying)權(quan)(quan)，事業部(bu)擁有戰略建議、運營(ying)決策、選人用人、考評激勵以及授權(quan)(quan)范(fan)圍(wei)內主業投資(zi)決策等權(quan)(quan)限(xian)，最大程(cheng)度發揮事業部(bu)作用。
在集團(tuan)總部(bu)(bu)層面，采用(yong)“大部(bu)(bu)制(zhi)”形式，設(she)立(li)9個一級部(bu)(bu)門、34個二級部(bu)(bu)門、4個共享中心。集團(tuan)總部(bu)(bu)較改革之前，減少了11個一級部(bu)(bu)門、45個二級部(bu)(bu)門。同時(shi)，組建能源、化工(gong)、農業(ye)、地產(chan)、金融事(shi)業(ye)部(bu)(bu)，以做實(shi)做強(qiang)事(shi)業(ye)部(bu)(bu)以及提高經營(ying)(ying)一線的市場靈活(huo)(huo)度和(he)競爭力為目標，分(fen)階段(duan)推動和(he)強(qiang)化事(shi)業(ye)部(bu)(bu)建設(she)，激(ji)發和(he)增強(qiang)事(shi)業(ye)部(bu)(bu)經營(ying)(ying)活(huo)(huo)力，使(shi)之成為集團(tuan)戰略(lve)推進和(he)業(ye)務拓展的中堅力量(liang)。
中化創新與戰略部副總(zong)監周(zhou)民(min)表示，在此次改革之前(qian)，中化是“20×20”的(de)管(guan)控矩(ju)陣，總(zong)部設有20個(ge)職能(neng)部門，直接管(guan)理20個(ge)經營單(dan)位(wei)。當時雖然也劃分了(le)5個(ge)領域(yu)，但實際(ji)上(shang)是平行獨立的(de)20個(ge)單(dan)位(wei)。組建五大事業(ye)部以后(hou)，形成了(le)一體(ti)化、專(zhuan)業(ye)化的(de)業(ye)務板塊(kuai)，然后(hou)按照實體(ti)化、資本化的(de)路徑(jing)，推(tui)動重組整合、引戰上(shang)市。
中化集團(tuan)副(fu)總經理(li)、中化能(neng)源(yuan)總經理(li)江正(zheng)洪表示，組建五大事(shi)業部非常(chang)符合中化的發展需要(yao)。中化是一家(jia)一二(er)三(san)產業都有(you)的企(qi)業，如(ru)果把這些(xie)互(hu)不關(guan)聯的業務由一個集團(tuan)來(lai)管理(li)，很難管好。
在職能部門調整(zheng)中，寧(ning)高寧(ning)堅持將傳統(tong)的(de)戰略(lve)規劃(hua)部重組成(cheng)為創(chuang)新(xin)(xin)與戰略(lve)部，整(zheng)合了科技(ji)創(chuang)新(xin)(xin)、戰略(lve)規劃(hua)等(deng)職能。他認為，沒有創(chuang)新(xin)(xin)的(de)戰略(lve)是(shi)無源之(zhi)水(shui)、無本(ben)之(zhi)木。
新成立戰(zhan)略執(zhi)行部(bu)(bu)，職能(neng)類似傳(chuan)統的(de)(de)(de)考核評價部(bu)(bu)門，但要求更(geng)高，要對(dui)戰(zhan)略的(de)(de)(de)推進、預算(suan)的(de)(de)(de)執(zhi)行，要有超過(guo)一般財務(wu)數(shu)據和一般信息(xi)的(de)(de)(de)更(geng)強的(de)(de)(de)把控(kong)。通過(guo)設(she)置戰(zhan)略執(zhi)行部(bu)(bu)，提高對(dui)大局的(de)(de)(de)把握(wo)、對(dui)過(guo)程的(de)(de)(de)把握(wo)、對(dui)行業(ye)的(de)(de)(de)把握(wo)。
寧高寧認為(wei)(wei)，集團總(zong)部(bu)(bu)要(yao)變成一個改革(ge)體制(zhi)、創(chuang)造(zao)環(huan)(huan)境，提供(gong)戰略方(fang)(fang)向，協同財務、融資等(deng)大(da)環(huan)(huan)境的(de)(de)(de)(de)(de)(de)、框架性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)、傘(san)型的(de)(de)(de)(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)，讓事業(ye)部(bu)(bu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)作用能(neng)夠(gou)得到充分發揮，讓業(ye)務能(neng)夠(gou)更好(hao)發展(zhan)，這是(shi)集團總(zong)部(bu)(bu)工作的(de)(de)(de)(de)(de)(de)基(ji)本原則。“職(zhi)能(neng)部(bu)(bu)門(men)(men)調整能(neng)否(fou)(fou)達到目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，取決于(yu)是(shi)否(fou)(fou)能(neng)改變舊有(you)(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)‘等(deng)著來(lai)管理(li)(li)’的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)能(neng)部(bu)(bu)門(men)(men)，成為(wei)(wei)‘我來(lai)支持你，一起來(lai)想辦(ban)法求(qiu)發展(zhan)’的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)能(neng)部(bu)(bu)門(men)(men)。”在深化國有(you)(you)企業(ye)法人(ren)治(zhi)(zhi)理(li)(li)結構改革(ge)方(fang)(fang)面(mian)，近年來(lai)，中化緊密圍(wei)繞“兩(liang)個一以貫之”要(yao)求(qiu)，以“治(zhi)(zhi)理(li)(li)規范、運行(xing)高效”為(wei)(wei)目(mu)標，逐步(bu)建立(li)起較為(wei)(wei)完善的(de)(de)(de)(de)(de)(de)黨(dang)組(zu)會(hui)、董事會(hui)、經辦(ban)會(hui)“三會(hui)”運行(xing)機制(zhi)，朝著建立(li)中國特色現代國有(you)(you)企業(ye)制(zhi)度的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)(fang)向邁(mai)出了堅實步(bu)伐(fa)。
6S體系管理多元業務
為最大限度(du)(du)增(zeng)強經營活(huo)力，中(zhong)化(hua)啟動了管(guan)理(li)創新(xin)工程，集團(tuan)總部一次性下放86項運(yun)營管(guan)理(li)審批權限，管(guan)理(li)制度(du)(du)從(cong)279個(ge)精簡(jian)為99個(ge)，同時(shi)重(zhong)構(gou)了黨建體(ti)系、大監督(du)體(ti)系、6S體(ti)系、OMI科(ke)技創新(xin)體(ti)系、運(yun)營體(ti)系、免费菠(bo)萝(luo)视频app下载體(ti)系六大管(guan)理(li)體(ti)系。
其中，6S管(guan)理體(ti)(ti)系(xi)是寧高寧在華(hua)潤(run)創造出(chu)的一(yi)(yi)套管(guan)理方法(fa)，適用(yong)于多元化企(qi)業的專(zhuan)業化管(guan)理，包括(kuo)戰略管(guan)理體(ti)(ti)系(xi)、全(quan)面預算(suan)體(ti)(ti)系(xi)、管(guan)理報(bao)告體(ti)(ti)系(xi)、內(nei)部審計體(ti)(ti)系(xi)、業績評價(jia)體(ti)(ti)系(xi)和經理人(ren)考核體(ti)(ti)系(xi)6個(ge)子體(ti)(ti)系(xi)，子體(ti)(ti)系(xi)之間互(hu)相(xiang)依存、相(xiang)互(hu)作用(yong)，一(yi)(yi)體(ti)(ti)化運行。
中(zhong)化在(zai)學習華潤、中(zhong)糧的(de)基礎上，承接原有(you)的(de)管(guan)控(kong)體(ti)系(xi)，形(xing)成了自己的(de)6S管(guan)理體(ti)系(xi)，以適應集團總部從運(yun)營(ying)管(guan)控(kong)向戰略管(guan)控(kong)轉型(xing)的(de)現實需要。
與此前中化形成的(de)八大管(guan)(guan)控體系(xi)不(bu)同，原來(lai)總部承(cheng)擔的(de)很多運營(ying)管(guan)(guan)控功能轉移(yi)到了事(shi)業部。過去一個(ge)職能部門(men)對應一個(ge)工作任(ren)(ren)務，現在(zai)是所(suo)有的(de)職能部門(men)圍(wei)繞六大任(ren)(ren)務協同作戰。
6S管(guan)理(li)體系由戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)執(zhi)行部統(tong)籌管(guan)理(li)，并負責(ze)其中(zhong)(zhong)(zhong)三個S的(de)運行。與傳統(tong)的(de)管(guan)生產經營(ying)不同，戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)執(zhi)行部除了(le)關(guan)注(zhu)重要經營(ying)指標，還用戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)眼光(guang)、中(zhong)(zhong)(zhong)長期(qi)發展視角抓戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)執(zhi)行。中(zhong)(zhong)(zhong)化的(de)6S體系提出了(le)“三期(qi)統(tong)一(yi)(yi)”，即戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)規劃期(qi)、戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)評價期(qi)和(he)經理(li)人任期(qi)相(xiang)統(tong)一(yi)(yi)，保(bao)證(zheng)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)一(yi)(yi)慣性(xing)和(he)嚴肅性(xing)。
在業績(ji)評價(jia)體系中，戰略管控型的總(zong)部(bu)對事業部(bu)的考(kao)核發生了很大(da)變化。原來(lai)對經(jing)營單位的考(kao)核面面俱到，涉(she)及到運營環節的諸多(duo)指(zhi)標(biao)目(mu)標(biao)，包括經(jing)營規(gui)模(mo)、盈利水(shui)平、資(zi)本(ben)回報、成(cheng)本(ben)控制、現金流、周轉(zhuan)率等(deng)，每年都要考(kao)核。改革之后，集團總(zong)部(bu)更加注重管戰略，以“管戰略、管資(zi)本(ben)”的視角(jiao)看待業務發展。
“在(zai)財務(wu)指(zhi)標上，原來(lai)每個單位(wei)大概每年(nian)要考核20個指(zhi)標，現在(zai)簡化為4個指(zhi)標，其中EBITDA（稅息(xi)折(zhe)舊及攤銷(xiao)前(qian)利(li)潤(run)）和ROIC（資本(ben)回報率）對(dui)接市場(chang)，凈利(li)潤(run)和EVA（經濟增加值）對(dui)接國資委的考核。”戰(zhan)略執行部副總(zong)監(jian)孫巖峰舉例說。
戰略執行部(bu)往上銜接創新與戰略部(bu)的(de)規劃，往下將(jiang)考(kao)核(he)結果(guo)主(zhu)動輸(shu)出給內部(bu)審計體系和(he)經理人考(kao)核(he)體系相關部(bu)門。
真正做好(hao)了銜接，才有可能保障戰略目標的(de)實現。在傳統管理(li)體制(zhi)中，各個職能部(bu)門都會基于自身管理(li)要(yao)求(qiu)或是上級監管要(yao)求(qiu)，提出讓經營單位看起來互相(xiang)矛盾的(de)要(yao)求(qiu)。歸根結底，一個條線的(de)職能部(bu)門無法全面理(li)解業務，很難管到關鍵(jian)點上。
戰略(lve)執行(xing)部副總監徐君表示，傳(chuan)統的條線管理缺乏有效(xiao)銜接，6S體(ti)系(xi)把長期(qi)的事和當(dang)期(qi)的事結(jie)合在一(yi)起了，從戰略(lve)管理體(ti)系(xi)開始，一(yi)直(zhi)到經理人考核，圍繞戰略(lve)落(luo)地，形(xing)成了一(yi)個(ge)管理閉環。
6S體(ti)系(xi)是一個開放更(geng)新的(de)系(xi)統(tong)。如今對(dui)標世(shi)界一流企(qi)(qi)業已經成為央企(qi)(qi)的(de)日常工(gong)作(zuo)。“無(wu)對(dui)標不(bu)上會，無(wu)對(dui)標不(bu)報告，無(wu)對(dui)標不(bu)投資(zi)，無(wu)對(dui)標不(bu)評價。”在中化，2019年開始，對(dui)標管理直接納入了業績評價體(ti)系(xi)，從而將市場機制引(yin)入到了企(qi)(qi)業內部。
中化的對標管理(li)(li)有什么特色？方(fang)法和方(fang)向依然來自于中化經(jing)理(li)(li)人的研討，再由寧(ning)高(gao)寧(ning)提出集(ji)社會、客戶、股東(dong)、員工于一體(ti)的“企業價值管理(li)(li)四要素”模型(xing)，從而搭建了對標管理(li)(li)的邏輯框架。
戰(zhan)略執行(xing)部牽(qian)頭將模型細化(hua)分(fen)解至(zhi)20個專(zhuan)業維度，并(bing)以指標為(wei)牽(qian)引，構建了涵(han)蓋“集團核心(xin)級(ji)(ji)-總部職能部門跟蹤級(ji)(ji)-事業部關注級(ji)(ji)”的分(fen)層級(ji)(ji)、立體(ti)化(hua)的指標體(ti)系。
現在，中化對于(yu)事業部的(de)(de)(de)考核，80%的(de)(de)(de)分值通過(guo)行業對標方(fang)式完(wan)成。如果(guo)跑贏了對標企業的(de)(de)(de)水平，即使沒有完(wan)成年初制(zhi)定的(de)(de)(de)預算(suan)，集團也認為這是好(hao)的(de)(de)(de)業績。
在五大事(shi)業部(bu)(bu)中(zhong)，農業事(shi)業部(bu)(bu)此前連續多年(nian)虧損，盈利貢獻(xian)最小，按(an)照原來的考核(he)辦法經常倒數第(di)一，現在卻(que)是連續三(san)年(nian)排第(di)一。
孫巖峰解釋(shi)，這其中(zhong)一個(ge)主要原因(yin)是(shi)，現(xian)在的對(dui)標考核比的不是(shi)誰的個(ge)子(zi)高，比的是(shi)誰跑得快。
中化(hua)(hua)集團總(zong)經理楊華表示，通過與巴斯(si)夫等(deng)世界一流(liu)化(hua)(hua)工企業深(shen)入對標(biao)，我(wo)們清醒地看到，當前公司的(de)盈利水平(ping)、資產質(zhi)量(liang)、產品結構、行業影響力(li)(li)、核心技術優勢(shi)、科技創新(xin)能力(li)(li)、一體化(hua)(hua)水平(ping)等(deng)諸(zhu)多方面(mian)還存在顯著差距(ju)，實(shi)現(xian)高質(zhi)量(liang)發展、創建世界一流(liu)仍任重道遠。
寧(ning)高寧(ning)認(ren)為(wei)，國有企業特別適合(he)標桿(gan)管理，否則(ze)大家(jia)會不服(fu)氣，認(ren)為(wei)評(ping)價(jia)依據沒(mei)有說(shuo)服(fu)力(li)。跟歷(li)史比(bi)、跟行業標桿(gan)比(bi)，應該成為(wei)評(ping)價(jia)的基本標準(zhun)。
動態調整關鍵崗位
人不適(shi)應市場，企業就不能適(shi)應市場。人是(shi)戰略和(he)執行最(zui)大的(de)連接點，也是(shi)最(zui)有張(zhang)力(li)的(de)。6S體(ti)系(xi)的(de)最(zui)后一個(ge)子體(ti)系(xi)是(shi)經(jing)理人考核體(ti)系(xi)。
隨著企業(ye)規模快(kuai)速擴(kuo)張，層(ceng)級式(shi)的管理(li)方(fang)式(shi)已經(jing)逐漸(jian)僵化，難以適應競爭的需(xu)要。中(zhong)化人力資(zi)源(yuan)部總監程永舉例說，并購或是新設的企業(ye)，它的層(ceng)級取決于是誰投(tou)資(zi)，這就(jiu)造成層(ceng)級和(he)貢獻(xian)存在(zai)一(yi)定程度(du)的倒掛。
在中化新的組織架構(gou)下(xia)，如(ru)何建立新的選人用人機制(zhi)，實現(xian)能上能下(xia)？
2018年，中化啟動并建立了“TOP經理人崗(gang)位識(shi)別模(mo)型(xing)”，識(shi)別對公司最具價值的關(guan)鍵崗(gang)位，實現資源有效(xiao)傾斜。
中化把所屬企業(ye)分(fen)為三(san)種類型：一是(shi)貢(gong)獻當(dang)期(qi)利潤的經營型企業(ye)，二是(shi)支撐(cheng)技術研發(fa)的科研型企業(ye)，三(san)是(shi)拓展新(xin)業(ye)態的戰略(lve)創新(xin)型企業(ye)。針對三(san)類企業(ye)分(fen)別建立價值評估模型，形(xing)成各自領域的TOP企業(ye)名(ming)單(dan)。
其(qi)中，經營型(xing)(xing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)主(zhu)要選取(qu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)規模(mo)、業(ye)績貢獻、戰略(lve)和經營難(nan)度(du)(du)(du)四個(ge)維(wei)度(du)(du)(du)、八項指標建立評價(jia)賦(fu)分(fen)(fen)規則，按照各(ge)項指標重要程度(du)(du)(du)賦(fu)以權重，通(tong)過(guo)加權總分(fen)(fen)形(xing)成企(qi)(qi)(qi)業(ye)綜合排序，最終選取(qu)前50名(ming)形(xing)成經營型(xing)(xing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)名(ming)單(dan)。科(ke)研(yan)型(xing)(xing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)價(jia)值(zhi)(zhi)識別，重點(dian)關(guan)注科(ke)研(yan)成果、行業(ye)知名(ming)度(du)(du)(du)及科(ke)研(yan)成果轉化(hua)情況，按照篩選規則形(xing)成科(ke)研(yan)型(xing)(xing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)名(ming)單(dan)。戰略(lve)創新(xin)型(xing)(xing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)價(jia)值(zhi)(zhi)識別，聚(ju)焦匹(pi)配公司(si)戰略(lve)和業(ye)務發展方向(xiang)、具(ju)有產品技術(shu)創新(xin)或商業(ye)模(mo)式創新(xin)特點(dian)的(de)戰略(lve)孵化(hua)企(qi)(qi)(qi)業(ye)，重點(dian)關(guan)注其(qi)成長性(xing)及市場價(jia)值(zhi)(zhi)認可(ke)，符合條(tiao)件者(zhe)形(xing)成戰略(lve)型(xing)(xing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)名(ming)單(dan)。
確定TOP崗(gang)位后，根(gen)據黨(dang)管干部原則，按照好(hao)干部和企業(ye)領導人(ren)員標準對崗(gang)位現職人(ren)員進行人(ren)崗(gang)適配(pei)性考察評估(gu)，滿足崗(gang)位任職要求的即(ji)作為TOP經(jing)理(li)人(ren)，進而建立TOP經(jing)理(li)人(ren)名單(dan)。
程永表示，TOP經理(li)人模型的(de)最大(da)特點是承認你(ni)的(de)職級，但在職級之外更看重你(ni)的(de)價(jia)值貢獻。按照(zhao)管(guan)理(li)層級，即使你(ni)是四級、五級企業(ye)(ye)，經營難度和價(jia)值貢獻大(da)，企業(ye)(ye)的(de)負責(ze)人也(ye)可以進入集團關鍵崗位。
中化集團為“TOP經(jing)(jing)(jing)理人崗(gang)位(wei)識別”建立了動態調整機制，明確(que)“當年(nian)度達到(dao)(dao)TOP經(jing)(jing)(jing)理人崗(gang)位(wei)識別標準(zhun)即(ji)可(ke)納入關鍵崗(gang)位(wei)管理，連續兩(liang)年(nian)未達到(dao)(dao)TOP經(jing)(jing)(jing)理人崗(gang)位(wei)識別標準(zhun)即(ji)退出關鍵崗(gang)位(wei)管理”。
自2018年啟動以來(lai)，近(jin)兩年新增關(guan)鍵崗位中共(gong)有11人來(lai)自四(si)級(ji)企業領導班子，占新增關(guan)鍵崗位總數(shu)的35.3%。
自2018年啟動以來共新增31人(ren)為關(guan)鍵(jian)崗位(wei)人(ren)員(yuan)，占關(guan)鍵(jian)崗位(wei)人(ren)員(yuan)總(zong)數(shu)的10.8%，其(qi)中(zhong)11人(ren)來自四(si)級企業(ye)領導班子，占新增關(guan)鍵(jian)崗位(wei)總(zong)數(shu)的35.5%；12人(ren)調出關(guan)鍵(jian)崗位(wei)范(fan)圍，占關(guan)鍵(jian)崗位(wei)人(ren)員(yuan)總(zong)數(shu)的4.2%，給(gei)中(zhong)化人(ren)造成了很大震撼。
“這樣形成了良性互動(dong)，不管你是在總部還(huan)是幾級企業(ye)，只(zhi)有把(ba)公司價值(zhi)做起(qi)來，很快(kuai)就能夠得(de)到認可和提升。”程永(yong)說。
門徑式管理創新
體制機制理順(shun)以后，接下來關鍵的是管理好科技創(chuang)新(xin)本身。
中國這(zhe)些年的(de)發展不缺創(chuang)新(xin)。寧(ning)高(gao)寧(ning)認為(wei)，過去我們在金融和電(dian)子商務(wu)方(fang)面的(de)創(chuang)新(xin)很快，但(dan)在探索自然界、提(ti)升效率和能力、改善人(ren)類生活方(fang)面，創(chuang)新(xin)是不夠(gou)的(de)，這(zhe)些需(xu)要(yao)更長時間(jian)、耐心的(de)投入。
中化(hua)提出“創新(xin)(xin)(xin)三(san)角”，明確創新(xin)(xin)(xin)主(zhu)(zhu)體、責任和目標(biao)，加強創新(xin)(xin)(xin)方式(shi)、路徑的管理，培育創新(xin)(xin)(xin)文化(hua)，激發創新(xin)(xin)(xin)主(zhu)(zhu)體活力(li)，以此來提高企業(ye)的創新(xin)(xin)(xin)能力(li)。
如今(jin)全球(qiu)市值前十位的企業(ye)中有8家(jia)為平(ping)臺型企業(ye)，其中7家(jia)為科技創新平(ping)臺企業(ye)。
從(cong)創(chuang)(chuang)新(xin)主體(ti)來看，中化的(de)(de)(de)轉型方向是(shi)(shi)(shi)以“雙層創(chuang)(chuang)新(xin)平臺+獨角獸”的(de)(de)(de)組織架構進行(xing)科(ke)技創(chuang)(chuang)新(xin)。集團層面是(shi)(shi)(shi)科(ke)技創(chuang)(chuang)新(xin)體(ti)系的(de)(de)(de)頂層設(she)計者和創(chuang)(chuang)新(xin)文化的(de)(de)(de)培(pei)育者，不直接(jie)執行(xing)運營業務。事業部和經(jing)營單(dan)位(wei)是(shi)(shi)(shi)科(ke)技創(chuang)(chuang)新(xin)的(de)(de)(de)主體(ti)。
如果把科技創新(xin)(xin)、業務組合創新(xin)(xin)、商業模式(shi)創新(xin)(xin)、管(guan)理創新(xin)(xin)的(de)(de)重要性(xing)排(pai)個序，寧高寧認為技術(shu)和產品的(de)(de)創新(xin)(xin)應(ying)該是排(pai)到最前(qian)面的(de)(de)，要讓(rang)技術(shu)團隊有投(tou)入、有產出、有市場鏈接、有激(ji)勵機制。
除了大量(liang)引入人才、加強各(ge)類激(ji)勵、開(kai)放(fang)式合作等手(shou)段外，中化創新管理獨(du)到之處還體現在“門徑式管理”。
真正的(de)科技創新是(shi)一項風險很大(da)的(de)事業，研發(fa)投入高(gao)、成功率(lv)(lv)低。如何提高(gao)成功率(lv)(lv)，把創新的(de)偶然(ran)轉變為(wei)必然(ran)，是(shi)創新管理的(de)最大(da)難題。
中化由此開始推(tui)行門徑式（Stage Gate）管(guan)理，完善項目研發的管(guan)道（Pipeline）布局。
長(chang)期從事科技管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)中化(hua)創新(xin)與戰略(lve)部副總監姚立新(xin)介紹，“門(men)徑(jing)”管(guan)(guan)理(li)實際(ji)上(shang)是(shi)(shi)把(ba)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)分(fen)成多個階段(duan)，在(zai)早期自(zi)由度(du)很高，有了好點子(zi)馬上(shang)就(jiu)(jiu)(jiu)去做，廣開思路，“這花不了多少(shao)錢(qian)，實驗室鼓搗(dao)鼓搗(dao)，驗證(zheng)一(yi)下，不用(yong)再(zai)走程序申報論證(zheng)。” 到(dao)(dao)中后期，花錢(qian)越(yue)來越(yue)多，就(jiu)(jiu)(jiu)要探討相對靠譜(pu)的(de)(de)方(fang)案，小(xiao)試、中試、然(ran)后再(zai)產業化(hua)，實施分(fen)段(duan)閘門(men)管(guan)(guan)理(li)，及(ji)時暫停或終止有問題的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)，把(ba)資源(yuan)聚(ju)集到(dao)(dao)更(geng)有希望的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)。這就(jiu)(jiu)(jiu)叫做研發(fa)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)門(men)徑(jing)管(guan)(guan)理(li)，寬進嚴出，通過擴大創意的(de)(de)數(shu)(shu)量(liang)，激發(fa)大家的(de)(de)創造力。只(zhi)有當項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)和課題數(shu)(shu)量(liang)達到(dao)(dao)一(yi)定規模(mo)時，才能確保(bao)經(jing)過層(ceng)層(ceng)淘汰(tai)后，仍有項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)方(fang)案可(ke)以取得成功(gong)。這種把(ba)握研發(fa)管(guan)(guan)道(dao)中不同階段(duan)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)合(he)理(li)布(bu)局，就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)研發(fa)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)管(guan)(guan)道(dao)（Pipeline）布(bu)局。
中化用門徑式(shi)管理(li)的方法，強(qiang)化從(cong)實驗室研發到產業化的全(quan)流程貫通。以此(ci)形成的效果是(shi)讓研發不(bu)是(shi)巧(qiao)合性的，是(shi)戰(zhan)略性的；是(shi)與運營系統有機結合的、整(zheng)個(ge)管理(li)過程的一(yi)部分；不(bu)是(shi)或有或無，而是(shi)高通量、在整(zheng)體上講是(shi)必然要發生的。
2018年，“門徑”管理系(xi)統上線，提升了信息化(hua)水平。截止2020年6月(yue)底，中(zhong)化(hua)集團納入門徑管理系(xi)統的(de)在研科技項(xiang)目234項(xiang)，涉及集團五大(da)事(shi)業部、23個細(xi)分領域(yu)。通過優(you)化(hua)項(xiang)目布(bu)(bu)局(ju)，中(zhong)化(hua)初步形成了階梯有序的(de)管道研發(fa)布(bu)(bu)局(ju)，促進了可持續(xu)創(chuang)新。以(yi)化(hua)工領域(yu)為例，2020年6月(yue)底時，項(xiang)目處于小試、中(zhong)試、工程放大(da)或產業化(hua)階段的(de)項(xiang)目依次分別占比(bi)62%、30%和8%。
化(hua)工(gong)事業部總裁(cai)、中化(hua)國際總經理(li)劉紅生介紹，這(zhe)兩年(nian)通過門(men)徑(jing)式管理(li)以后，公(gong)司立(li)項(xiang)項(xiang)目大幅(fu)度下(xia)降。原來多是科學家根據興趣(qu)方向立(li)項(xiang)，現在多是由整個公(gong)司的委員會組織市場、研(yan)發(fa)、生產等來研(yan)究(jiu)可(ke)行性。“打(da)法完(wan)全跟以前不一樣(yang)了。”
化工(gong)事業部現在的管道(dao)里有100多個項(xiang)目。劉紅生(sheng)認為還是不夠多。“我們希(xi)望管道(dao)里的東西(xi)更多，概率在提高，量(liang)在提高，成功機(ji)率就更大，我們產出的東西(xi)會(hui)更多。”
2017年(nian)(nian)，中化(hua)集(ji)團研發費用(yong)為9.6億(yi)元(yuan)，2019年(nian)(nian)達到15.6億(yi)元(yuan)，增長(chang)了(le)62.5%。目前(qian)，中化(hua)一批(pi)(pi)(pi)科技(ji)成(cheng)(cheng)(cheng)果在(zai)三年(nian)(nian)內(nei)完(wan)(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)了(le)產(chan)(chan)業(ye)化(hua)，填補國內(nei)空白或居世界領(ling)先(xian)水(shui)平；一批(pi)(pi)(pi)科技(ji)成(cheng)(cheng)(cheng)果完(wan)(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)中試(shi)和(he)應用(yong)驗證，正在(zai)建設產(chan)(chan)業(ye)化(hua)裝置，將對(dui)我國化(hua)工新材料(liao)補短板(ban)和(he)維護(hu)產(chan)(chan)業(ye)鏈安全作(zuo)出貢獻；一批(pi)(pi)(pi)科技(ji)成(cheng)(cheng)(cheng)果已由研究進入開發階段，有望在(zai)3-5年(nian)(nian)內(nei)實現產(chan)(chan)業(ye)化(hua)。
在寧高(gao)寧看來(lai)，真正的企(qi)(qi)業(ye)主要做兩件事(shi)：一(yi)是(shi)(shi)創(chuang)新(xin)創(chuang)造，二是(shi)(shi)市場營(ying)銷。其他的事(shi)情都(dou)不(bu)應是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)行為(wei)，因為(wei)其他組織(zhi)都(dou)可以(yi)做。
江(jiang)正洪也(ye)有(you)著類似觀點。他認為，石油石化等企業的(de)管理體(ti)系是(shi)橄欖型(xing)的(de)，中間大(da)兩頭(tou)小。而(er)中化所(suo)追求的(de)精細(xi)化工(gong)是(shi)啞鈴型(xing)的(de)，研發(fa)和銷售占比要(yao)大(da)，生(sheng)產可以代(dai)加工(gong)。
能源打基礎
從總(zong)部到基層，深(shen)化改革、強化創(chuang)新的(de)浪(lang)潮(chao)在中化五(wu)大事業部輪番上演(yan)。
事業(ye)(ye)部(bu)是中化(hua)在行(xing)業(ye)(ye)領域的(de)經營主(zhu)體，未來(lai)的(de)方向是無限接近(jin)市場(chang)化(hua)，最(zui)終(zhong)成為獨立法人、上(shang)市公司。
組(zu)(zu)建(jian)五(wu)大事業(ye)部(bu)以后，2017年(nian)(nian)，中化(hua)集團能(neng)源(yuan)事業(ye)部(bu)將所管理(li)的(de)境內外主要業(ye)務及資產陸(lu)續重組(zu)(zu)至(zhi)平臺公(gong)司(si)。2018年(nian)(nian)6月，能(neng)源(yuan)事業(ye)部(bu)在資產重組(zu)(zu)的(de)基(ji)礎上，完(wan)成股份(fen)制改造(zao)，成立中化(hua)能(neng)源(yuan)股份(fen)有限公(gong)司(si)。
2019年6月，中化能(neng)源啟動(dong)引(yin)入戰(zhan)略(lve)投(tou)資(zi)者(zhe)工作，12月完成(cheng)引(yin)戰(zhan)混改，成(cheng)功引(yin)入5家戰(zhan)略(lve)投(tou)資(zi)者(zhe)，總募資(zi)額115.55億元。
引戰成(cheng)功(gong)后(hou)，中化能源(yuan)遵(zun)循資本市(shi)場監(jian)管(guan)要求(qiu)，設立(li)了股東大(da)會、董事(shi)會和監(jian)事(shi)會，規范股東大(da)會、董事(shi)會、經(jing)理層和黨委(wei)會的(de)(de)權(quan)責關系，規范132項管(guan)理權(quan)限，界定清晰各類(lei)高層決策會議的(de)(de)權(quan)責邊界，明確重大(da)事(shi)項決策程序和運(yun)行機制，形(xing)成(cheng)了定位清晰、權(quan)責對等、運(yun)轉協(xie)調、制衡有效的(de)(de)法人(ren)治理結構。
位于海峽西岸經濟區中心位置(zhi)的(de)泉州石化(hua)擁有得天獨厚的(de)地理區位條件(jian)和市場輻(fu)射優(you)勢，是中化(hua)能源最重要的(de)戰(zhan)略(lve)發展支點。2020年(nian)9月20日，乙烯項目首批8套裝置(zhi)一(yi)次開車(che)成功，生產(chan)出合格產(chan)品(pin)，中化(hua)能源順利實現了由煉油到(dao)煉化(hua)一(yi)體化(hua)的(de)轉(zhuan)型(xing)，也標志著中化(hua)第一(yi)次有了真正的(de)、自己建設(she)的(de)完整的(de)石化(hua)產(chan)業鏈，將引(yin)領未來中化(hua)的(de)發展。
江正洪認(ren)為(wei)，中化的(de)(de)能源板(ban)塊是基礎產業(ye)，這(zhe)一產業(ye)的(de)(de)重頭戲在生產環節，一定要平(ping)穩(wen)安全、降低成(cheng)本、做大(da)規模，才能提(ti)供企業(ye)發展需要的(de)(de)現金(jin)流(liu)和創(chuang)新的(de)(de)資(zi)金(jin)。
化工求突破
中化(hua)(hua)科(ke)技創(chuang)新(xin)的(de)(de)重(zhong)點在化(hua)(hua)工(gong)事業(ye)部。2018年9月(yue)，化(hua)(hua)工(gong)事業(ye)部發布深改總綱領(ling)(ling)，提出(chu)(chu)全面轉型為科(ke)技驅(qu)動的(de)(de)創(chuang)新(xin)型精細化(hua)(hua)工(gong)公(gong)司的(de)(de)目標，在新(xin)能(neng)源、新(xin)材料、生物產(chan)業(ye)三大產(chan)業(ye)領(ling)(ling)域(yu)取(qu)得重(zhong)大突(tu)破，到(dao)2025年形成一批(pi)具有高技術水平、強創(chuang)新(xin)能(neng)力、可持續增長(chang)的(de)(de)若(ruo)干個獨(du)角獸企業(ye)，實(shi)現(xian)100億利潤、1000億市值的(de)(de)戰略目標。同時提出(chu)(chu)了(le)包(bao)含完(wan)善科(ke)技創(chuang)新(xin)體(ti)系(xi)、加大創(chuang)新(xin)激勵、改革考核評價機制等九項改革舉措。
2020年1月，中(zhong)化國(guo)際推出限制(zhi)性(xing)股(gu)票激勵(li)計劃，向262名公司高(gao)管和核(he)心(xin)骨干(gan)授予5916萬股(gu)限制(zhi)性(xing)股(gu)票，占(zhan)公司股(gu)本總額的(de)2.18%。這是中(zhong)化國(guo)際在(zai)(zai)激勵(li)機制(zhi)改革(ge)上的(de)一項(xiang)重要(yao)舉措，也是公司上市20年來在(zai)(zai)股(gu)權(quan)激勵(li)上的(de)首(shou)次突破。
2020年3月(yue)，化工事業(ye)部啟動總部職能關鍵崗位競聘，吹響選人用(yong)人機制改革的號角。
隨著(zhu)改(gai)革組(zu)合(he)拳的(de)推出，化(hua)工(gong)事業(ye)(ye)部業(ye)(ye)績逆(ni)市上揚(yang)。2019年化(hua)工(gong)行業(ye)(ye)盈(ying)利能(neng)力萎縮了20%以上，對手(shou)的(de)業(ye)(ye)績大幅下降，但(dan)化(hua)工(gong)事業(ye)(ye)部保持了比較穩定的(de)增長。
疫(yi)情過(guo)后(hou)，化(hua)(hua)工(gong)事業(ye)(ye)部業(ye)(ye)績反彈較快(kuai)的還是有技術含量、有科(ke)技創新(xin)的產(chan)品(pin)。劉紅(hong)生表示，化(hua)(hua)工(gong)事業(ye)(ye)部目前只是在集團的戰略指引下做了一些嘗(chang)試(shi)和突破，要(yao)取得實質(zhi)性(xing)的成功，至少還要(yao)五到十年的艱(jian)苦努力。
農業忙整合
新中國(guo)成立以來，我國(guo)農(nong)業(ye)(ye)農(nong)村(cun)現代化(hua)建設取得長(chang)足進步(bu)，但農(nong)業(ye)(ye)基礎薄弱、農(nong)村(cun)發展滯后(hou)、城(cheng)鄉(xiang)差距較大的局面未(wei)有根本改變。
隨著(zhu)人(ren)口(kou)總(zong)量(liang)和城市人(ren)口(kou)增(zeng)加(jia)，農產品(pin)消費剛性需求(qiu)仍(reng)在持續增(zeng)長。特別是疫情以來，疊加(jia)自然災(zai)害、國(guo)(guo)際政(zheng)治等諸(zhu)多復雜因素，糧食安全問題(ti)一次次挑動著(zhu)國(guo)(guo)人(ren)的神經。
2016年(nian)中(zhong)化集團深化改(gai)革以來，中(zhong)化農(nong)業(ye)洞察新型(xing)農(nong)業(ye)經營主體興起和(he)市場消費升級(ji)兩大趨(qu)勢(shi)，于2017年(nian)初(chu)提(ti)出現代農(nong)業(ye)服務MAP模式，為農(nong)業(ye)種植(zhi)全過程提(ti)供(gong)從(cong)土壤修護、選(xuan)種、播種，用肥用藥(yao)用水、收(shou)儲銷售、農(nong)產品品牌(pai)、金融服務等全面服務。
經過(guo)三年探(tan)索(suo)，MAP已在全國(guo)28個省區(qu)建(jian)設運營(ying)323個MAP技術服務中心和400多(duo)個MAP農場(chang)，服務1218萬(wan)畝耕地(di)，聯農帶農3萬(wan)余(yu)戶，平均(jun)助農增收超(chao)過(guo)15%。
未來(lai)五(wu)年，MAP將在全(quan)國運營(ying)1096座MAP中心，培(pei)養3500名農(nong)藝師，掛牌合作10000個(ge)MAP服務站，服務6060萬(wan)畝耕地，聯農(nong)帶農(nong)超(chao)過(guo)50萬(wan)戶，農(nong)戶種植成本降低20%，減少化肥施用15%，減少農(nong)藥施用18%，品質農(nong)產品經(jing)營(ying)規模超(chao)過(guo)736萬(wan)噸(dun)，實現糧食增產70億斤，助(zhu)農(nong)增收200億元。
寧(ning)高(gao)寧(ning)認為，MAP戰略既(ji)包(bao)含了(le)科(ke)學(xue)技術的(de)創新(xin)，也包(bao)含了(le)商業模式的(de)創新(xin)，契(qi)合了(le)當前中國(guo)(guo)農(nong)村(cun)的(de)現(xian)實。中國(guo)(guo)農(nong)村(cun)已迎來了(le)大轉(zhuan)型，這個(ge)大轉(zhuan)型賦予了(le)MAP很強的(de)生(sheng)命力。
2017年，中(zhong)國(guo)化工巨資收購全球第一大(da)(da)農藥、第三大(da)(da)種子公司先(xian)正達(da)，是截(jie)至目(mu)前中(zhong)國(guo)企業(ye)最大(da)(da)一筆(bi)海外(wai)并購交易。
2018年7月，寧高寧兼任中國化(hua)工集團(tuan)董事長(chang)，開(kai)始思(si)考兩化(hua)農(nong)業(ye)板塊整合。
2020年(nian)6月18日，由中(zhong)化農(nong)業、先正達、安道麥(mai)等公司組(zu)建而成的先正達集(ji)團中(zhong)國(guo)正式宣(xuan)布(bu)成立。新(xin)成立的先正達集(ji)團中(zhong)國(guo)包(bao)括植保、種子、作物(wu)營(ying)養和MAP及數字農(nong)業四大業務單元，是中(zhong)國(guo)最大的農(nong)業投入品供(gong)應商以及領先的現(xian)代農(nong)業綜合服務平臺運營(ying)商，在中(zhong)國(guo)擁(yong)有員工(gong)近14000名，2019年(nian)銷售額達56億美元。
先正(zheng)達集團中國總裁覃衡德表示，新成(cheng)立的(de)(de)公司將在(zai)對現有客戶(hu)和(he)合作(zuo)伙伴(ban)提(ti)供(gong)(gong)的(de)(de)產品和(he)服(fu)務(wu)基礎上，通過不同業務(wu)單元(yuan)之(zhi)間(jian)的(de)(de)協同優勢，為廣大農戶(hu)、客戶(hu)以及食品價(jia)值(zhi)鏈(lian)的(de)(de)合作(zuo)伙伴(ban)提(ti)供(gong)(gong)更(geng)全面(mian)、更(geng)優質(zhi)的(de)(de)產品和(he)服(fu)務(wu)，并創造更(geng)大的(de)(de)價(jia)值(zhi)。
寧高寧表示，事(shi)業(ye)部做好了，集團總部才能(neng)真正實現由管(guan)資產向(xiang)管(guan)資本、管(guan)股權的(de)過渡(du)，才能(neng)真正地改(gai)制、放(fang)權，使(shi)事(shi)業(ye)部成為(wei)專業(ye)性公司。“那時候集團要有新(xin)的(de)力量(liang)，還可以去開辟新(xin)的(de)行業(ye)。”
“十四五”時期將(jiang)是兩化(hua)落實“科學至上”核心理念，實施科技創(chuang)新驅(qu)動和產業(ye)(ye)轉型升級，打造世界一流綜合性(xing)化(hua)工企業(ye)(ye)最(zui)為關鍵的(de)五年。除農業(ye)(ye)板(ban)塊以(yi)(yi)外，“兩化(hua)”將(jiang)在多(duo)個(ge)領域探(tan)索業(ye)(ye)務協同，以(yi)(yi)創(chuang)造更大的(de)價值。
“創造一個世界偉(wei)大的化工(gong)企業，讓我(wo)(wo)想起(qi)來就興奮，我(wo)(wo)希望趕快(kuai)發生、快(kuai)點發生。”寧高寧說，有一天(tian)當我(wo)(wo)離開工(gong)作崗位(wei)以后，希望他們說當時這條(tiao)路雖然很難，但是這條(tiao)路今天(tian)看起(qi)來應該是走對了(le)。
案例：9625創造史
寶(bao)卓是近年中化(hua)集(ji)團踐行(xing)“科學至(zhi)上”價值觀，以創新思(si)維實(shi)施(shi)研產銷(xiao)一體化(hua)項目制，并實(shi)現自主(zhu)知識(shi)產權農藥(yao)產品商業化(hua)成功(gong)的較佳(jia)實(shi)踐。
寶(bao)卓的發(fa)現可謂“萬(wan)里挑(tiao)一”。
課題組從1987年開始進行新農藥創制工作，至2007年為止，進行了50種結(jie)構類型、約1萬個化合物(wu)的設計、合成及農藥活性篩選。很不幸，沒有(you)發現有(you)應用價值的化合物(wu)。
直到(dao)2008年年初，才發現了具有應用價(jia)值的(de)雙酰胺(an)(an)類化合(he)物(wu)SYP-9080。經過后續的(de)研究與開(kai)發，于2014年成功上市了對草(cao)地貪夜蛾有特效(xiao)的(de)殺蟲劑--四氯蟲酰胺(an)(an)。
好事成雙(shuang)，2008年(nian)(nian)(nian)年(nian)(nian)(nian)底，又發(fa)現了具(ju)有應用(yong)(yong)價值(zhi)的(de)丙烯腈類(lei)化(hua)合物(wu)SYP-9625。2009年(nian)(nian)(nian)起(qi)開(kai)展了大量室內/田間試(shi)驗，驗證9625生物(wu)活性(xing)，研(yan)究(jiu)毒理學(xue)性(xing)質(zhi)，啟(qi)動(dong)9625制劑研(yan)究(jiu)。2012年(nian)(nian)(nian)啟(qi)動(dong)原(yuan)藥中試(shi)研(yan)究(jiu)，開(kai)發(fa)9625生產(chan)工藝(yi)，明確產(chan)業(ye)(ye)化(hua)技(ji)術。2015年(nian)(nian)(nian)開(kai)展大規模田間試(shi)驗，進行市場端應用(yong)(yong)技(ji)術研(yan)究(jiu)。歷時十年(nian)(nian)(nian)之久，通(tong)過化(hua)合物(wu)設計/篩選、工藝(yi)開(kai)發(fa)、制劑開(kai)發(fa)、應用(yong)(yong)技(ji)術研(yan)究(jiu)等多(duo)學(xue)科配合，2017年(nian)(nian)(nian)成功研(yan)發(fa)新型殺螨(man)劑乙唑螨(man)腈（SYP-9625的(de)中文(wen)通(tong)用(yong)(yong)名），并實現產(chan)業(ye)(ye)化(hua)，其30%水(shui)懸浮劑的(de)商(shang)品名為(wei)“寶卓”。
從(cong)1987年(nian)(nian)到2017年(nian)(nian)的(de)30年(nian)(nian)間，從(cong)2萬個化合物篩選出(chu)2個商品(pin)化品(pin)種，可見寶(bao)卓是“萬里挑(tiao)一”。
對于(yu)一個有應(ying)用價值的化(hua)合物SYP-9625，如何最大程度地挖掘其市場價值，這(zhe)比單純的研究工作(zuo)，更(geng)充滿了(le)不(bu)確定性。
通過實施9625“項目制(zhi)”管理機制(zhi)，中化建(jian)立了(le)研(yan)發(fa)、生產(chan)、銷售人員協作機制(zhi)，發(fa)揮了(le)市(shi)場(chang)對研(yan)發(fa)的(de)導向作用(yong)，使合(he)成、生測(ce)、分析測(ce)試、安評、環境生態、劑型(xing)、工藝開發(fa)、工程技(ji)術等配(pei)套專業配(pei)合(he)更加協調，生產(chan)、市(shi)場(chang)反饋市(shi)場(chang)需求，協同(tong)產(chan)品(pin)登(deng)記、產(chan)品(pin)應用(yong)、售后服務。
寶(bao)卓(zhuo)項(xiang)目共(gong)投資約8000萬元(yuan)，投資巨大，但回報率也(ye)高。從(cong)2017年(nian)上市，到2020年(nian)中，寶(bao)卓(zhuo)共(gong)銷售約3000噸，毛利潤約3億元(yuan)，多(duo)次(ci)獲得中化(hua)集(ji)團獎勵。
寶卓在(zai)2018年即成(cheng)為我國殺螨(man)劑的第一大品牌，2019年的市(shi)場(chang)占有率達到了13%，領先第二名(ming)10個(ge)百分點，獲得了行業、社會的廣泛贊譽(yu)。
寶卓項目共申請發(fa)明專(zhuan)利39件，其(qi)中(zhong)34件已獲專(zhuan)利授權(quan)，含乙唑螨腈(jing)的化合物核心專(zhuan)利同(tong)時獲得(de)了美國、日本、歐洲、巴西(xi)授權(quan)，是(shi)中(zhong)國第一個、世界第二個丙烯腈(jing)結(jie)構類(lei)型的殺螨劑，填補了我國創制殺螨劑的空白。
事實上，寶卓的(de)發明具有(you)一定偶然性。因此，寧高(gao)寧希望通過對創(chuang)新過程的(de)管理(li)，把中化集(ji)團變(bian)成一個可以(yi)高(gao)通量創(chuang)新的(de)機器(qi)，不斷(duan)地有(you)投入，不斷(duan)有(you)新的(de)東西(xi)出來，雨后春筍(sun)，遍地開花，百花齊放(fang)。（《國資(zi)報(bao)告》記者(zhe) 饒(rao)恒(heng)）
