文(wen)章(zhang)來源：《國資報(bao)告》雜志 發布(bu)時(shi)間：2021-10-10
國企(qi)改(gai)革“雙百(bai)(bai)行動(dong)(dong)”自啟動(dong)(dong)以(yi)來，就(jiu)肩負著(zhu)推動(dong)(dong)“1+N”政策體(ti)系在(zai)基層(ceng)國有企(qi)業(ye)落(luo)實落(luo)地的(de)重任。在(zai)“雙百(bai)(bai)行動(dong)(dong)”實施(shi)兩(liang)周年前夕，我(wo)們梳理了148家自啟動(dong)(dong)以(yi)來就(jiu)成(cheng)績(ji)突(tu)出的(de)“雙百(bai)(bai)企(qi)業(ye)”近46萬字的(de)經(jing)驗案例材料，發現這(zhe)些企(qi)業(ye)通過積極穩(wen)妥推進混改(gai)、完善治理結構、健全(quan)選(xuan)人用人和激(ji)勵約束機制等一系列綜合改(gai)革舉措(cuo)，有效激(ji)發全(quan)體(ti)員工活力，形(xing)成(cheng)了良(liang)好(hao)改(gai)革勢(shi)頭，不少改(gai)革經(jing)驗也已經(jing)開始在(zai)企(qi)業(ye)集團內(nei)部(bu)及(ji)兄弟企(qi)業(ye)之間復制推廣。
從改(gai)革(ge)方法(fa)論的角度講(jiang)，“雙(shuang)百行動”實踐的頂層設計結(jie)合基層創新所積(ji)累的寶貴經驗，對于進一步(bu)深(shen)化國企改(gai)革(ge)，完(wan)善社(she)會主(zhu)義市場經濟體制，有著極為深(shen)遠的引領示范(fan)意義。
從單項試點到綜合(he)性改革(ge)，自2018年(nian)(nian)8月啟(qi)動(dong)(dong)(dong)以(yi)來，國(guo)企(qi)改革(ge)“雙(shuang)百行(xing)(xing)動(dong)(dong)(dong)”就肩(jian)負著推(tui)動(dong)(dong)(dong)“1+N”政策(ce)體(ti)系在(zai)基層國(guo)有企(qi)業落實落地(di)的(de)重任(ren)。在(zai)“雙(shuang)百行(xing)(xing)動(dong)(dong)(dong)”實施之后，今年(nian)(nian)年(nian)(nian)初“科改示范行(xing)(xing)動(dong)(dong)(dong)”正式啟(qi)動(dong)(dong)(dong)，國(guo)企(qi)改革(ge)三年(nian)(nian)行(xing)(xing)動(dong)(dong)(dong)方案即將出臺，國(guo)企(qi)改革(ge)不(bu)斷推(tui)出新舉措(cuo)，呈現新局面(mian)。
通過梳理148家(jia)（央企81家(jia)、地方國(guo)企67家(jia)）成績突出(chu)的“雙百(bai)企業”的經驗事例材料，我們希望(wang)復盤這些企業兩年來的成績單，以啟將來。
我們對46萬余字材(cai)料(liao)采用全文(wen)本(ben)詞頻分析，結合細致(zhi)的(de)篇章(zhang)閱讀，詳盡挖(wa)掘“雙(shuang)百(bai)企(qi)業”改革舉措的(de)著力點。
分析結果顯示(shi)，“雙(shuang)百企(qi)業(ye)(ye)”提及最多(duo)的(de)(de)改革(ge)舉措是機(ji)(ji)制變革(ge)，通(tong)過形成市場化(hua)機(ji)(ji)制，激發全體員(yuan)工(gong)的(de)(de)活力；其(qi)次(ci)是調整(zheng)激勵(li)約束機(ji)(ji)制，讓員(yuan)工(gong)“不(bu)用揚鞭自(zi)奮蹄”；頻次(ci)僅次(ci)于前兩者的(de)(de)是破解體制障礙，優化(hua)治理結構，給員(yuan)工(gong)和企(qi)業(ye)(ye)賦能，讓員(yuan)工(gong)成為企(qi)業(ye)(ye)“當家人”。更值(zhi)得欣喜的(de)(de)是，不(bu)少企(qi)業(ye)(ye)集團已(yi)經(jing)將“雙(shuang)百企(qi)業(ye)(ye)”的(de)(de)改革(ge)經(jing)驗在內部復制推(tui)廣，激活了(le)“一池(chi)春水”。
重構選人用人機制 全員直面市場
去掉詞頻(pin)出(chu)(chu)現最高的“企業、公司、發展、改革、經營、管理、集團、工(gong)作”等相對抽象(xiang)的詞匯，出(chu)(chu)現頻(pin)次(ci)最多(duo)的詞是機制(zhi)（980次(ci)）、員工(gong)（906次(ci)）、市場化（883次(ci)）。
這表明(ming)，148家“雙百(bai)企業”所(suo)(suo)關(guan)注(zhu)的核心問(wen)題是機(ji)(ji)制(zhi)問(wen)題，是如何完善(shan)激勵約(yue)(yue)束(shu)機(ji)(ji)制(zhi)，提升員工(gong)活力的問(wen)題。當然這也(ye)和“雙百(bai)行動”所(suo)(suo)要求的目(mu)標有關(guan)，“五突破一加強(qiang)”中有兩個目(mu)標提到了(le)機(ji)(ji)制(zhi)——市場化經營機(ji)(ji)制(zhi)和激勵約(yue)(yue)束(shu)機(ji)(ji)制(zhi)。
什么樣的(de)(de)機制能(neng)(neng)夠激發員工(gong)活(huo)力？最重要的(de)(de)還(huan)是真正實現干部(bu)能(neng)(neng)上能(neng)(neng)下(xia)、員工(gong)能(neng)(neng)進能(neng)(neng)出、收入能(neng)(neng)增能(neng)(neng)減。
疫情期(qi)間，中(zhong)國石(shi)化(hua)(hua)賣(mai)菜(cai)引發熱議，賣(mai)菜(cai)的主體即是中(zhong)石(shi)化(hua)(hua)易捷銷售有(you)限公司(si)。近(jin)期(qi)易捷公司(si)一(yi)次性拿出總裁、副(fu)總裁、財務總監等5個高管(guan)崗(gang)位面(mian)向全(quan)社會進行公開選聘(pin)，一(yi)石(shi)激(ji)起千層浪，報名應聘(pin)總人(ren)(ren)數接近(jin)7000人(ren)(ren)。最終選定(ding)5名經營(ying)班子成(cheng)(cheng)員(yuan)，總裁來自沃爾(er)瑪，運營(ying)副(fu)總裁來自臺灣7-11，其他3人(ren)(ren)來自系統內(nei)。這(zhe)3名班子成(cheng)(cheng)員(yuan)全(quan)部(bu)簽訂《轉(zhuan)換身份(fen)協議》轉(zhuan)變為職業經理(li)人(ren)(ren)，并將人(ren)(ren)事檔(dang)案委托第(di)三方機構統一(yi)保(bao)管(guan)，實現(xian)了由身份(fen)管(guan)理(li)向崗(gang)位管(guan)理(li)的轉(zhuan)變。
同時，董事會(hui)采用(yong)書面(mian)契約的形式，與(yu)每一名經(jing)營(ying)班子簽訂協議，約定了聘任(ren)崗位(wei)、聘任(ren)期限(xian)、職(zhi)責(ze)權(quan)限(xian)、目標任(ren)務、薪酬待遇、監督(du)約束及其他責(ze)權(quan)利等事項；通(tong)過(guo)充分授權(quan)為經(jing)營(ying)班子“賦能”，通(tong)過(guo)明確(que)目標、壓實責(ze)任(ren)、剛性考核，層層傳導(dao)壓力。
疫情期間(jian)(jian)，易捷(jie)公司經(jing)(jing)營(ying)班子帶領經(jing)(jing)營(ying)團隊，全力保(bao)障民生(sheng)剛(gang)需物資供應，在(zai)220個地市(shi)約7000家便利店快速增加蔬(shu)菜生(sheng)鮮銷(xiao)售業務，累計銷(xiao)售滯銷(xiao)農(nong)(nong)產品(pin)2200噸。易捷(jie)總裁上陣推廣(guang)滯銷(xiao)農(nong)(nong)產品(pin)，助(zhu)力湖(hu)北經(jing)(jing)濟(ji)復蘇，1個月左右時(shi)間(jian)(jian)，易捷(jie)累計銷(xiao)售湖(hu)北農(nong)(nong)產品(pin)6000余萬元。
自(zi)2018年以來(lai)，中車(che)株洲電力機(ji)車(che)研究所(suo)有限公司通過(guo)競爭(zheng)上崗(gang)方式(shi)選(xuan)拔的(de)職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)(li)人(ren)占比已超(chao)過(guo)60%。通過(guo)公開選(xuan)拔，共(gong)有100余位(wei)職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)(li)人(ren)獲聘上崗(gang)。在市場化(hua)選(xuan)聘方面，設立對標市場的(de)崗(gang)位(wei)條件，實施“競聘上崗(gang)”和“總經(jing)理(li)(li)組閣(ge)”的(de)試(shi)點。在差異(yi)化(hua)薪(xin)(xin)酬(chou)方面，構建職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)(li)人(ren)年度考核的(de)360度評價模式(shi)，2018年起全(quan)面推行284位(wei)職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)(li)人(ren)強(qiang)制排序(xu)，分A、B、C三個(ge)等級，C等級年薪(xin)(xin)核減15%-20%，同一層級經(jing)理(li)(li)人(ren)薪(xin)(xin)酬(chou)最(zui)(zui)高者是最(zui)(zui)低者倍(bei)數的(de)1.55倍(bei)，30人(ren)次受到扣減績效年薪(xin)(xin)、誡勉談話等處罰，另有6位(wei)因末尾(wei)被強(qiang)制退出，實現了經(jing)理(li)(li)人(ren)能(neng)上能(neng)下。
市場(chang)競(jing)爭(zheng)壓力日益加大的(de)新形勢下，傳統選(xuan)人用人方(fang)式和激勵約束機(ji)(ji)制難(nan)以(yi)適應市場(chang)競(jing)爭(zheng)的(de)需要。職業(ye)經理人改(gai)(gai)革成(cheng)為廣汽集(ji)團體(ti)制機(ji)(ji)制改(gai)(gai)革突(tu)破的(de)重(zhong)要內(nei)容。
廣(guang)汽集團建立(li)了科學的(de)職(zhi)業經理人的(de)選聘標準(zhun)和選聘程(cheng)序，通(tong)過政(zheng)治(zhi)素(su)質(zhi)、職(zhi)業操(cao)守、職(zhi)業化(hua)(hua)能力(li)，業績(ji)表現等(deng)幾(ji)個(ge)維度(du)，全方位評估(gu)候選人能力(li)。對(dui)職(zhi)業經理人實行動態(tai)管(guan)(guan)理，定期考核評價，構建科學合理的(de)激勵約(yue)束機制(zhi)，探(tan)索“一(yi)人一(yi)方案”、“一(yi)人一(yi)指標”的(de)差(cha)異(yi)化(hua)(hua)績(ji)效指標管(guan)(guan)理體系。
除職(zhi)業經(jing)理人以外(wai)，競(jing)聘上(shang)崗(gang)也在很(hen)多企業全員鋪開。
作為一(yi)家技術密集型(xing)的(de)輕(qing)資產公(gong)司(si)，中海油安全(quan)(quan)技術服務有限公(gong)司(si)認為人(ren)才(cai)是(shi)公(gong)司(si)競爭力的(de)根本(ben)所(suo)在。公(gong)司(si)開展(zhan)“去行(xing)政(zheng)化”改革，實(shi)現(xian)崗(gang)(gang)位(wei)、職級(ji)和行(xing)政(zheng)干部身份(fen)脫鉤，對(dui)崗(gang)(gang)位(wei)實(shi)行(xing)選(xuan)拔(ba)聘(pin)(pin)任。全(quan)(quan)面推(tui)行(xing)公(gong)開競聘(pin)(pin)上(shang)(shang)崗(gang)(gang)，上(shang)(shang)至干部、下至員(yuan)工，共700余人(ren)通過(guo)競聘(pin)(pin)走上(shang)(shang)崗(gang)(gang)位(wei)，未競聘(pin)(pin)上(shang)(shang)崗(gang)(gang)人(ren)員(yuan)進入(ru)創業中心待崗(gang)(gang)，再培訓、再上(shang)(shang)崗(gang)(gang)，實(shi)現(xian)內(nei)部人(ren)員(yuan)合理流(liu)動。
北(bei)新集團(tuan)建材股份有限(xian)公司(si)全面啟動(dong)市場(chang)化選(xuan)人(ren)(ren)用(yong)人(ren)(ren)改革，實施(shi)“全體起立、全員競(jing)聘(pin)”，而且(qie)不設年齡(ling)、資歷、學(xue)歷、職(zhi)級的門(men)檻，既防止已(yi)經在(zai)位(wei)的干(gan)部混日子，也防止能干(gan)的人(ren)(ren)才被擋住(zhu)埋(mai)沒。截至(zhi)2019年，公司(si)在(zai)管理類(lei)、營銷類(lei)、生產(chan)類(lei)等66個(ge)崗位(wei)陸續推(tui)行了崗位(wei)競(jing)聘(pin)。
西北永(yong)新集團充分(fen)利用網絡(luo)社(she)交平臺(tai)，助力企(qi)業改革(ge)。通過小(xiao)鵝通、騰訊直(zhi)(zhi)播(bo)、抖音、快手等4個(ge)直(zhi)(zhi)播(bo)平臺(tai)，公(gong)司全程14小(xiao)時直(zhi)(zhi)播(bo)集團干部競聘(pin)上崗活動(dong)，數萬(wan)人在線觀看(kan)、參與互動(dong)，競聘(pin)活動(dong)達到了公(gong)開、公(gong)平、平等擇優、監督、宣傳的(de)效果(guo)。
調整激勵約束機制 層層傳導壓力
統計分析發現，薪酬（771次(ci)(ci)）、考核（613次(ci)(ci)）等的詞頻僅次(ci)(ci)于機制、員工(gong)等詞。這(zhe)或許能說明，選(xuan)好人之后(hou)，如何(he)管理員工(gong)，留(liu)住人才(cai)，讓員工(gong)有更多獲得感，“不用揚(yang)鞭(bian)自奮(fen)蹄”，是(shi)企業普遍關心并著力解(jie)決的問題。
昆侖能(neng)源(yuan)有(you)限公司取消內設(she)科(ke)室，將360個(ge)(ge)編制梳理為262個(ge)(ge)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)。通(tong)過(guo)建立崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)評(ping)估(gu)系(xi)統模型，使用因(yin)素計點法工(gong)具，從2個(ge)(ge)類別(bie)(bie)的(de)7個(ge)(ge)因(yin)素15個(ge)(ge)維度對每個(ge)(ge)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)進(jin)行(xing)科(ke)學量化(hua)評(ping)估(gu)，機(ji)關262個(ge)(ge)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)共分(fen)為6個(ge)(ge)類別(bie)(bie)、11個(ge)(ge)層級、24個(ge)(ge)薪(xin)金等級。改(gai)革實現(xian)了崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)價值(zhi)分(fen)析定量化(hua)，崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)分(fen)類與行(xing)政(zheng)級別(bie)(bie)脫鉤(gou)，原有(you)行(xing)政(zheng)級別(bie)(bie)納入檔案管理不(bu)與待(dai)遇掛鉤(gou)。各類員(yuan)工(gong)不(bu)再(zai)區分(fen)合同化(hua)、市場化(hua)身(shen)份(fen)，統一薪(xin)酬待(dai)遇和晉升(sheng)渠道。
在崗位績效(xiao)考核(he)中，機(ji)關(guan)部門和員工(gong)年度績效(xiao)考核(he)強(qiang)制(zhi)分布在A、B、C和D四個(ge)等(deng)級(ji)(ji)(ji)，若為D級(ji)(ji)(ji)，則先降級(ji)(ji)(ji)再(zai)培訓(xun)，直至(zhi)劣汰出(chu)機(ji)關(guan)或解除(chu)勞動關(guan)系。同時，將績效(xiao)考核(he)結果(guo)作為崗位晉(jin)(jin)升(sheng)的主要條件(jian)，設計(ji)了直升(sheng)通道，允(yun)許優秀員工(gong)憑(ping)業績跨崗位層級(ji)(ji)(ji)跳躍(yue)式發展(zhan)，優秀員工(gong)最快可以(yi)7年內從助理主辦晉(jin)(jin)升(sheng)到(dao)高級(ji)(ji)(ji)經理。
中國石化潤滑油(you)有(you)限(xian)公司改革工資(zi)總(zong)額分(fen)配模(mo)式，將直屬單位100%工資(zi)總(zong)額與(yu)核心經營指(zhi)標(biao)(biao)完成情況直接掛鉤，并事先明確增量增效薪酬獎勵標(biao)(biao)準及相應的(de)欠(qian)量欠(qian)效薪酬扣罰標(biao)(biao)準，真(zhen)正實(shi)現(xian)薪酬兌現(xian)可預期(qi)、能量化。
中(zhong)層(ceng)干部薪酬(chou)與(yu)(yu)業(ye)績掛(gua)鉤，形成了經營(ying)目(mu)標與(yu)(yu)薪酬(chou)管理的(de)“雙契約(yue)”，量(liang)效(xiao)目(mu)標綜合完成率超過100%的(de)，按超出(chu)比(bi)例量(liang)化薪酬(chou)激勵的(de)比(bi)例，上不封頂。員(yuan)工收(shou)入(ru)與(yu)(yu)個人(ren)績效(xiao)緊密掛(gua)鉤，建(jian)立聯“量(liang)”計酬(chou)的(de)機(ji)制，鼓勵主動減員(yuan)，一人(ren)多(duo)崗(gang)，上不封頂。隨著聯量(liang)計酬(chou)的(de)推(tui)進，員(yuan)工在生(sheng)產經營(ying)淡旺季的(de)收(shou)入(ru)正發生(sheng)明顯變化，與(yu)(yu)市場聯動、與(yu)(yu)企業(ye)經營(ying)聯動大為(wei)增強，多(duo)勞多(duo)得(de)、能增能減已被基層(ceng)一線崗(gang)位廣泛接受。
東方(fang)航空(kong)物(wu)流股份(fen)有(you)限公司構建“一(yi)人一(yi)薪(xin)(xin)、易(yi)崗易(yi)薪(xin)(xin)”的市場化薪(xin)(xin)酬(chou)體系，強化績效考(kao)核(he)與薪(xin)(xin)酬(chou)分(fen)配聯動，2018年(nian)度營銷(xiao)崗位(wei)業績最(zui)優(you)者(zhe)的浮(fu)動薪(xin)(xin)酬(chou)是最(zui)差者(zhe)的3倍。在人工(gong)成本總額范(fan)圍內(nei)，給予(yu)業務單(dan)位(wei)薪(xin)(xin)酬(chou)分(fen)配自主權(quan)，在部分(fen)崗位(wei)試行“上不封(feng)頂、下不保底”的浮(fu)動薪(xin)(xin)酬(chou)考(kao)核(he)機制(zhi)。東航物(wu)流全(quan)體員工(gong)（包括經理層）與公司簽訂完全(quan)市場化的勞動合(he)(he)同和崗位(wei)聘(pin)用(yong)協議，明確約(yue)定(ding)工(gong)作(zuo)職責和績效要求，徹底告別傳統的所(suo)謂“東航身份(fen)”，同時687名(ming)不愿轉換身份(fen)的員工(gong)得到合(he)(he)理安置。
激勵約束(shu)不僅(jin)體(ti)現在(zai)工資待遇的差異化調(diao)整，而且體(ti)現在(zai)捆綁了業績的獎勵制度。
華電重工股份(fen)有限公司分(fen)類(lei)實施精準化(hua)(hua)(hua)考核(he)激勵。比如，針(zhen)對市(shi)場營銷(xiao)(xiao)人員，將銷(xiao)(xiao)售獎勵與銷(xiao)(xiao)售利潤、個人貢獻度和(he)回款等直接關聯(lian)，加大銷(xiao)(xiao)售獎激勵力度，2019年新簽合(he)同額(e)首次(ci)突破百億，創(chuang)歷史最好(hao)水平。針(zhen)對設(she)計(ji)(ji)(ji)人員，實施技(ji)術(shu)工時制和(he)設(she)計(ji)(ji)(ji)優(you)化(hua)(hua)(hua)管理(li)，自(zi)“雙(shuang)百行動”改革以來，在僅增加工資總額(e)383萬元的情況(kuang)下，節省設(she)計(ji)(ji)(ji)費用(yong)約6312萬元，設(she)計(ji)(ji)(ji)優(you)化(hua)(hua)(hua)節約工程費用(yong)約4713萬元。
萬(wan)華化(hua)學集(ji)團股份有(you)限公司創新(xin)激勵措施，自(zi)主開發的(de)新(xin)產品(pin)，成果轉化(hua)盈利后(hou)連續5年按凈(jing)利潤15%提(ti)取(qu)(qu)科研(yan)獎(jiang)(jiang)金；對現有(you)工(gong)(gong)業(ye)化(hua)裝置(zhi)工(gong)(gong)藝(yi)改進，一年內產生(sheng)的(de)效益按30%提(ti)取(qu)(qu)獎(jiang)(jiang)金。對長周期戰(zhan)略性研(yan)發項(xiang)目實行階段性獎(jiang)(jiang)勵等。
人才(cai)是企(qi)業重要(yao)的(de)核心競爭力(li)之一。除了工(gong)資待遇激勵，中長期的(de)激勵機制(zhi)更能形成(cheng)員工(gong)和公司(si)利益(yi)的(de)“強捆綁”。要(yao)做(zuo)到這(zhe)一點，更有賴于體制(zhi)層面的(de)變革。
優化治理結構 破解體制障礙
一家(jia)企(qi)(qi)業沒有成為真正(zheng)獨立的(de)市場(chang)主體，則前述全員直面市場(chang)，層(ceng)層(ceng)傳導壓(ya)力(li)就沒了動力(li)源。員工個體賦能的(de)前提，是對所在企(qi)(qi)業的(de)賦能。
詞頻分析表明，與體制(zhi)變革相(xiang)關的(de)董事會(hui)（537次(ci)）、股權（442次(ci)）、混合所(suo)有制(zhi)（275次(ci)）等詞匯排(pai)名(ming)也較(jiao)為(wei)靠前。148家企(qi)業材(cai)料中，僅董事會(hui)一詞就出現(xian)了(le)537次(ci)，表明很多“雙百(bai)企(qi)業”的(de)綜(zong)合改革都涉及到了(le)法人治理結(jie)構(gou)的(de)調(diao)整優化。
對國企來(lai)說，要形(xing)成(cheng)運轉高效、有效制(zhi)衡的(de)法人治理結構，一些企業(ye)選擇的(de)做法是完成(cheng)混改，以混促改。
南(nan)方(fang)電網(wang)綜合能源股(gu)(gu)份有(you)(you)(you)限公司成(cheng)立之初，8家(jia)股(gu)(gu)東均為(wei)國有(you)(you)(you)企業，其中，南(nan)方(fang)電網(wang)及其下(xia)屬公司占股(gu)(gu)76.5%。在該(gai)股(gu)(gu)權結(jie)構(gou)下(xia)，國有(you)(you)(you)資(zi)本的放(fang)大(da)(da)功能有(you)(you)(you)限，且一股(gu)(gu)獨大(da)(da)，不利于構(gou)建(jian)有(you)(you)(you)效制衡的法人治理結(jie)構(gou)。公司通過(guo)“系統內(nei)股(gu)(gu)權劃轉—股(gu)(gu)東同比例增資(zi)—引戰增資(zi)—整體上市(shi)”的“四步走”策略，在股(gu)(gu)權多(duo)元化與混合所有(you)(you)(you)制改革方(fang)面取得(de)了有(you)(you)(you)效突破。
2019年9月，公(gong)司(si)完成股(gu)改(gai)，召開了(le)股(gu)份公(gong)司(si)創立大會(hui)暨第一次股(gu)東大會(hui)、董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)、監(jian)事(shi)(shi)會(hui)，對照上市公(gong)司(si)標準選舉了(le)新一屆(jie)董(dong)(dong)(dong)監(jian)高，設立了(le)董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)戰略與(yu)投資委員等4個(ge)(ge)專門委員會(hui)，并建立了(le)以公(gong)司(si)章程為基礎的(de)法人治(zhi)理制度體系。在(zai)董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)會(hui)、監(jian)事(shi)(shi)會(hui)的(de)組建中，公(gong)司(si)減少了(le)控股(gu)股(gu)東4個(ge)(ge)董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)席位(wei)(wei)和1個(ge)(ge)監(jian)事(shi)(shi)席位(wei)(wei)，增加了(le)3個(ge)(ge)獨立董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)席位(wei)(wei)，向引入的(de)兩家新股(gu)東各(ge)釋放了(le)1個(ge)(ge)董(dong)(dong)(dong)事(shi)(shi)和1個(ge)(ge)監(jian)事(shi)(shi)席位(wei)(wei)，推動(dong)非(fei)公(gong)有資本股(gu)東積極參與(yu)公(gong)司(si)治(zhi)理，形成了(le)定位(wei)(wei)清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的(de)法人治(zhi)理結(jie)構。
公司還推動黨(dang)建工(gong)作在企(qi)業經營(ying)(ying)中常(chang)態化開展，建立黨(dang)支部參與(yu)(yu)(yu)重(zhong)要事項研(yan)究討論，經營(ying)(ying)班子負責人向所在支部報告重(zhong)點工(gong)作等情況(kuang)的(de)工(gong)作機制。實施黨(dang)建與(yu)(yu)(yu)經營(ying)(ying)業績“雙A制”考核，將考核結果與(yu)(yu)(yu)組織績效、個人績效、干部調(diao)整掛鉤，實施末位約(yue)談，使黨(dang)建工(gong)作成(cheng)為從(cong)“軟指標”變成(cheng)“硬(ying)約(yue)束(shu)”。
湖(hu)南(nan)(nan)省電力設(she)計院有限公司是(shi)中國(guo)能建(jian)所(suo)屬三級子企業(ye)。完(wan)成混(hun)改后，以(yi)完(wan)善治理(li)為牽引，湖(hu)南(nan)(nan)省電力設(she)計院明晰(xi)(xi)了黨(dang)委(wei)會(hui)(hui)、股東會(hui)(hui)、董(dong)事(shi)會(hui)(hui)、監事(shi)會(hui)(hui)、經理(li)層的(de)(de)權(quan)責邊(bian)界。董(dong)事(shi)會(hui)(hui)層面，董(dong)事(shi)會(hui)(hui)由7名成員(yuan)組成，國(guo)資(zi)(zi)股東占3席，湘投(tou)控股、三峽資(zi)(zi)本、中天科技、員(yuan)工持股平臺各占1席；實行(xing)決(jue)議一人(ren)一票(piao)制，累計票(piao)數超(chao)過1/2即可行(xing)使否決(jue)權(quan)。混(hun)改后，中國(guo)能建(jian)及(ji)時更新管理(li)事(shi)項清單，明晰(xi)(xi)對(dui)湖(hu)南(nan)(nan)院的(de)(de)治理(li)和管控邊(bian)界，賦予董(dong)事(shi)會(hui)(hui)主業(ye)投(tou)資(zi)(zi)、機構(gou)管理(li)、關聯交易(yi)、資(zi)(zi)產處置、選人(ren)用人(ren)、薪酬(chou)分配等事(shi)項自主決(jue)策權(quan)，有效做實董(dong)事(shi)會(hui)(hui)核心職權(quan)。
相較而言，地方國企在集團層面(mian)混改方面(mian)步子邁得更快。
身處傳統(tong)零(ling)售業，重(zhong)慶商社（集(ji)團）有限公司機制(zhi)不活，債務沉重(zhong)，面臨發展困境。重(zhong)慶市決定以增資擴股(gu)的方式在集(ji)團層面引(yin)入戰略(lve)投(tou)資者(zhe)。2019年2月，混改在產交所經(jing)三(san)輪競價成交。最終(zhong)，重(zhong)慶商社集(ji)團由重(zhong)慶市國資委持股(gu)100%，變(bian)更為重(zhong)慶市國資委持股(gu)45%、物美集(ji)團持股(gu)45%、步步高集(ji)團持股(gu)10%，無任何一個股(gu)東能夠單獨實(shi)現對公司的實(shi)際控制(zhi)。
完成(cheng)混改后，重(zhong)慶商社集(ji)(ji)團不再作為市(shi)屬國有重(zhong)點企(qi)(qi)業(ye)管理，由重(zhong)慶市(shi)國資委、物美集(ji)(ji)團、步步高集(ji)(ji)團按(an)照(zhao)股權比例派(pai)駐董監(jian)事共(gong)同治理，黨(dang)組織關系轉入公司注(zhu)冊地(di)非(fei)公工委管理。集(ji)(ji)團和(he)骨干(gan)子(zi)企(qi)(qi)業(ye)19名領導班子(zi)成(cheng)員全部放棄原國有企(qi)(qi)業(ye)領導干(gan)部身份，參與混改后的公司市(shi)場(chang)化選(xuan)聘(pin)和(he)考(kao)核。
混改后，重慶商社集(ji)團(tuan)正式(shi)啟動員工(gong)持股計(ji)劃(hua)，建立創(chuang)業合伙分(fen)享機制，持續深(shen)化團(tuan)隊跟投、定(ding)額承包(bao)等多種激勵措施，實現(xian)“人(ren)人(ren)都(dou)是創(chuang)業者”，充分(fen)激發(fa)公司員工(gong)二(er)次創(chuang)業熱情(qing)。
全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠
雙星是(shi)一(yi)家(jia)具有99年歷史的(de)國有橡(xiang)膠(jiao)企(qi)業，2008年全面(mian)轉行(xing)到(dao)輪胎(tai)產(chan)業。2020年公司以(yi)實施集團層面(mian)混改(gai)為突破口，解決制約雙星發(fa)展所需(xu)的(de)技術、資金(jin)和(he)市場等關鍵資源，爭(zheng)取把雙星打(da)造成全生命周(zhou)期管理和(he)全產(chan)業鏈競爭(zheng)力的(de)世界一(yi)流企(qi)業。
2020年4月(yue)，雙星(xing)(xing)集團混(hun)(hun)改(gai)(gai)正式掛牌，同步實(shi)施職工入(ru)股。2020年7月(yue)16日，雙星(xing)(xing)集團混(hun)(hun)改(gai)(gai)正式簽約，成(cheng)功引(yin)入(ru)三家戰(zhan)略(lve)(lve)投資(zi)者(zhe)。此次混(hun)(hun)改(gai)(gai)不僅引(yin)入(ru)資(zi)金，更重(zhong)要(yao)的是引(yin)入(ru)了支持雙星(xing)(xing)實(shi)施新戰(zhan)略(lve)(lve)、打造千億級企業的關鍵資(zi)源(yuan)。
混改完成后(hou)，雙星集團將參照先(xian)進(jin)企業的做法(fa)，由董事會決(jue)定(ding)以(yi)超額利潤(run)提成、期權(quan)、虛擬股權(quan)或(huo)者其他激勵(li)機制(zhi)等方式對員工(gong)進(jin)行(xing)激勵(li)，以(yi)充分調動員工(gong)的積(ji)極性(xing)。
釋放人才價值 做企業“當家人”
在個體(ti)價值(zhi)崛起的時(shi)代(dai)，員工(gong)成(cheng)為(wei)企業“當家人”，可以釋放出巨大的活力。
混改完(wan)成后，東(dong)方航空物流股(gu)(gu)份有限公司實現了核(he)心(xin)員(yuan)工與企業深度捆綁。按(an)照戰(zhan)略投(tou)資者的(de)要求，公司對管理層(ceng)確(que)定(ding)了“硬性”持(chi)股(gu)(gu)標準，由管理層(ceng)自愿通過(guo)房屋抵押、連(lian)帶責任擔保等(deng)方式(shi)“傾囊入股(gu)(gu)”，實現“全心(xin)當家”。核(he)心(xin)員(yuan)工通過(guo)產(chan)權交易所(suo)以增(zeng)資入股(gu)(gu)的(de)方式(shi)實現持(chi)股(gu)(gu)，投(tou)前估值較凈資產(chan)評估值溢價27.4%，實際入股(gu)(gu)價格較凈資產(chan)評估值溢價58.3%。東(dong)航物流在員(yuan)工持(chi)股(gu)(gu)方案(an)中制定(ding)了詳細的(de)股(gu)(gu)權分配、流轉和退出條款，2017年(nian)底完(wan)成157名核(he)心(xin)員(yuan)工持(chi)股(gu)(gu)工作，并(bing)預留了部分股(gu)(gu)權用于公司未來引進及晉升(sheng)人才。
中國國新(xin)基(ji)(ji)金管理有限公司(si)基(ji)(ji)金業務探索建(jian)立(li)了(le)(le)(le)“五(wu)(wu)個捆(kun)綁(bang)”機(ji)制，進一步優化(hua)基(ji)(ji)金業務的激勵約束機(ji)制。“五(wu)(wu)個捆(kun)綁(bang)”包(bao)括(kuo)股(gu)權、運營(ying)成本、跟投、超(chao)額收(shou)(shou)益(yi)(yi)遞延以及退出收(shou)(shou)益(yi)(yi)捆(kun)綁(bang)。這一機(ji)制在基(ji)(ji)金管理團(tuan)隊(dui)和基(ji)(ji)金間建(jian)立(li)了(le)(le)(le)充分的利(li)益(yi)(yi)共享和風險共擔，將(jiang)團(tuan)隊(dui)個人利(li)益(yi)(yi)與基(ji)(ji)金整體利(li)益(yi)(yi)進行了(le)(le)(le)深度掛鉤，有效平衡了(le)(le)(le)國資監管與市場化(hua)要求，使團(tuan)隊(dui)與基(ji)(ji)金真正形成了(le)(le)(le)事(shi)業共同體。
對于新發展的(de)(de)具(ju)有風險性的(de)(de)新產業(ye)，雙(shuang)星集團(tuan)設立初期即引(yin)(yin)進戰略投資(zi)者并試點員工(gong)持股，充分利(li)用(yong)戰投的(de)(de)資(zi)金、技(ji)術優(you)勢，推動(dong)(dong)企業(ye)實(shi)現長(chang)足發展。廢舊輪胎(tai)被(bei)稱(cheng)為“黑色污染”，“吃(chi)干榨凈”一直是(shi)行業(ye)的(de)(de)世(shi)界性難(nan)題。為了(le)破(po)解這(zhe)一難(nan)題，雙(shuang)星成立了(le)專(zhuan)門的(de)(de)業(ye)務公司和經營(ying)團(tuan)隊(dui)，動(dong)(dong)員主要高級管理(li)人(ren)員和核心團(tuan)隊(dui)積極通(tong)過(guo)員工(gong)持股平臺入股（占比30%），并引(yin)(yin)進了(le)戰略投資(zi)者（占比10%）。通(tong)過(guo)整合全(quan)球(qiu)專(zhuan)家資(zi)源和幾年的(de)(de)大(da)膽創新、嘗試，已開發出填補全(quan)球(qiu)空白的(de)(de)廢舊輪胎(tai)綠色裂解技(ji)術和裝備，實(shi)現了(le)廢舊輪胎(tai)循環利(li)用(yong)的(de)(de)“零污染、零排放、零殘(can)留、全(quan)利(li)用(yong)”。
作(zuo)為一家(jia)高新技(ji)(ji)術企業(ye)(ye)(ye)，人(ren)才機制和科技(ji)(ji)創新是企業(ye)(ye)(ye)競爭力的決定(ding)性因素(su)。為打通制約企業(ye)(ye)(ye)發(fa)展的技(ji)(ji)術瓶頸，建(jian)立吸納利(li)用外(wai)部(bu)人(ren)才的新機制，西(xi)(xi)安西(xi)(xi)電電力系(xi)統有(you)限公司(si)與國內優秀技(ji)(ji)術團隊合作(zuo)，采取“現金+期權(quan)”的方(fang)式積極開(kai)展員工持股。
圍繞發展(zhan)目標(biao)，西(xi)電電力系統和(he)外部科(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員團隊(dui)協商確定科(ke)(ke)技(ji)(ji)創新預期目標(biao)，在(zai)此(ci)基(ji)礎(chu)上(shang)，由企(qi)業(ye)(ye)(ye)現(xian)金出資(zi)70%股(gu)權+科(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員30%股(gu)權（以科(ke)(ke)技(ji)(ji)創新目標(biao)為標(biao)的的期權）共同(tong)設(she)立科(ke)(ke)技(ji)(ji)型(xing)子企(qi)業(ye)(ye)(ye)。子企(qi)業(ye)(ye)(ye)設(she)立后，外部科(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員全(quan)(quan)部進入子企(qi)業(ye)(ye)(ye)工(gong)作。在(zai)預期科(ke)(ke)技(ji)(ji)創新目標(biao)實(shi)現(xian)后，由子企(qi)業(ye)(ye)(ye)向科(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員兌現(xian)現(xian)金獎勵，獎金全(quan)(quan)部用于科(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員實(shi)繳注冊(ce)資(zi)本，實(shi)現(xian)科(ke)(ke)技(ji)(ji)人(ren)員持股(gu)。
新(xin)的合(he)資合(he)作(zuo)(zuo)方式設立的子企(qi)業(ye)(ye)，建立了規(gui)范的法人治(zhi)理結構，落實了董事會授權，既確保(bao)(bao)子企(qi)業(ye)(ye)運作(zuo)(zuo)符(fu)合(he)整體戰略(lve)規(gui)劃，又確保(bao)(bao)子企(qi)業(ye)(ye)具(ju)有小(xiao)微高新(xin)技術企(qi)業(ye)(ye)的機制活力。
同樣，針對(dui)高技(ji)(ji)術(shu)壁壘的技(ji)(ji)術(shu)創新(xin)項(xiang)目(mu)(mu)，中化(hua)國(guo)際（控股(gu)(gu)(gu)）股(gu)(gu)(gu)份(fen)有(you)限公司(si)也實施了(le)技(ji)(ji)術(shu)入股(gu)(gu)(gu)。公司(si)打破傳統技(ji)(ji)術(shu)買斷和授權的合作思路(lu)，吸引外(wai)(wai)部(bu)團隊(dui)以(yi)技(ji)(ji)術(shu)入股(gu)(gu)(gu)參與(yu)項(xiang)目(mu)(mu)，既(ji)減少(shao)了(le)初期資本支出，又促(cu)進了(le)技(ji)(ji)術(shu)團隊(dui)與(yu)項(xiang)目(mu)(mu)目(mu)(mu)標長期統一。目(mu)(mu)前已通過技(ji)(ji)術(shu)入股(gu)(gu)(gu)形式引入多項(xiang)國(guo)內外(wai)(wai)先進技(ji)(ji)術(shu)，包括專(zhuan)利14項(xiang)，專(zhuan)有(you)技(ji)(ji)術(shu)46項(xiang)，有(you)力推動公司(si)快速切(qie)入膜(mo)材料(liao)、高性能芳綸(lun)纖(xian)維、鋰電(dian)池正極材料(liao)等市場，為(wei)未來發(fa)展(zhan)提供新(xin)的業績增(zeng)長點。
投石問路 激活一池春水
以上(shang)述企業為(wei)代表(biao)的“雙百企業”，給員工和企業賦能，傳導(dao)了(le)市場壓力(li)(li)，激發了(le)人的活力(li)(li)和動力(li)(li)，充分調動了(le)各類人才(cai)干事創(chuang)業的積(ji)極性(xing)，全面提升了(le)市場競爭力(li)(li)。
不過，如果單純談400多家企業的(de)成績，就看低了推行此項改革的(de)深(shen)意。
從(cong)改革(ge)方(fang)法論(lun)的角度講，“雙百(bai)行動”實踐的頂層設(she)計結合基層創新(xin)積累的經驗，對于進一步(bu)深(shen)化國企改革(ge)，完善社會主義(yi)市場經濟體(ti)制，有著更為(wei)深(shen)遠(yuan)的突(tu)破意(yi)義(yi)。
搜索關鍵詞可以發現，推(tui)廣(guang)改革經(jing)驗已經(jing)在不少企業漸(jian)次展(zhan)開了。
中(zhong)國儲備(bei)棉管理有限公(gong)司法(fa)人(ren)治理結(jie)構(gou)的(de)完善(shan)，為中(zhong)儲糧系統其他專業化子公(gong)司完善(shan)法(fa)人(ren)治理提供了可復制可推(tui)廣的(de)模式。
西(xi)電(dian)(dian)電(dian)(dian)力系統通過打激勵組合拳，建(jian)立科(ke)技型企業人力資源新(xin)機制，實現科(ke)技創新(xin)對市(shi)場的(de)快速(su)反應，為西(xi)電(dian)(dian)集團先行摸索出了一條可推廣可復制的(de)改革路徑。
中國核工(gong)業二三建設有限公司將在多個(ge)新開工(gong)民用項(xiang)目復制推廣模擬股份制，提高全體(ti)參股人員(yuan)的積極性、責(ze)任心(xin)、成(cheng)本意識、風險(xian)管控意識。
中國國新基金板塊圍繞基金投資業務“募投管退”全流程，以及“前中后臺”職(zhi)能分(fen)工，形成(cheng)了(le)全流程運營(ying)管理制(zhi)(zhi)度(du)體系(xi)及報告體系(xi)，形成(cheng)了(le)可借鑒、可推廣、可復制(zhi)(zhi)的(de)有效模式，逐步形成(cheng)了(le)國新系(xi)基金的(de)“軟實力”。
中海油安(an)全技(ji)術服務(wu)有限公司(si)(si)為(wei)推進中國海油改(gai)革(ge)探(tan)索出了(le)一(yi)(yi)條成功之路(lu)，為(wei)后續改(gai)革(ge)提供了(le)鮮(xian)活經驗。集(ji)團授權(quan)(quan)體(ti)制改(gai)革(ge)進一(yi)(yi)步推廣至第二(er)批改(gai)革(ge)單位，以職業(ye)經理人制度(du)為(wei)參照，進一(yi)(yi)步推動契約化、任期制改(gai)革(ge)方案落(luo)地。海油發展總結安(an)技(ji)服公司(si)(si)改(gai)革(ge)經驗，推廣實(shi)施(shi)職業(ye)經理人機制及用工授權(quan)(quan)管理，并啟動上市公司(si)(si)股權(quan)(quan)激勵方案實(shi)施(shi)工作。
廣(guang)汽集(ji)團積(ji)極將職業(ye)(ye)(ye)經理人相關經驗復制(zhi)推廣(guang)到部分下(xia)屬投(tou)資(zi)企業(ye)(ye)(ye)，加大(da)市場化選聘的高管(guan)比(bi)例，自上而下(xia)持續(xu)釋(shi)放(fang)企業(ye)(ye)(ye)活(huo)力(li)，并為(wei)在投(tou)資(zi)企業(ye)(ye)(ye)全面推行職業(ye)(ye)(ye)經理人制(zhi)度積(ji)累經驗、創造條件。
投石(shi)問路，激(ji)活一池春水，“雙百企業”的(de)獨特作用(yong)或在于此。（策劃 閆永 郭大鵬 執行 饒恒）
