文章來源：《國資(zi)報告》雜志 發布(bu)時間：2021-10-10
國企(qi)改革(ge)“雙(shuang)(shuang)百行(xing)動(dong)”自啟(qi)動(dong)以來，就肩負著推動(dong)“1+N”政策(ce)體(ti)系(xi)在(zai)基層國有企(qi)業落實(shi)落地的(de)重任。在(zai)“雙(shuang)(shuang)百行(xing)動(dong)”實(shi)施兩周年前(qian)夕(xi)，我們梳理(li)了(le)148家自啟(qi)動(dong)以來就成績突(tu)出(chu)的(de)“雙(shuang)(shuang)百企(qi)業”近46萬字的(de)經(jing)(jing)驗案例材料(liao)，發(fa)現這些企(qi)業通過(guo)積極穩妥推進混改、完善(shan)治理(li)結(jie)構、健全選人用(yong)人和激勵約束機制等一系(xi)列(lie)綜合改革(ge)舉措，有效激發(fa)全體(ti)員工(gong)活(huo)力(li)，形成了(le)良好改革(ge)勢頭(tou)，不少改革(ge)經(jing)(jing)驗也已經(jing)(jing)開(kai)始在(zai)企(qi)業集團內部(bu)及兄弟企(qi)業之(zhi)間復制推廣。
從改(gai)革(ge)方法論的角度講，“雙百行動”實踐的頂層(ceng)(ceng)設計結合基層(ceng)(ceng)創新所積累的寶(bao)貴經驗，對于進一步深化國企改(gai)革(ge)，完(wan)善(shan)社會主(zhu)義(yi)市場經濟體制，有著極為深遠的引領示范意義(yi)。
從單項試點到綜合性(xing)改(gai)(gai)革(ge)(ge)，自2018年(nian)(nian)8月啟動(dong)以(yi)來，國(guo)企(qi)改(gai)(gai)革(ge)(ge)“雙百(bai)行動(dong)”就(jiu)肩負著推動(dong)“1+N”政策(ce)體(ti)系在(zai)基層國(guo)有企(qi)業落(luo)實(shi)落(luo)地的重任。在(zai)“雙百(bai)行動(dong)”實(shi)施之后，今年(nian)(nian)年(nian)(nian)初“科改(gai)(gai)示范行動(dong)”正式啟動(dong)，國(guo)企(qi)改(gai)(gai)革(ge)(ge)三年(nian)(nian)行動(dong)方案(an)即將出臺(tai)，國(guo)企(qi)改(gai)(gai)革(ge)(ge)不斷推出新舉措(cuo)，呈(cheng)現新局面。
通過(guo)梳理148家（央企(qi)(qi)(qi)81家、地方國(guo)企(qi)(qi)(qi)67家）成(cheng)績(ji)突出(chu)的“雙百(bai)企(qi)(qi)(qi)業”的經驗事例材料(liao)，我們希望復盤(pan)這(zhe)些(xie)企(qi)(qi)(qi)業兩年來(lai)的成(cheng)績(ji)單，以啟(qi)將來(lai)。
我們對(dui)46萬余字材料采用全文本詞頻分析，結合細致的篇章(zhang)閱讀，詳盡挖掘“雙百企(qi)業”改革舉措的著力點。
分析結果顯示，“雙百企業(ye)”提及最多的改(gai)革舉措是機制(zhi)變(bian)革，通過形成市場化機制(zhi)，激(ji)發全體員工的活(huo)力；其次(ci)(ci)是調整激(ji)勵(li)約束機制(zhi)，讓員工“不用(yong)揚(yang)鞭自奮蹄”；頻次(ci)(ci)僅(jin)次(ci)(ci)于前兩者(zhe)的是破(po)解體制(zhi)障礙，優化治理結構(gou)，給員工和企業(ye)賦能，讓員工成為(wei)企業(ye)“當家人”。更值得欣喜的是，不少企業(ye)集(ji)團已經將(jiang)“雙百企業(ye)”的改(gai)革經驗(yan)在內(nei)部復制(zhi)推廣，激(ji)活(huo)了(le)“一(yi)池春水”。
重構選人用人機制 全員直面市場
去掉詞(ci)頻(pin)出(chu)現(xian)最(zui)高的“企業(ye)、公(gong)司、發展、改革、經營、管理、集團(tuan)、工作”等相對抽(chou)象的詞(ci)匯，出(chu)現(xian)頻(pin)次(ci)最(zui)多的詞(ci)是機制（980次(ci)）、員(yuan)工（906次(ci)）、市(shi)場化(hua)（883次(ci)）。
這(zhe)表明，148家(jia)“雙(shuang)百企業”所關注(zhu)的核心(xin)問題是機(ji)制問題，是如何(he)完善激(ji)(ji)勵約束(shu)(shu)機(ji)制，提(ti)升(sheng)員(yuan)工活力(li)的問題。當然這(zhe)也(ye)和“雙(shuang)百行動”所要求的目(mu)標有關，“五突破(po)一加強”中有兩(liang)個(ge)目(mu)標提(ti)到了機(ji)制——市場(chang)化經(jing)營(ying)機(ji)制和激(ji)(ji)勵約束(shu)(shu)機(ji)制。
什么樣的機制(zhi)能夠(gou)激發員工活力？最重要的還是真正實現干部能上能下、員工能進能出、收入能增(zeng)能減。
疫情期(qi)間，中(zhong)國(guo)石(shi)化賣菜(cai)引發熱議(yi)，賣菜(cai)的主體即是中(zhong)石(shi)化易捷銷(xiao)售有限公(gong)司。近期(qi)易捷公(gong)司一次性拿(na)出總(zong)(zong)裁(cai)、副總(zong)(zong)裁(cai)、財務總(zong)(zong)監等5個高管(guan)(guan)崗(gang)位(wei)面向(xiang)全社會(hui)進行公(gong)開選聘，一石(shi)激起千(qian)層(ceng)浪，報名應聘總(zong)(zong)人數接近7000人。最終選定5名經(jing)營班子成(cheng)員，總(zong)(zong)裁(cai)來(lai)自沃爾瑪，運(yun)營副總(zong)(zong)裁(cai)來(lai)自臺灣(wan)7-11，其他(ta)3人來(lai)自系(xi)統內(nei)。這3名班子成(cheng)員全部簽訂《轉(zhuan)換身份協議(yi)》轉(zhuan)變(bian)為職(zhi)業經(jing)理人，并(bing)將(jiang)人事檔案委托第三方(fang)機構統一保(bao)管(guan)(guan)，實現了由(you)身份管(guan)(guan)理向(xiang)崗(gang)位(wei)管(guan)(guan)理的轉(zhuan)變(bian)。
同時，董事會(hui)采用書(shu)面契約(yue)的形式，與每(mei)一名經(jing)營(ying)班(ban)子簽訂協議，約(yue)定了(le)聘任崗(gang)位、聘任期限、職責(ze)(ze)(ze)權(quan)限、目標任務(wu)、薪(xin)酬(chou)待遇(yu)、監(jian)督約(yue)束(shu)及其(qi)他責(ze)(ze)(ze)權(quan)利(li)等事項(xiang)；通過(guo)(guo)充分(fen)授權(quan)為經(jing)營(ying)班(ban)子“賦能”，通過(guo)(guo)明確目標、壓實(shi)責(ze)(ze)(ze)任、剛性考核，層(ceng)層(ceng)傳導壓力。
疫情期間(jian)，易(yi)捷(jie)公(gong)司(si)經(jing)(jing)營(ying)班子帶領經(jing)(jing)營(ying)團隊，全力(li)保障民生(sheng)剛(gang)需物資供(gong)應，在220個地市約7000家便利(li)店快(kuai)速增加(jia)蔬(shu)菜(cai)生(sheng)鮮銷(xiao)售(shou)(shou)業務，累計銷(xiao)售(shou)(shou)滯銷(xiao)農(nong)(nong)產(chan)品2200噸。易(yi)捷(jie)總裁(cai)上陣推廣滯銷(xiao)農(nong)(nong)產(chan)品，助力(li)湖北經(jing)(jing)濟復蘇，1個月(yue)左右時間(jian)，易(yi)捷(jie)累計銷(xiao)售(shou)(shou)湖北農(nong)(nong)產(chan)品6000余萬元。
自2018年(nian)以來，中車株洲(zhou)電力機車研究所有限公(gong)司通過(guo)競爭上(shang)(shang)(shang)崗(gang)方式(shi)選(xuan)拔(ba)的(de)(de)(de)職(zhi)業經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)占比已(yi)超過(guo)60%。通過(guo)公(gong)開(kai)選(xuan)拔(ba)，共有100余位(wei)職(zhi)業經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)獲聘上(shang)(shang)(shang)崗(gang)。在(zai)市場化選(xuan)聘方面，設立(li)對標市場的(de)(de)(de)崗(gang)位(wei)條件，實(shi)施“競聘上(shang)(shang)(shang)崗(gang)”和“總經(jing)(jing)理(li)(li)組閣”的(de)(de)(de)試點。在(zai)差(cha)異化薪酬方面，構建職(zhi)業經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)年(nian)度考核的(de)(de)(de)360度評價模式(shi)，2018年(nian)起全面推行284位(wei)職(zhi)業經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)強制(zhi)(zhi)排序，分(fen)A、B、C三個等級，C等級年(nian)薪核減15%-20%，同一層級經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)薪酬最(zui)高(gao)者是最(zui)低者倍數的(de)(de)(de)1.55倍，30人(ren)(ren)(ren)次受到扣減績效年(nian)薪、誡勉談話等處(chu)罰，另有6位(wei)因末尾被(bei)強制(zhi)(zhi)退出，實(shi)現了經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)(ren)能(neng)上(shang)(shang)(shang)能(neng)下(xia)。
市場競爭壓力日益加大的(de)新形勢下，傳統選人用人方式和激勵約束機制(zhi)難(nan)以適應市場競爭的(de)需(xu)要。職(zhi)業經理人改(gai)革(ge)成為(wei)廣汽(qi)集團體制(zhi)機制(zhi)改(gai)革(ge)突破的(de)重要內容。
廣(guang)汽集團建立了科學的(de)職(zhi)業經理(li)(li)人(ren)的(de)選(xuan)(xuan)聘標(biao)(biao)準(zhun)和選(xuan)(xuan)聘程序(xu)，通過政治素質(zhi)、職(zhi)業操守(shou)、職(zhi)業化能力(li)，業績表現等幾個維(wei)度(du)，全方位評估候選(xuan)(xuan)人(ren)能力(li)。對職(zhi)業經理(li)(li)人(ren)實行動態管理(li)(li)，定期考核評價，構(gou)建科學合理(li)(li)的(de)激勵約(yue)束(shu)機制(zhi)，探索(suo)“一人(ren)一方案”、“一人(ren)一指標(biao)(biao)”的(de)差異化績效指標(biao)(biao)管理(li)(li)體系。
除職業經(jing)理人以外，競聘上崗也(ye)在(zai)很多(duo)企業全員鋪開(kai)。
作為一家技術密集型的(de)輕資產公司(si)，中(zhong)海(hai)油安(an)全技術服務有限公司(si)認為人(ren)才是(shi)公司(si)競(jing)爭力(li)的(de)根本(ben)所(suo)在。公司(si)開展“去行政(zheng)化”改革，實現崗(gang)(gang)位(wei)、職級和(he)行政(zheng)干(gan)部身份脫鉤(gou)，對崗(gang)(gang)位(wei)實行選(xuan)拔聘(pin)任。全面推行公開競(jing)聘(pin)上(shang)崗(gang)(gang)，上(shang)至干(gan)部、下至員(yuan)工，共700余人(ren)通過競(jing)聘(pin)走(zou)上(shang)崗(gang)(gang)位(wei)，未(wei)競(jing)聘(pin)上(shang)崗(gang)(gang)人(ren)員(yuan)進入創業中(zhong)心待崗(gang)(gang)，再培訓、再上(shang)崗(gang)(gang)，實現內部人(ren)員(yuan)合理(li)流(liu)動。
北新集團建(jian)材股份有限(xian)公司全(quan)(quan)面啟動市場(chang)化選人(ren)(ren)用人(ren)(ren)改革，實施“全(quan)(quan)體起立、全(quan)(quan)員競聘”，而且不設年(nian)齡(ling)、資歷、學歷、職(zhi)級的門(men)檻，既防(fang)止已經在(zai)位(wei)的干部混日(ri)子，也防(fang)止能干的人(ren)(ren)才(cai)被擋住埋沒。截至2019年(nian)，公司在(zai)管理類(lei)、營銷類(lei)、生(sheng)產類(lei)等66個崗位(wei)陸(lu)續推行了崗位(wei)競聘。
西北永新集團充(chong)分利用(yong)網(wang)絡社交平臺，助(zhu)力企業改革。通(tong)(tong)過小鵝(e)通(tong)(tong)、騰(teng)訊直(zhi)播、抖音、快手等4個直(zhi)播平臺，公(gong)司全(quan)程14小時直(zhi)播集團干部競聘上(shang)崗活動(dong)，數萬人(ren)在線觀看、參與互動(dong)，競聘活動(dong)達到了(le)公(gong)開(kai)、公(gong)平、平等擇優、監督、宣傳的效(xiao)果(guo)。
調整激勵約束機制 層層傳導壓力
統計分析(xi)發現，薪酬（771次）、考核（613次）等的詞頻僅次于(yu)機制、員工等詞。這或許(xu)能(neng)說明(ming)，選好人之后(hou)，如何管理員工，留住(zhu)人才(cai)，讓員工有更多獲得感(gan)，“不用揚鞭自奮蹄”，是企(qi)業普遍(bian)關心并著(zhu)力解決的問(wen)題(ti)。
昆侖能源有限公司取(qu)消(xiao)內設(she)科室，將360個(ge)(ge)(ge)編制梳理為262個(ge)(ge)(ge)崗位。通過(guo)建立崗位評(ping)估(gu)系(xi)統模型(xing)，使用因素(su)計(ji)點法(fa)工(gong)具，從2個(ge)(ge)(ge)類別(bie)的7個(ge)(ge)(ge)因素(su)15個(ge)(ge)(ge)維度對(dui)每個(ge)(ge)(ge)崗位進行科學(xue)量化(hua)(hua)評(ping)估(gu)，機關262個(ge)(ge)(ge)崗位共分為6個(ge)(ge)(ge)類別(bie)、11個(ge)(ge)(ge)層(ceng)級(ji)、24個(ge)(ge)(ge)薪(xin)金等級(ji)。改(gai)革實(shi)現了(le)崗位價值分析定(ding)量化(hua)(hua)，崗位分類與行政(zheng)(zheng)級(ji)別(bie)脫(tuo)鉤(gou)(gou)，原有行政(zheng)(zheng)級(ji)別(bie)納入檔案管理不與待遇掛鉤(gou)(gou)。各類員工(gong)不再區分合同化(hua)(hua)、市場化(hua)(hua)身份，統一(yi)薪(xin)酬待遇和晉升渠道。
在(zai)崗(gang)(gang)位(wei)績(ji)(ji)效考核(he)中，機關(guan)部(bu)門和員工(gong)年度績(ji)(ji)效考核(he)強制分布在(zai)A、B、C和D四個等級(ji)，若為D級(ji)，則先降級(ji)再培(pei)訓，直(zhi)至(zhi)劣汰出機關(guan)或解除勞動關(guan)系。同時，將績(ji)(ji)效考核(he)結果作(zuo)為崗(gang)(gang)位(wei)晉升的主要條(tiao)件，設(she)計了(le)直(zhi)升通道，允(yun)許優(you)秀(xiu)員工(gong)憑業(ye)績(ji)(ji)跨崗(gang)(gang)位(wei)層級(ji)跳躍式發展，優(you)秀(xiu)員工(gong)最快(kuai)可以7年內從助理(li)主辦晉升到(dao)高級(ji)經(jing)理(li)。
中國石化潤滑油有限公司改革工資(zi)總額分配模式，將直(zhi)(zhi)屬單位100%工資(zi)總額與核心經營(ying)指(zhi)標(biao)完成情況(kuang)直(zhi)(zhi)接掛鉤，并事(shi)先(xian)明確(que)增量增效薪酬(chou)獎勵標(biao)準及相應的欠量欠效薪酬(chou)扣罰標(biao)準，真正(zheng)實現薪酬(chou)兌現可預期、能(neng)量化。
中層(ceng)干部薪酬(chou)(chou)與(yu)業(ye)績掛鉤，形成(cheng)了經營目標與(yu)薪酬(chou)(chou)管理的(de)(de)“雙契約(yue)”，量效目標綜合(he)完(wan)成(cheng)率超(chao)過100%的(de)(de)，按超(chao)出比(bi)例量化(hua)薪酬(chou)(chou)激(ji)勵(li)的(de)(de)比(bi)例，上(shang)不封(feng)頂(ding)。員(yuan)工收(shou)入與(yu)個(ge)人績效緊(jin)密掛鉤，建立聯(lian)(lian)(lian)“量”計(ji)酬(chou)(chou)的(de)(de)機(ji)制，鼓(gu)勵(li)主(zhu)動減(jian)員(yuan)，一人多(duo)崗(gang)，上(shang)不封(feng)頂(ding)。隨(sui)著聯(lian)(lian)(lian)量計(ji)酬(chou)(chou)的(de)(de)推進(jin)，員(yuan)工在生(sheng)產(chan)經營淡旺季(ji)的(de)(de)收(shou)入正發(fa)生(sheng)明顯(xian)變化(hua)，與(yu)市場聯(lian)(lian)(lian)動、與(yu)企業(ye)經營聯(lian)(lian)(lian)動大為增強，多(duo)勞(lao)多(duo)得、能增能減(jian)已(yi)被基層(ceng)一線崗(gang)位廣泛接(jie)受(shou)。
東(dong)方航(hang)(hang)空(kong)物流股份(fen)(fen)有限(xian)公(gong)司(si)構(gou)建“一人一薪、易(yi)崗(gang)易(yi)薪”的(de)市場(chang)化(hua)薪酬(chou)體系(xi)，強化(hua)績效考核(he)與(yu)(yu)薪酬(chou)分配聯動，2018年度(du)營銷(xiao)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)業(ye)績最優者(zhe)的(de)浮動薪酬(chou)是(shi)最差者(zhe)的(de)3倍。在人工(gong)成本總額(e)范圍(wei)內，給予業(ye)務單位(wei)(wei)(wei)薪酬(chou)分配自(zi)主權，在部分崗(gang)位(wei)(wei)(wei)試行“上不封頂、下不保底”的(de)浮動薪酬(chou)考核(he)機(ji)制。東(dong)航(hang)(hang)物流全體員(yuan)工(gong)（包括經理層）與(yu)(yu)公(gong)司(si)簽訂完全市場(chang)化(hua)的(de)勞動合同和(he)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)聘用協議(yi)，明(ming)確約定工(gong)作職責和(he)績效要求，徹(che)底告(gao)別(bie)傳統的(de)所謂“東(dong)航(hang)(hang)身(shen)份(fen)(fen)”，同時(shi)687名不愿轉換身(shen)份(fen)(fen)的(de)員(yuan)工(gong)得到合理安置。
激勵(li)約束不僅體現在工資待遇(yu)的(de)差異(yi)化調整，而且體現在捆綁了(le)業(ye)績(ji)的(de)獎勵(li)制度。
華(hua)電重工(gong)股份有限公司(si)分類實施(shi)精(jing)準化(hua)考(kao)核(he)激勵(li)。比如，針對市(shi)場營銷(xiao)人(ren)員(yuan)，將銷(xiao)售獎勵(li)與銷(xiao)售利潤、個(ge)人(ren)貢獻(xian)度(du)和(he)回(hui)款等直接關聯，加大銷(xiao)售獎激勵(li)力度(du)，2019年新簽合同額首次突破百億，創(chuang)歷史最好水(shui)平。針對設計(ji)人(ren)員(yuan)，實施(shi)技術工(gong)時(shi)制和(he)設計(ji)優(you)化(hua)管理(li)，自(zi)“雙(shuang)百行動(dong)”改革以來，在僅增(zeng)加工(gong)資(zi)總額383萬元(yuan)的情況下，節省設計(ji)費用約6312萬元(yuan)，設計(ji)優(you)化(hua)節約工(gong)程費用約4713萬元(yuan)。
萬華化(hua)學(xue)集團股份有(you)限公司(si)創新激勵措施，自主開(kai)發的(de)新產品(pin)，成果轉化(hua)盈利后連續5年按凈利潤15%提(ti)(ti)取科研(yan)(yan)獎金(jin)；對(dui)現有(you)工(gong)業(ye)化(hua)裝置工(gong)藝(yi)改(gai)進，一年內產生的(de)效益(yi)按30%提(ti)(ti)取獎金(jin)。對(dui)長(chang)周期戰略性研(yan)(yan)發項(xiang)目實行階段性獎勵等(deng)。
人才是企業重要的核心競爭(zheng)力之(zhi)一。除(chu)了工(gong)(gong)資待遇激勵，中長期的激勵機制更能(neng)形成員工(gong)(gong)和公(gong)司利益(yi)的“強捆綁”。要做(zuo)到這一點，更有賴于體制層面的變革。
優化治理結構 破解體制障礙
一家企業(ye)沒有成(cheng)為真(zhen)正(zheng)獨立的(de)市(shi)場(chang)主體，則前(qian)述全員(yuan)直面市(shi)場(chang)，層(ceng)層(ceng)傳導壓力就沒了(le)動力源。員(yuan)工個體賦(fu)(fu)能的(de)前(qian)提，是對所在企業(ye)的(de)賦(fu)(fu)能。
詞頻分析表明，與體制變革(ge)相關的(de)董事會（537次）、股(gu)權（442次）、混合(he)所有(you)制（275次）等詞匯排名也較為靠前。148家企業材(cai)料中，僅董事會一詞就(jiu)出現了(le)537次，表明很多“雙百(bai)企業”的(de)綜(zong)合(he)改革(ge)都涉及(ji)到(dao)了(le)法人治理結構的(de)調整優化(hua)。
對國企(qi)來說(shuo)，要形成(cheng)運轉高效(xiao)、有效(xiao)制衡的法人治理(li)結構，一些企(qi)業(ye)選(xuan)擇的做(zuo)法是完成(cheng)混改(gai)，以混促改(gai)。
南方電網(wang)綜合能(neng)源股(gu)份有(you)(you)限公(gong)司(si)成立之初(chu)，8家股(gu)東均為國有(you)(you)企業，其中，南方電網(wang)及其下(xia)(xia)屬公(gong)司(si)占股(gu)76.5%。在該股(gu)權結構下(xia)(xia)，國有(you)(you)資(zi)本(ben)的放大功能(neng)有(you)(you)限，且一股(gu)獨大，不(bu)利于構建有(you)(you)效(xiao)制衡的法人治理結構。公(gong)司(si)通(tong)過(guo)“系統內股(gu)權劃轉(zhuan)—股(gu)東同比例增資(zi)—引戰增資(zi)—整體上市(shi)”的“四步走”策(ce)略(lve)，在股(gu)權多元化與混合所有(you)(you)制改(gai)革(ge)方面取得了有(you)(you)效(xiao)突破(po)。
2019年9月(yue)，公(gong)(gong)司(si)(si)(si)完成股(gu)(gu)改，召開了股(gu)(gu)份公(gong)(gong)司(si)(si)(si)創立(li)大(da)會(hui)(hui)暨第一次股(gu)(gu)東(dong)大(da)會(hui)(hui)、董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)、監(jian)(jian)(jian)事(shi)會(hui)(hui)，對照(zhao)上市(shi)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)標準(zhun)選舉了新一屆(jie)董(dong)(dong)監(jian)(jian)(jian)高，設立(li)了董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)戰略與投(tou)資(zi)委員(yuan)等(deng)4個(ge)(ge)(ge)(ge)專門委員(yuan)會(hui)(hui)，并建立(li)了以公(gong)(gong)司(si)(si)(si)章程為(wei)基礎的(de)法(fa)人(ren)治理制度體系。在董(dong)(dong)事(shi)會(hui)(hui)、監(jian)(jian)(jian)事(shi)會(hui)(hui)的(de)組建中，公(gong)(gong)司(si)(si)(si)減少了控股(gu)(gu)股(gu)(gu)東(dong)4個(ge)(ge)(ge)(ge)董(dong)(dong)事(shi)席(xi)位(wei)和(he)1個(ge)(ge)(ge)(ge)監(jian)(jian)(jian)事(shi)席(xi)位(wei)，增加(jia)了3個(ge)(ge)(ge)(ge)獨立(li)董(dong)(dong)事(shi)席(xi)位(wei)，向引入的(de)兩家新股(gu)(gu)東(dong)各釋放了1個(ge)(ge)(ge)(ge)董(dong)(dong)事(shi)和(he)1個(ge)(ge)(ge)(ge)監(jian)(jian)(jian)事(shi)席(xi)位(wei)，推動(dong)非(fei)公(gong)(gong)有(you)資(zi)本股(gu)(gu)東(dong)積極參與公(gong)(gong)司(si)(si)(si)治理，形成了定位(wei)清晰、權責對等(deng)、運轉協調、制衡有(you)效(xiao)的(de)法(fa)人(ren)治理結構。
公司(si)還推(tui)動黨建(jian)工作在(zai)企業經營(ying)中常(chang)態化開展，建(jian)立黨支(zhi)部參(can)與(yu)重(zhong)要(yao)事項研(yan)究討論(lun)，經營(ying)班子負責人向所在(zai)支(zhi)部報告重(zhong)點工作等(deng)情(qing)況的(de)工作機制。實(shi)施黨建(jian)與(yu)經營(ying)業績(ji)“雙A制”考核，將(jiang)考核結(jie)果(guo)與(yu)組織績(ji)效(xiao)、個(ge)人績(ji)效(xiao)、干(gan)部調整(zheng)掛鉤(gou)，實(shi)施末(mo)位約(yue)(yue)談，使黨建(jian)工作成為從(cong)“軟(ruan)指標”變成“硬約(yue)(yue)束”。
湖南省電力設計院有限公司是中國能建所屬三(san)(san)級子企業(ye)。完成(cheng)混改后(hou)(hou)，以完善(shan)治(zhi)理(li)為牽引，湖南省電力設計院明晰了黨委會、股東(dong)會、董(dong)事(shi)(shi)會、監事(shi)(shi)會、經(jing)理(li)層(ceng)的權責邊界(jie)(jie)。董(dong)事(shi)(shi)會層(ceng)面，董(dong)事(shi)(shi)會由(you)7名成(cheng)員(yuan)組成(cheng)，國資股東(dong)占3席(xi)，湘投控股、三(san)(san)峽資本、中天科技(ji)、員(yuan)工持股平臺各(ge)占1席(xi)；實行(xing)決(jue)議一人一票(piao)制，累計票(piao)數超過1/2即可(ke)行(xing)使(shi)否決(jue)權。混改后(hou)(hou)，中國能建及時更(geng)新管(guan)(guan)理(li)事(shi)(shi)項(xiang)清單，明晰對湖南院的治(zhi)理(li)和管(guan)(guan)控邊界(jie)(jie)，賦予董(dong)事(shi)(shi)會主業(ye)投資、機構管(guan)(guan)理(li)、關聯(lian)交(jiao)易、資產處置、選人用人、薪酬分(fen)配(pei)等事(shi)(shi)項(xiang)自(zi)主決(jue)策權，有效做(zuo)實董(dong)事(shi)(shi)會核心職權。
相(xiang)較而言，地(di)方國企(qi)在集團層面混(hun)改方面步子(zi)邁得更快。
身處(chu)傳統(tong)零(ling)售業(ye)，重慶商社(she)（集(ji)團）有限公司機制(zhi)不活，債務沉重，面(mian)臨發展困境(jing)。重慶市決定以增資(zi)擴股(gu)(gu)(gu)的(de)方(fang)式(shi)在集(ji)團層面(mian)引入戰略投資(zi)者。2019年(nian)2月，混改(gai)在產交所經三輪(lun)競價成(cheng)交。最終，重慶商社(she)集(ji)團由重慶市國資(zi)委持(chi)股(gu)(gu)(gu)100%，變更(geng)為重慶市國資(zi)委持(chi)股(gu)(gu)(gu)45%、物美(mei)集(ji)團持(chi)股(gu)(gu)(gu)45%、步(bu)步(bu)高集(ji)團持(chi)股(gu)(gu)(gu)10%，無任何一個股(gu)(gu)(gu)東能夠單(dan)獨(du)實現對公司的(de)實際控(kong)制(zhi)。
完成混(hun)改后，重慶商社集團(tuan)不(bu)再作為市(shi)(shi)屬國有重點(dian)企業(ye)(ye)管理(li)，由(you)重慶市(shi)(shi)國資委、物(wu)美(mei)集團(tuan)、步步高集團(tuan)按(an)照(zhao)股權(quan)比例派駐董監(jian)事共(gong)同治理(li)，黨組織關系轉(zhuan)入公(gong)司注冊地(di)非公(gong)工委管理(li)。集團(tuan)和骨干子企業(ye)(ye)19名領(ling)導班子成員(yuan)全部(bu)放棄原國有企業(ye)(ye)領(ling)導干部(bu)身份，參與混(hun)改后的公(gong)司市(shi)(shi)場化選聘和考(kao)核(he)。
混改后，重慶(qing)商社集團正式啟動員工(gong)(gong)持股計劃，建(jian)立創業(ye)合(he)伙分享(xiang)機制(zhi)，持續深(shen)化團隊跟投、定額承包等(deng)多(duo)種激勵措施，實現“人(ren)(ren)人(ren)(ren)都是創業(ye)者”，充分激發公司員工(gong)(gong)二次創業(ye)熱(re)情(qing)。
全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠
雙(shuang)星是一(yi)家具有(you)99年歷(li)史的國有(you)橡膠企業(ye)(ye)，2008年全面(mian)轉行到輪胎(tai)產業(ye)(ye)。2020年公司以實施(shi)集團(tuan)層面(mian)混改為突破(po)口(kou)，解(jie)決制約(yue)雙(shuang)星發展所需的技術、資(zi)金和市(shi)場等關鍵資(zi)源，爭取把雙(shuang)星打造成全生命周期管理和全產業(ye)(ye)鏈競爭力(li)的世界一(yi)流企業(ye)(ye)。
2020年(nian)4月，雙星(xing)集團(tuan)混改(gai)(gai)正(zheng)式掛(gua)牌，同步實施(shi)職工入(ru)股。2020年(nian)7月16日，雙星(xing)集團(tuan)混改(gai)(gai)正(zheng)式簽(qian)約，成功引入(ru)三家戰略(lve)投(tou)資(zi)者。此次(ci)混改(gai)(gai)不僅引入(ru)資(zi)金，更重要的是引入(ru)了支持(chi)雙星(xing)實施(shi)新戰略(lve)、打造千(qian)億級(ji)企業的關鍵資(zi)源。
混改完成(cheng)后，雙星(xing)集(ji)團將參(can)照(zhao)先進企(qi)業的做法，由董(dong)事會(hui)決定以(yi)超額(e)利潤(run)提成(cheng)、期權(quan)、虛擬股權(quan)或者(zhe)其他激勵機制(zhi)等方式(shi)對員工(gong)進行(xing)激勵，以(yi)充(chong)分調動員工(gong)的積極性。
釋放人才價值 做企業“當家人”
在個(ge)體價值崛起的時代(dai)，員(yuan)工成為企業“當家人”，可以釋放出巨大的活力。
混(hun)改完成(cheng)(cheng)后，東方(fang)航空物流股(gu)份有限公(gong)(gong)司實(shi)(shi)現了核(he)心員(yuan)(yuan)工與企業深(shen)度捆綁。按照(zhao)戰略投資(zi)者的(de)要求，公(gong)(gong)司對管(guan)(guan)理(li)層確定了“硬(ying)性(xing)”持股(gu)標準，由(you)管(guan)(guan)理(li)層自愿通過房屋抵押(ya)、連帶責任(ren)擔保(bao)等方(fang)式(shi)“傾囊入(ru)股(gu)”，實(shi)(shi)現“全心當家(jia)”。核(he)心員(yuan)(yuan)工通過產(chan)權交易所以增資(zi)入(ru)股(gu)的(de)方(fang)式(shi)實(shi)(shi)現持股(gu)，投前估值較凈資(zi)產(chan)評(ping)估值溢價27.4%，實(shi)(shi)際入(ru)股(gu)價格(ge)較凈資(zi)產(chan)評(ping)估值溢價58.3%。東航物流在員(yuan)(yuan)工持股(gu)方(fang)案中制定了詳細的(de)股(gu)權分配、流轉和退出(chu)條款，2017年底完成(cheng)(cheng)157名核(he)心員(yuan)(yuan)工持股(gu)工作，并(bing)預(yu)留了部(bu)分股(gu)權用(yong)于公(gong)(gong)司未(wei)來引(yin)進及(ji)晉升人才。
中國國新基金(jin)(jin)(jin)管(guan)理有(you)(you)限公(gong)司基金(jin)(jin)(jin)業務探索建(jian)立了“五(wu)個(ge)(ge)捆綁”機制(zhi)，進(jin)一步優化基金(jin)(jin)(jin)業務的激勵約束機制(zhi)。“五(wu)個(ge)(ge)捆綁”包括股(gu)權、運營成(cheng)本、跟投、超額收(shou)益(yi)遞延以及退出收(shou)益(yi)捆綁。這一機制(zhi)在(zai)基金(jin)(jin)(jin)管(guan)理團隊(dui)(dui)和(he)基金(jin)(jin)(jin)間建(jian)立了充(chong)分的利益(yi)共(gong)享(xiang)和(he)風險共(gong)擔，將團隊(dui)(dui)個(ge)(ge)人(ren)利益(yi)與基金(jin)(jin)(jin)整體利益(yi)進(jin)行(xing)了深(shen)度掛鉤，有(you)(you)效(xiao)平(ping)衡了國資監(jian)管(guan)與市場化要求，使(shi)團隊(dui)(dui)與基金(jin)(jin)(jin)真正形(xing)成(cheng)了事業共(gong)同體。
對于新發展(zhan)的(de)(de)(de)(de)(de)具有(you)風險性的(de)(de)(de)(de)(de)新產業(ye)，雙(shuang)星集團設立初期(qi)即引進戰略(lve)投(tou)資(zi)者并試點員(yuan)工持(chi)股(gu)(gu)，充分利用(yong)(yong)戰投(tou)的(de)(de)(de)(de)(de)資(zi)金(jin)、技術優勢，推動(dong)企業(ye)實(shi)現長足(zu)發展(zhan)。廢舊(jiu)輪(lun)胎被稱為“黑(hei)色污染(ran)(ran)”，“吃干(gan)榨(zha)凈”一(yi)直是行業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)世界(jie)性難題。為了(le)破(po)解(jie)這(zhe)一(yi)難題，雙(shuang)星成立了(le)專門的(de)(de)(de)(de)(de)業(ye)務公(gong)司和(he)經營團隊(dui)，動(dong)員(yuan)主要高級管理(li)人員(yuan)和(he)核心團隊(dui)積(ji)極通過員(yuan)工持(chi)股(gu)(gu)平臺入股(gu)(gu)（占比(bi)30%），并引進了(le)戰略(lve)投(tou)資(zi)者（占比(bi)10%）。通過整合全球專家資(zi)源和(he)幾年的(de)(de)(de)(de)(de)大(da)膽創新、嘗試，已(yi)開發出(chu)填補全球空(kong)白的(de)(de)(de)(de)(de)廢舊(jiu)輪(lun)胎綠色裂解(jie)技術和(he)裝備，實(shi)現了(le)廢舊(jiu)輪(lun)胎循環利用(yong)(yong)的(de)(de)(de)(de)(de)“零(ling)污染(ran)(ran)、零(ling)排放(fang)、零(ling)殘留、全利用(yong)(yong)”。
作為一(yi)家高新(xin)技(ji)(ji)術(shu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)，人(ren)才機制(zhi)(zhi)和科(ke)技(ji)(ji)創新(xin)是企(qi)(qi)業(ye)(ye)競爭力的(de)決定性因素。為打(da)通制(zhi)(zhi)約企(qi)(qi)業(ye)(ye)發展(zhan)的(de)技(ji)(ji)術(shu)瓶(ping)頸(jing)，建立(li)吸(xi)納利(li)用(yong)外部人(ren)才的(de)新(xin)機制(zhi)(zhi)，西(xi)安西(xi)電電力系統有(you)限公司與(yu)國(guo)內優秀技(ji)(ji)術(shu)團隊合作，采(cai)取“現金+期權”的(de)方式積極(ji)開(kai)展(zhan)員工(gong)持股(gu)。
圍繞發(fa)展目(mu)(mu)標，西電電力系統和外部(bu)(bu)科技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)團(tuan)隊協商確定科技(ji)(ji)(ji)創(chuang)新(xin)預期目(mu)(mu)標，在(zai)此基礎(chu)上，由企(qi)業(ye)(ye)現金(jin)出資70%股(gu)權+科技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)30%股(gu)權（以科技(ji)(ji)(ji)創(chuang)新(xin)目(mu)(mu)標為標的的期權）共同設(she)立(li)科技(ji)(ji)(ji)型子企(qi)業(ye)(ye)。子企(qi)業(ye)(ye)設(she)立(li)后，外部(bu)(bu)科技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)全部(bu)(bu)進入(ru)子企(qi)業(ye)(ye)工作(zuo)。在(zai)預期科技(ji)(ji)(ji)創(chuang)新(xin)目(mu)(mu)標實(shi)(shi)現后，由子企(qi)業(ye)(ye)向科技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)兌現現金(jin)獎(jiang)(jiang)勵(li)，獎(jiang)(jiang)金(jin)全部(bu)(bu)用(yong)于科技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)實(shi)(shi)繳注(zhu)冊資本，實(shi)(shi)現科技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)持股(gu)。
新(xin)的合(he)資合(he)作(zuo)方式設(she)立的子(zi)企(qi)業(ye)(ye)，建立了規范的法人治理結構，落實了董事會授(shou)權，既確(que)保子(zi)企(qi)業(ye)(ye)運作(zuo)符合(he)整體戰(zhan)略(lve)規劃，又確(que)保子(zi)企(qi)業(ye)(ye)具有小微(wei)高新(xin)技(ji)術企(qi)業(ye)(ye)的機制(zhi)活力(li)。
同(tong)樣(yang)，針對高技術(shu)壁壘(lei)的(de)技術(shu)創新項目(mu)(mu)，中化國際(ji)（控股(gu)）股(gu)份有限(xian)公(gong)司也實施(shi)了(le)(le)(le)技術(shu)入股(gu)。公(gong)司打破傳(chuan)統技術(shu)買斷和授權的(de)合作(zuo)思路，吸引外部團(tuan)(tuan)隊以技術(shu)入股(gu)參與(yu)項目(mu)(mu)，既減少了(le)(le)(le)初(chu)期(qi)資本(ben)支出，又促進了(le)(le)(le)技術(shu)團(tuan)(tuan)隊與(yu)項目(mu)(mu)目(mu)(mu)標長期(qi)統一。目(mu)(mu)前(qian)已(yi)通過技術(shu)入股(gu)形式(shi)引入多項國內(nei)外先進技術(shu)，包(bao)括專利14項，專有技術(shu)46項，有力推(tui)動公(gong)司快速切(qie)入膜材料(liao)、高性能芳綸纖維、鋰電池正極(ji)材料(liao)等市場，為未來(lai)發展提(ti)供新的(de)業績增長點。
投石問路 激活一池春水
以上述(shu)企(qi)業(ye)為代(dai)表(biao)的“雙(shuang)百企(qi)業(ye)”，給員工和企(qi)業(ye)賦能，傳導了市(shi)場壓力，激發了人的活力和動力，充分調動了各類人才干事創業(ye)的積極(ji)性，全面提升了市(shi)場競爭力。
不過，如果單純談400多家企(qi)業的(de)成績(ji)，就看低了(le)推行此項改革的(de)深意。
從改革(ge)方法論的(de)角度講，“雙(shuang)百行(xing)動”實踐的(de)頂層(ceng)設(she)計(ji)結合基層(ceng)創新積累的(de)經(jing)驗，對于(yu)進(jin)一步(bu)深化國企改革(ge)，完善社會主義市場經(jing)濟(ji)體制，有著(zhu)更為深遠的(de)突破意義。
搜(sou)索關鍵詞可(ke)以發現，推廣改革經驗已經在不(bu)少企業漸次展開(kai)了。
中國儲備棉管理(li)有限(xian)公(gong)司法人治(zhi)理(li)結構的完(wan)善，為中儲糧(liang)系統其他專業化子公(gong)司完(wan)善法人治(zhi)理(li)提(ti)供(gong)了可復(fu)制可推廣的模式(shi)。
西電(dian)電(dian)力系統通過打激勵組(zu)合拳，建立科技(ji)型企業人力資源新機(ji)制，實(shi)現(xian)科技(ji)創新對市(shi)場的快速反應，為(wei)西電(dian)集團(tuan)先行摸索(suo)出了一條可推(tui)廣(guang)可復制的改(gai)革路徑。
中國核工(gong)業二三建(jian)設(she)有限公司將在多個(ge)新(xin)開工(gong)民用(yong)項(xiang)目復制推廣模(mo)擬股份制，提高全體(ti)參股人員的積極(ji)性、責任(ren)心、成(cheng)本意識(shi)、風險管控(kong)意識(shi)。
中國國新(xin)基(ji)金(jin)(jin)板塊(kuai)圍繞基(ji)金(jin)(jin)投(tou)資業務“募投(tou)管退(tui)”全流(liu)程，以及(ji)“前中后臺”職(zhi)能分工，形成(cheng)了(le)全流(liu)程運營(ying)管理制度體系及(ji)報(bao)告體系，形成(cheng)了(le)可(ke)借鑒、可(ke)推廣、可(ke)復制的有(you)效模式，逐步形成(cheng)了(le)國新(xin)系基(ji)金(jin)(jin)的“軟實力”。
中海油安(an)全技術服務有限公(gong)司(si)為推(tui)進(jin)中國海油改革(ge)(ge)探索出(chu)了一(yi)條成功之路，為后續(xu)改革(ge)(ge)提供了鮮活經驗。集團授(shou)權體制(zhi)改革(ge)(ge)進(jin)一(yi)步推(tui)廣至第二(er)批改革(ge)(ge)單位，以職(zhi)(zhi)業經理人(ren)制(zhi)度(du)為參照(zhao)，進(jin)一(yi)步推(tui)動契約(yue)化(hua)、任期制(zhi)改革(ge)(ge)方(fang)案落(luo)地。海油發展總(zong)結安(an)技服公(gong)司(si)改革(ge)(ge)經驗，推(tui)廣實(shi)施職(zhi)(zhi)業經理人(ren)機(ji)制(zhi)及用工(gong)授(shou)權管理，并啟動上市公(gong)司(si)股權激(ji)勵方(fang)案實(shi)施工(gong)作。
廣(guang)汽集團積(ji)極將職(zhi)業(ye)經(jing)(jing)理人相關經(jing)(jing)驗(yan)復制(zhi)推(tui)廣(guang)到部(bu)分下屬投資企(qi)業(ye)，加(jia)大市場化選聘的高管比例(li)，自上而(er)下持續(xu)釋放(fang)企(qi)業(ye)活力，并為在(zai)投資企(qi)業(ye)全面推(tui)行(xing)職(zhi)業(ye)經(jing)(jing)理人制(zhi)度積(ji)累(lei)經(jing)(jing)驗(yan)、創造條件。
投(tou)石問(wen)路(lu)，激(ji)活(huo)一池(chi)春水(shui)，“雙百企(qi)業”的(de)獨特作(zuo)用(yong)或(huo)在于此。（策(ce)劃 閆(yan)永 郭大鵬 執行 饒恒）
