文章來源：《國資報告》雜志 發布(bu)時間：2021-03-26
2015年(nian)以(yi)來，《國資報(bao)告》編輯(ji)部在(zai)國務(wu)院國資委免费菠萝视频app下(xia)载指導下(xia)，對一(yi)些頗具(ju)特色的中(zhong)央企業(ye)(ye)進(jin)行(xing)了長期(qi)觀察(cha)，東航(hang)就是(shi)其中(zhong)之(zhi)一(yi)。實際上，三大國有航(hang)空企業(ye)(ye)集團的改(gai)革(ge)發展(zhan)各具(ju)特點，之(zhi)所以(yi)選擇東航(hang)作為主(zhu)要(yao)觀察(cha)對象，是(shi)在(zai)于它經(jing)歷了命懸一(yi)線之(zhi)后(hou)的持續發展(zhan)。
我(wo)們研(yan)究發(fa)現(xian)，秉持(chi)自我(wo)革(ge)(ge)新基因迎難而上，抓住國企改革(ge)(ge)機遇順勢(shi)(shi)而為，正是東(dong)航能夠(gou)脫困(kun)轉型并邁向高(gao)質量發(fa)展之路的(de)關鍵(jian)。在(zai)這一過程(cheng)中，東(dong)航從環境(jing)倒逼被動改革(ge)(ge)到順應(ying)趨(qu)勢(shi)(shi)主動改革(ge)(ge)的(de)特點愈發(fa)明顯。
連續(xu)十(shi)年盈(ying)利、十(shi)年滾動事故率為零，創造最長盈(ying)利周期(qi)，同時成功(gong)應(ying)對多種風險挑戰……
自2008年經歷“生存(cun)危(wei)機(ji)”之(zhi)后，作為國務院國資(zi)委監管的(de)三大(da)國有(you)大(da)型(xing)骨干航空(kong)企業集團(tuan)之(zhi)一，中國東方航空(kong)集團(tuan)有(you)限公司（以下簡稱(cheng)東航）迎來(lai)發展史(shi)上(shang)的(de)“黃金十年”。
東(dong)航(hang)前身為1988年(nian)(nian)成(cheng)立(li)的(de)中國東(dong)方航(hang)空公司，從創業(ye)(ye)之初(chu)就作出了“開拓創新、深化改革、厲兵秣馬、飛向(xiang)世界”的(de)戰略(lve)決(jue)策。為了發展成(cheng)具(ju)有較強(qiang)競爭能力的(de)國際(ji)型航(hang)空企業(ye)(ye)，1993年(nian)(nian)10月，中國東(dong)方航(hang)空集團公司成(cheng)立(li)，成(cheng)功實現了由區域性(xing)航(hang)空公司向(xiang)國際(ji)性(xing)航(hang)空公司的(de)轉變。
從(cong)“政企分離”后(hou)僅三(san)年多(duo)的時間就開通飛往美國和西歐的航(hang)(hang)線(xian)，到(dao)成為(wei)國內首(shou)家(jia)在香港、紐約和上海三(san)地同時上市的民航(hang)(hang)企業，從(cong)2008年全球(qiu)經濟危機背景下瀕臨(lin)破產，到(dao)打響打贏“三(san)大(da)戰役”扭(niu)虧脫困，再到(dao)持(chi)續深(shen)化改革(ge)迎來連續盈利(li)，回顧(gu)過往，東(dong)航(hang)(hang)有過輝煌也有過低谷，更有過逆境(jing)重生，這部跌(die)宕起伏(fu)的發(fa)展史，正是以改革(ge)主線(xian)。
黨(dang)的(de)十八大以來(lai)，尤其是在全面深化國(guo)企(qi)改(gai)革號角吹響以來(lai)，東航(hang)積極響應(ying)國(guo)務院國(guo)資(zi)委(wei)號召不(bu)斷(duan)突破自我，實現自身發展歷(li)程中(zhong)最(zui)大改(gai)革增量和(he)最(zui)優發展質量，創造了頗具特色的(de)國(guo)企(qi)改(gai)革“東航(hang)樣本”。
生存之戰：改革要奔著問題去
2008年12月12日(ri)，對劉紹勇來說，是(shi)一個特(te)殊(shu)的(de)日(ri)子。
“上午我(wo)是南(nan)航集團的(de)總經理、南(nan)航股(gu)份的(de)董(dong)事(shi)長，下午就變成(cheng)了(le)東航集團的(de)總經理和東航股(gu)份的(de)候任(ren)董(dong)事(shi)長。”
再(zai)次回到東航，他(ta)最直(zhi)接(jie)的(de)感(gan)受是“熟悉而(er)又陌生”。此時迎接(jie)他(ta)的(de)不是鮮(xian)花和掌聲，而(er)是擺(bai)在辦公桌上的(de)催款律師(shi)函(han)，以及手里攥著(zhu)辭職信(xin)的(de)飛(fei)行員。
這一年，中(zhong)國東方航空股份(fen)有(you)限公司（以(yi)下簡稱東航股份(fen)）虧損超過140億元，實際上已經資不抵債。用(yong)“臨危受命(ming)”形容這次調(diao)任，并不為過。
全球盈(ying)利第十(shi)名的(de)航(hang)(hang)(hang)空公(gong)司(si)(si)、首家踏入(ru)資本市場的(de)中(zhong)國(guo)大陸航(hang)(hang)(hang)空公(gong)司(si)(si)、IATA授予“十(shi)年(nian)民(min)(min)航(hang)(hang)(hang)傾心服務獎”……在(zai)2008年(nian)之前，東航(hang)(hang)(hang)股份(fen)曾(ceng)(ceng)斬(zhan)譽(yu)無(wu)數。是什么讓這家曾(ceng)(ceng)是國(guo)內盈(ying)利能力最(zui)強的(de)民(min)(min)航(hang)(hang)(hang)企業(ye)，陷入(ru)如此境地？
在(zai)分析人(ren)士看來，直接(jie)原因是(shi)由于國(guo)際金融危機以及航油(you)成(cheng)本(ben)高企。
由(you)于對(dui)外部(bu)環境(jing)具有較高的(de)(de)敏(min)感性(xing)，航(hang)空業(ye)具有高波動(dong)性(xing)的(de)(de)行業(ye)特性(xing)。近40年來，全球航(hang)空業(ye)發(fa)展出現過四次大的(de)(de)波動(dong)。
第(di)一次(ci)是1980年(nian)(nian)(nian)石油危機(ji)，增長(chang)(chang)率(lv)由(you)(you)上一年(nian)(nian)(nian)的(de)11.5%降至3%；第(di)二次(ci)是1991年(nian)(nian)(nian)海(hai)灣戰(zhan)爭，造成負增長(chang)(chang)3.5%；第(di)三(san)次(ci)是2001年(nian)(nian)(nian)美國“9?11”恐(kong)怖襲擊事件和互(hu)聯網泡(pao)沫，增長(chang)(chang)率(lv)由(you)(you)上年(nian)(nian)(nian)的(de)8%下降至負增長(chang)(chang)4%；第(di)四次(ci)是2008年(nian)(nian)(nian)全(quan)球金融危機(ji)，增長(chang)(chang)率(lv)由(you)(you)上一年(nian)(nian)(nian)的(de)7.1%下降至1.8%。
更為深層次的(de)原因，是東(dong)航自上世(shi)紀(ji)末開始(shi)的(de)幾(ji)次大規模兼并(bing)重組,帶來了不良(liang)反應。
自1987年(nian)民(min)航(hang)業(ye)通過“政企(qi)”分離進行(xing)(xing)重組(zu)之后，2002年(nian)，國務院作出關于民(min)航(hang)體制改革的(de)決定，中(zhong)國民(min)航(hang)業(ye)進行(xing)(xing)了第二次(ci)重組(zu)，九家航(hang)空公司重組(zu)成三大航(hang)空集團，成立后的(de)企(qi)業(ye)與民(min)航(hang)總(zong)局(ju)脫(tuo)鉤，交由中(zhong)央管(guan)理。
雖然國航(hang)、南航(hang)也進行(xing)了大規模(mo)重組，但東(dong)航(hang)在(zai)前后(hou)幾年(nian)之內并入的航(hang)空公司最多，整(zheng)合、融合的難度最大，歷史(shi)包袱也最為沉重。
從1997年(nian)12月兼并(bing)中(zhong)國通用航空公(gong)司開始(shi)，東航在(zai)不到(dao)5年(nian)的(de)時間內“吞下”5家民航企業，其中(zhong)包(bao)括重組西北航帶來(lai)的(de)巨額債(zhai)務。
在此(ci)過程中，東航雖然進一步補(bu)充了(le)實力，與國航、南航呈三(san)足鼎立之勢(shi)，也使(shi)自(zi)身(shen)長(chang)期處于“消(xiao)化不良”狀態。
自重組之后(hou)，東航(hang)也(ye)進行了戰略調整，嘗試解決內(nei)部存在的(de)各種問(wen)題。在支付大(da)量改革(ge)和改制成本的(de)同時(shi)損害了主業(ye)的(de)元氣，與做強做優(you)的(de)有利時(shi)機(ji)失之交臂(bei)。
1997年之(zhi)后的十年時間里，東(dong)航股份換(huan)了5屆(jie)領(ling)導班子，其中包括(kuo)4任董事長和5任總經(jing)理，平(ping)均每位董事長、總經(jing)理在任時間不到2年。
企(qi)業主(zhu)要負責(ze)人(ren)的頻繁(fan)更換，使得改革舉措難(nan)以(yi)(yi)(yi)持(chi)續，從而陷入越(yue)換主(zhu)帥(shuai)越(yue)難(nan)以(yi)(yi)(yi)推進的怪圈。存(cun)在(zai)的問題沒有得到(dao)根本性(xing)解決，以(yi)(yi)(yi)“隱性(xing)”的方(fang)式(shi)(shi)存(cun)在(zai)著，直到(dao)2008年以(yi)(yi)(yi)巨額虧損等方(fang)式(shi)(shi)顯露出來。
當時，面(mian)對央企兼并重組的大趨(qu)勢，東航甚至被傳言將(jiang)被一分(fen)為二，一部分(fen)給(gei)國航，一部分(fen)給(gei)南(nan)航。
2010年1月19日，東航第4架彩繪“世博號”飛機在上海虹橋機場亮相。
顯然，簡單的(de)(de)拆分并不是最(zui)優解(jie)。解(jie)鈴還(huan)須系鈴人，東航活下去的(de)(de)關鍵還(huan)在(zai)自身。面(mian)對錯綜復(fu)雜的(de)(de)局面(mian)，東航此時最(zui)需要的(de)(de)是組建(jian)一個(ge)強有力的(de)(de)領導團隊。
劉紹勇曾在2000—2002年任(ren)職東航股份的(de)總(zong)經(jing)理(li)，并且曾帶領南航進行過大刀闊斧的(de)改革(ge)，用不到3年的(de)時間使南航舊貌換新(xin)顏。與他同(tong)一時期調任(ren)東航的(de)還有(you)時任(ren)國航副總(zong)經(jing)理(li)的(de)馬須倫(lun)，后者在財(cai)務和(he)成本控制(zhi)方面頗有(you)心得。
2010年2月8日，劉紹勇在東上重組總結大會上講話
在分析人士看來，他(ta)們的(de)(de)履新適逢其時，不僅幫助東航解了近渴(ke)，也為未來的(de)(de)持續發展奠定堅實的(de)(de)基(ji)礎。
與劉紹勇剛進入(ru)南(nan)航時(shi)(shi)的情況相比，東航此時(shi)(shi)的問題更為嚴(yan)重。財務(wu)危(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)、員工危(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)、債權人危(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)、管理層危(wei)(wei)(wei)機(ji)(ji)……都等著一(yi)一(yi)進行解決。
巧婦(fu)難為無米(mi)之炊，在東(dong)航所有危機中(zhong)，首(shou)先需要解(jie)(jie)決(jue)的(de)是(shi)資金緊缺問題(ti)。雖然(ran)后來通過國家注資、銀(yin)行貸款等方式，解(jie)(jie)了燃眉之急，但要想從(cong)根源上(shang)解(jie)(jie)決(jue)巨額虧損和高負債(zhai)等問題(ti)，還(huan)需要進一步改革經營管理。
有了(le)改(gai)革目(mu)標，東航打響了(le)生存保(bao)衛之戰(zhan)。在新管(guan)理團隊操(cao)刀之下，制定了(le)一系(xi)列針對性改(gai)革舉措，包括“斷臂”“止血”“造血”等。
僅“止血”措施，就(jiu)有(you)256條，比如強化運力與航(hang)線匹配，通過進(jin)一步梳(shu)理投資，能(neng)緩則緩，能(neng)不投就(jiu)不投。為(wei)了(le)嚴控開支，東航(hang)高管帶(dai)頭(tou)進(jin)行10%～30%的減薪，出行乘坐(zuo)經濟艙。
當(dang)時，東(dong)航新管理團隊面(mian)(mian)臨的壓力非常大，都(dou)(dou)放棄了休(xiu)假，拿出(chu)了“白加黑”、“6+1”的工作狀態。一些單位(wei)的樓每(mei)個夜晚都(dou)(dou)燈(deng)火通明，辦公室半壁墻面(mian)(mian)都(dou)(dou)堆滿了方便面(mian)(mian)。
為了能夠爭分奪秒，他們集體把手表調快(kuai)10分鐘。“東航(hang)時間”傳遞出一(yi)種時不我待、只(zhi)爭朝夕的精神，沿用至今。
這(zhe)些措(cuo)施取得了立竿見影的效果。2009年(nian)上半年(nian)，東航的經營已經出(chu)現好轉跡象，為進一(yi)步改(gai)革提(ti)供了保障。
在此(ci)基礎(chu)上，東航進行了一(yi)系列的(de)改革。比(bi)如針對(dui)公司內部的(de)人(ren)事(shi)制度改革，這被認為是東航能夠重生的(de)關鍵。
2009年4月1日,東航內部招聘中(zhong)高層(ceng)管(guan)理(li)人(ren)員, 2000多名中(zhong)層(ceng)干(gan)部中(zhong)的160多人(ren)需退出現職(zhi)讓(rang)位(wei)于新人(ren)；從2010年開始，所有層(ceng)級(ji)員工都(dou)要(yao)接受人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)全方位(wei)考核，任職(zhi)超過6年的管(guan)理(li)干(gan)部都(dou)可能輪崗。
有分析指出，只有通過大刀(dao)闊斧(fu)的(de)改革,東航才能(neng)消除多年來的(de)管理積弊，真正調動(dong)員工積極性，提(ti)高公司(si)的(de)管理水平和競爭力(li)。
雖然(ran)沉疴當(dang)用猛(meng)藥，但對于已經風雨飄搖(yao)的(de)(de)東航來說，此時(shi)是難以承受的(de)(de)，用力過猛(meng)反(fan)而會適得(de)其反(fan)。實際上(shang)，與(yu)剛到南航時(shi)的(de)(de)大刀闊斧相比,劉紹(shao)勇此次(ci)在東航推行的(de)(de)人事制度等改革算是較為(wei)溫(wen)和的(de)(de)。
通過將“止血”與“造血”相(xiang)結合，在(zai)保持相(xiang)對穩(wen)定的情況下逐漸(jian)排除毒素，成為東(dong)航(hang)在(zai)錯失最佳治療時期的策略之舉。事(shi)實也證明這種選擇是(shi)正確的，到了2009年(nian)10月，東(dong)航(hang)已經實現盈利18.5億元。
在回顧東(dong)航這(zhe)段改(gai)革歷程時，劉紹勇體會到了(le)“難”（nán）與(yu)“難”（nàn）的(de)關系。
“企業也好(hao)人(ren)也好(hao)，都會(hui)(hui)遇(yu)到很(hen)多困難(nan)(nan)。如果面臨困難(nan)(nan)的時候，繞道走，或(huo)者回避它，那(nei)這個困難(nan)(nan)一定會(hui)(hui)變為(wei)災難(nan)(nan)。如果敢于面對(dui)它，知難(nan)(nan)而進(jin)，難(nan)(nan)就不(bu)成其為(wei)難(nan)(nan)了，就能變難(nan)(nan)為(wei)不(bu)難(nan)(nan)。”
發展之戰：從“爛蘋果”到“金蘋果”
在(zai)國有(you)企業改革(ge)發展過程中，兼并(bing)重組扮(ban)演了(le)重要(yao)角色。回顧東航的發展歷程，“衰”與“興(xing)”都與改革(ge)重組有(you)莫大的關系。
2009年(nian)6月8日，經(jing)相關部門批準(zhun)，東航(hang)(hang)與上(shang)海航(hang)(hang)空股份有限公(gong)司(si)(以下簡稱(cheng)上(shang)航(hang)(hang)）宣布重(zhong)組。這次重(zhong)組被東航(hang)(hang)稱(cheng)為是三大戰役中(zhong)的“發展之戰”。
東航為何在此時再次進行(xing)重組？為什么是與上航進行(xing)重組？如果再起不良反應，會(hui)否成為壓垮駱駝(tuo)的“最后一(yi)根稻草”？在當時，這些問題沒(mei)有人能給(gei)出(chu)確切答案(an)。
一個不(bu)容忽視的(de)事實是，上(shang)航正自顧不(bu)暇。上(shang)航2008年(nian)的(de)營業收入(ru)133.7億(yi)元，凈虧損13.6億(yi)元。由于連續(xu)兩年(nian)虧損，已經(jing)被(bei)掛上(shang)了“*ST”，面臨被(bei)摘牌的(de)窘境。
與東航(hang)相似，上航(hang)本身(shen)的基礎(chu)并不理(li)想，尤其是在面對(dui)外部環境劇烈沖擊(ji)時，問(wen)題很快就顯露了出來。加(jia)上東航(hang)和上航(hang)又是主基地同在上海(hai)的競(jing)爭對(dui)手，業務(wu)具有(you)高度(du)相似性，頻繁(fan)的角力讓(rang)雙方的情(qing)況雪上加(jia)霜(shuang)。
對于這樣的一對“難兄難弟”進行合并，很多人當時(shi)并不看好(hao)。
“兩個衰弱的(de)航空(kong)承運人未必能打造出(chu)一個更強(qiang)的(de)公司。”2009年6月，時任香港國(guo)泰航空(kong)董事局(ju)主席的(de)白(bai)紀圖在(zai)接受媒體采訪(fang)時，對(dui)“東(dong)上重組”進行了如此評價。后來，這(zhe)一評價被解讀為：“兩個爛蘋果，做不出(chu)一盤(pan)好沙拉”。
雖然兩個(ge)“爛蘋果”只是一(yi)個(ge)比喻，但也說(shuo)明了兩家企業的尷尬境遇：2008年的東航幾乎每小時虧(kui)損(sun)167萬元，每分(fen)鐘虧(kui)損(sun)將近3萬元；上(shang)航在(zai)(zai)連續虧(kui)損(sun)之下(xia)，也在(zai)(zai)申(shen)請上(shang)海市委(wei)市政府(fu)的注(zhu)資(zi)。
東航獲得中共中央、國務院頒發的“上海世博會先進集體”的榮譽稱號
作為總部同在上海的(de)(de)民航企業，東航和上航的(de)(de)合(he)(he)并不僅僅是雙(shuang)方的(de)(de)事(shi)情(qing)，還關系到上海的(de)(de)城市發展(zhan)和國際形象。古人云，治(zhi)大(da)國，若烹(peng)小鮮。大(da)型(xing)國企合(he)(he)并也講究時機和火(huo)候。
東(dong)航(hang)是(shi)(shi)國務(wu)院國資(zi)委監管的央(yang)企(qi)，上航(hang)是(shi)(shi)上海市國資(zi)委監管的國企(qi)，雙方(fang)都有著長久的發展歷(li)史和(he)光榮的傳統(tong)。在正常發展的年份(fen)，東(dong)航(hang)和(he)上航(hang)合并(bing)的可能性并(bing)不大(da)。
而當處于行業的寒冬期，雙方合則兩利。在此(ci)背景(jing)下，加上國務(wu)院國資委和上海市政府(fu)等多(duo)方的促成，“東上重組(zu)”正(zheng)式啟動。
在宣布重(zhong)組之后，由于相(xiang)關(guan)程序還沒完(wan)成，兩個(ge)公(gong)司獨立承擔著各(ge)自(zi)的法律責任。而此時(shi)，變(bian)化最大的是雙方的心態：該(gai)如(ru)何跟過去的競爭對手相(xiang)處？自(zi)身會不會受到(dao)影響？
實(shi)際上(shang)，這不僅僅是(shi)東(dong)航要面(mian)對(dui)的(de)問(wen)題，每一對(dui)重(zhong)組中的(de)國有企業都有可能遇到。如何(he)最大限度使雙方消除隔閡，將團隊(dui)擰成一股繩，考驗著國企領導者(zhe)的(de)智慧。
“重(zhong)組(zu)的(de)時候，你得關心(xin)員工在想(xiang)什么。”在劉(liu)紹勇看來，東(dong)航(hang)和上航(hang)領導層的(de)心(xin)態關系著重(zhong)組(zu)能否順利(li)進行，員工的(de)心(xin)態則關系著旅客(ke)的(de)生命安全，首先要保證(zheng)隊(dui)伍不能亂，不能散。“越(yue)是重(zhong)組(zu)越(yue)要告訴大家(jia)，重(zhong)組(zu)的(de)表現和未來任職掛鉤。這樣大家(jia)才(cai)能一心(xin)一意(yi)把事做好(hao)。”
為了(le)統一思想和認識(shi)，劉紹勇以重組(zu)領導小組(zu)組(zu)長的身份進行了(le)表(biao)態：首先要保證安(an)全，要保障好(hao)生產運(yun)行，旅客服(fu)務質量(liang)只能升不能降(jiang)。他同時明確表(biao)示，新的制度沒建立之前，舊的制度照樣用。
此(ci)舉(ju)讓雙方情(qing)緒趨于穩定。此(ci)后，重組(zu)過程總體上很(hen)順利，到(dao)2009年底(di)基本完成。
“最后沒有(you)一(yi)個(ge)告(gao)狀(zhuang)的(de)(de)，沒有(you)一(yi)個(ge)下崗的(de)(de)。”劉(liu)紹勇用(yong)一(yi)句話概括了(le)合并(bing)的(de)(de)大(da)致過程。雖(sui)然看似輕描淡寫，但可以想象背(bei)后的(de)(de)諸(zhu)多不易(yi)。
在東航和上(shang)(shang)航合(he)(he)并后(hou)(hou)，有(you)一個必(bi)須要(yao)面對(dui)的問題(ti)，就(jiu)是解決(jue)“合(he)(he)而不和”。合(he)(he)并之后(hou)(hou)，上(shang)(shang)航仍保留了自(zi)身的品牌，以(yi)子公(gong)司(si)身份(fen)獨立運行。如何(he)才(cai)能從形式上(shang)(shang)的“1+1”做(zuo)到結(jie)果大于2？如何(he)實現重組收益(yi)最大化？
為(wei)了(le)解決這(zhe)個問(wen)題，東(dong)航(hang)和上(shang)航(hang)在航(hang)旅業(ye)務、市場營銷和保障業(ye)務等方面(mian)進行了(le)重(zhong)(zhong)新整合。簡言之，有(you)利(li)的(de)進行共享，重(zhong)(zhong)疊的(de)進行分割。
在國企改革(ge)過程中，有些(xie)問題并非靠企業(ye)一己之力能夠解決。比如東航和上航由于是兩個品牌獨立運行，按當時的(de)規定，飛機(ji)、機(ji)組和乘務組不能共享共用，這影響著企業(ye)的(de)發(fa)展。
黨的十(shi)八大(da)召開之后，國務院國資委研究制定深化國企改革的意見，同時鼓勵基層和企業大(da)膽探索，允許“摸著石頭過(guo)河”。這種表態也讓(rang)東航更加敢(gan)(gan)想敢(gan)(gan)試(shi)，敢(gan)(gan)于創新(xin)和改革。
為(wei)了打通母(mu)子公(gong)司間的(de)(de)“最后一(yi)(yi)公(gong)里”，東(dong)(dong)航(hang)和上航(hang)提出(chu)了一(yi)(yi)套全(quan)新的(de)(de)母(mu)子公(gong)司運(yun)(yun)行(xing)模式——“統(tong)(tong)一(yi)(yi)運(yun)(yun)行(xing)”，使核心資源能(neng)夠(gou)共(gong)(gong)享共(gong)(gong)用。2015年(nian)，民航(hang)局下發了12號文《關于(yu)控(kong)股航(hang)空公(gong)司實(shi)施統(tong)(tong)一(yi)(yi)運(yun)(yun)行(xing)有關問題的(de)(de)通知》。至此，東(dong)(dong)航(hang)和上航(hang)的(de)(de)運(yun)(yun)行(xing)協同(tong)問題得到(dao)解決。
東航和上航首(shou)創的(de)這一運(yun)行(xing)模(mo)式，不僅發揮了(le)子(zi)公司(si)的(de)積極(ji)性(xing)，又促進了(le)資(zi)源的(de)有效(xiao)利用(yong)和運(yun)行(xing)效(xiao)率的(de)提(ti)(ti)升，同時也為行(xing)業(ye)中有類(lei)似情況(kuang)的(de)企業(ye)在提(ti)(ti)質增效(xiao)方面提(ti)(ti)供新的(de)可能性(xing)。
2019年5月8日，劉紹勇在華東(dong)師范大學參加“國(guo)企領導上講臺，國(guo)企骨(gu)干擔(dan)任校外輔導員”活動時講到，國(guo)企改(gai)革發(fa)展(zhan)要(yao)處理(li)好“立(li)”與“破”的關(guan)系。在他看(kan)來，東(dong)航(hang)和(he)上航(hang)重組(zu)的一(yi)個重要(yao)特點(dian)，正是(shi)“不立(li)不破”、“先立(li)后(hou)破”。
如(ru)今，“東(dong)上重(zhong)組”已(yi)十年，通過(guo)規(gui)避過(guo)度競(jing)爭并產生協同效(xiao)應，新的東(dong)航盈利能力(li)持(chi)續改善，抗風險能力(li)顯著增強，成(cheng)為不(bu)折不(bu)扣的“金(jin)蘋果”。
十年來，東航總資(zi)(zi)產從(cong)868.23億(yi)元(yuan)增(zeng)加至(zhi)2918.56億(yi)元(yuan)，凈資(zi)(zi)產由-49.02億(yi)元(yuan)增(zeng)加至(zhi)708.66億(yi)元(yuan)，資(zi)(zi)產負債(zhai)率(lv)從(cong)105.7%降至(zhi)75.72%，平均凈資(zi)(zi)產回(hui)報(bao)率(lv)超過11%；員(yuan)工從(cong)5.45萬人增(zeng)加到(dao)10萬人，全機隊規模(mo)從(cong)240架增(zeng)加到(dao)704架，年旅客運輸(shu)量從(cong)3723萬人次(ci)增(zeng)長到(dao)1.21億(yi)人次(ci)。
“國(guo)有企業改(gai)革重組不(bu)僅是物理反應，更是化(hua)學反應，在文化(hua)方(fang)面要實現‘1+1=1’，在效益方(fang)面要達到‘1+1>2’。”劉紹勇(yong)表示。
固本之戰：重視并解決“人”的問題
黨的十八(ba)屆(jie)三(san)中全(quan)會指出，堅持以人(ren)為(wei)本，尊重(zhong)人(ren)民主(zhu)體地位(wei)，發(fa)(fa)揮群(qun)眾(zhong)首創精神，緊緊依靠(kao)人(ren)民推動改革(ge)，促(cu)進(jin)人(ren)的全(quan)面發(fa)(fa)展(zhan)。
“企”無(wu)人(ren)(ren)則“止”。縱觀東(dong)航的(de)(de)企業(ye)發展史，以人(ren)(ren)為本，擁(yong)有并合理使用人(ren)(ren)才，是企業(ye)持續發展的(de)(de)關(guan)鍵密碼。
東航(hang)的前(qian)身，最(zui)早可(ke)追(zhui)溯(su)到1957年民航(hang)上海管理處(chu)成立(li)的第一支(zhi)飛(fei)行中(zhong)(zhong)隊(dui)。成立(li)之初，僅有28名人員和七架“革新型”飛(fei)機(ji)。憑著這種“拼裝”出來(lai)的機(ji)型，該飛(fei)行中(zhong)(zhong)隊(dui)開始了艱苦創業。開航(hang)僅短(duan)短(duan)2年時間，機(ji)隊(dui)規模(mo)就(jiu)從7架增(zeng)加到32架。
此后，該(gai)中(zhong)隊(dui)歷(li)經數次整合擴(kuo)編和名稱更(geng)迭。1988年，按中(zhong)國(guo)民(min)航“政企(qi)分離(li)”的管理(li)體(ti)制改(gai)革方(fang)案，中(zhong)國(guo)東方(fang)航空公司在該(gai)飛(fei)行隊(dui)伍(wu)的基礎(chu)上(shang)組建成立，該(gai)隊(dui)伍(wu)的其它分支先后劃(hua)歸新成立的中(zhong)國(guo)東方(fang)航空公司。
老一輩飛行(xing)員的(de)加(jia)入，為(wei)東航注入了自力(li)更生的(de)優秀基因，同時也被寄予了促進企業發展的(de)厚望。1997年3月22日，上海(hai)飛行(xing)隊(dui)正式更名(ming)為(wei)上海(hai)飛行(xing)部。在東航新的(de)經營管(guan)理(li)理(li)念(nian)洗禮(li)之下，其追(zhui)趕國際(ji)先進水(shui)平的(de)步伐不斷加(jia)快。
如今，上海飛行部承擔(dan)東航五分之(zhi)一航班任務、執管131架空客(ke)飛機和擁有近2100名飛行員(yuan)的(de)專(zhuan)業團隊，是東航保證飛行安全、完(wan)成生(sheng)產任務的(de)的(de)主力軍(jun)，飛行足跡遍布國內主要城市以及東南(nan)亞、日韓、歐洲(zhou)、澳(ao)洲(zhou)、北美洲(zhou)等(deng)。
上海飛行部的(de)(de)(de)發展軌跡，正是東航重視人才并(bing)有效發揮人的(de)(de)(de)能(neng)力，從(cong)而使企業實現從(cong)弱到強(qiang)發展的(de)(de)(de)一(yi)個縮影(ying)。而當企業不及時解決(jue)人的(de)(de)(de)問題，同樣(yang)會使自(zi)身陷(xian)入困(kun)境甚至(zhi)危機。
東航(hang)在(zai)經歷(li)世紀之(zhi)交前后(hou)的(de)連續合并之(zhi)后(hou)，人員(yuan)整合方面的(de)問題一(yi)直存在(zai)。由于解決的(de)不夠徹(che)底，在(zai)此后(hou)幾年(nian)里，東航(hang)股(gu)份旗下一(yi)些分公司曾發生(sheng)多(duo)起(qi)抗議事件(jian)。這一(yi)定程度上(shang)影響了(le)東航(hang)的(de)團隊合力(li)和品牌形象。
2008年末，東航在組建新的管理(li)團隊(dui)之后，曾進行過多次一(yi)線調研。通過調研，意識到(dao)解決人員整合及遺留(liu)問(wen)題的重要性(xing)，同時發現存在著整體冗員但結構(gou)性(xing)缺員、人才種類不夠豐富、企(qi)業(ye)激勵(li)手段(duan)較為(wei)單(dan)一(yi)等(deng)問(wen)題。
在與上(shang)航重(zhong)組之初，東航就注重(zhong)解決(jue)人員整(zheng)合(he)問題(ti)，同時開(kai)始持續推進企(qi)業管理制(zhi)度變革。但(dan)是，面(mian)對(dui)國企(qi)存在的體制(zhi)機制(zhi)問題(ti)，想(xiang)要徹底(di)解決(jue)并非一(yi)朝一(yi)夕，當改革步入深水區，還需要從“頂(ding)層設計(ji)”層面(mian)進行(xing)推動。
2015年，黨中央、國務院出臺《關于(yu)深(shen)化(hua)國有企(qi)業(ye)改革的指導(dao)意見》，把(ba)“國有企(qi)業(ye)內部管理人員(yuan)能(neng)上能(neng)下、員(yuan)工能(neng)進能(neng)出、收入能(neng)增能(neng)減的市場(chang)化(hua)機制(zhi)更加完善”作為一項重要改革目標。
隨后(hou)，國(guo)務(wu)院國(guo)資委印(yin)發《關于進一步(bu)深化中央企業勞動用工和(he)收入分配(pei)制度改革(ge)的指導意見》，助力國(guo)企薪(xin)酬(chou)分配(pei)和(he)用人制度改革(ge)。
在此背景之下，東航緊(jin)緊(jin)抓住(zhu)發展機遇，借(jie)助全面(mian)深化(hua)國企改革(ge)的(de)東風，將內外力形(xing)成合力。“東航作為(wei)黨領導下的(de)央企，要踐(jian)行(xing)‘以人民為(wei)中心’的(de)理念，促進員工福祉(zhi)，實現人的(de)全面(mian)發展。”劉紹勇(yong)表示。
2016年(nian)，東航在集(ji)團內(nei)部(bu)積(ji)極推進三(san)(san)項制度改革，重點建立健(jian)全市場化(hua)選人(ren)(ren)(ren)用人(ren)(ren)(ren)制度和收入分配制度，包括(kuo)探索職業經(jing)理人(ren)(ren)(ren)制度，綜合利(li)用好選任制、委任制、聘任制三(san)(san)種方式(shi)，探索推行(xing)職業經(jing)理人(ren)(ren)(ren)制度，實現選人(ren)(ren)(ren)用人(ren)(ren)(ren)的市場化(hua)。
為了實現管(guan)理(li)人員“能(neng)上能(neng)下(xia)”，東(dong)航在(zai)人事改(gai)革之(zhi)初就確定了定崗、定編、定員的(de)“三定”方(fang)針，通過“三定”減少管(guan)理(li)人員職(zhi)位(wei)數(shu)，通過修訂(ding)完善領(ling)導(dao)班子和(he)領(ling)導(dao)人員綜合考核評價辦(ban)法(fa)，加大了考評兌現力度，分數(shu)靠后的(de)5%管(guan)理(li)人員須(xu)接受處(chu)理(li)。
通(tong)過(guo)東(dong)航營銷(xiao)委建立的(de)(de)“強激勵、硬(ying)約束(shu)”考核機制，對業(ye)績表現(xian)(xian)出色(se)的(de)(de)管(guan)理人(ren)員予以獎勵提拔，對業(ye)績表現(xian)(xian)排(pai)名靠(kao)后的(de)(de)管(guan)理人(ren)員進行警(jing)示談話和調整(zheng)。而一旦出現(xian)(xian)安全(quan)事故征候(hou)時，對負有安全(quan)管(guan)理責(ze)任(ren)的(de)(de)領導干部不但(dan)進行全(quan)東(dong)航通(tong)報(bao)，還(huan)根據實際情況給予處罰(fa)。
為了(le)實現人員“能(neng)(neng)進(jin)能(neng)(neng)出(chu)(chu)”，東航(hang)通(tong)過(guo)制定或修(xiu)訂了(le)《全員考核管理規定》、《員工手冊(ce)》和(he)《員工獎勵及違規處理規定》等規范性文件，為員工“能(neng)(neng)進(jin)能(neng)(neng)出(chu)(chu)”提(ti)供業(ye)績(ji)依據。
在“能出(chu)”方面，東航(hang)股份(fen)通過成立“減(jian)員工作(zuo)領導小(xiao)組”，在2014年和2015年兩年共清退人(ren)(ren)員共2780人(ren)(ren)，超額完成目標。2016年，清退人(ren)(ren)員近千人(ren)(ren)，按要求完成年度減(jian)員目標。
在(zai)(zai)人(ren)才“能進(jin)”方面，東航明(ming)確(que)招(zhao)聘錄(lu)用條(tiao)件，以高標(biao)準、嚴(yan)要求把好入口關。一方面，東航從市場上(shang)招(zhao)聘成熟人(ren)才，解決(jue)存(cun)在(zai)(zai)的(de)人(ren)才缺口問題；另(ling)一方面，東航還構建(jian)“燕翼翔鷹”梯次人(ren)才體系(xi)，以超常規的(de)方式(shi)儲備人(ren)才。
為了實(shi)現(xian)收入(ru)“能增能減”，東(dong)航進一(yi)步加大薪酬與業績掛鉤的(de)激勵力度，將生(sheng)產(chan)(chan)中心績效激勵和生(sheng)產(chan)(chan)總量、生(sheng)產(chan)(chan)質量掛鉤。
比如，制定(ding)了以基于客機邊際貢獻提成為核心的(de)營(ying)銷委業績(ji)激勵方案，將員工50%的(de)崗位工資納入(ru)考核基數，加大了業績(ji)考核的(de)敏(min)感性，從(cong)縱向(xiang)拉開距離，從(cong)橫向(xiang)拉開差距。
東航的薪酬改革也在集團和(he)(he)股份兩級管理(li)層面上進(jin)行了探索，如法律部(bu)的人員(yuan)崗(gang)位薪酬實(shi)行“一部(bu)兩制(zhi)”，在國(guo)際(ji)事(shi)務分部(bu)實(shi)行市場化的薪酬和(he)(he)管理(li)制(zhi)度，以吸引和(he)(he)留住(zhu)高水(shui)平、國(guo)際(ji)化的法律人才。
除了崗位和薪酬激(ji)勵(li)，東航還(huan)通(tong)(tong)過更多(duo)方(fang)式(shi)進一步激(ji)發人(ren)才活力。通(tong)(tong)過建立“銳(rui)啟創(chuang)業(ye)項(xiang)目孵(fu)(fu)化服務(wu)平臺(tai)”，成為國(guo)內民航界首個內部(bu)創(chuang)業(ye)孵(fu)(fu)化服務(wu)平臺(tai)。通(tong)(tong)過“項(xiang)目孵(fu)(fu)化+天(tian)使投資+內部(bu)獵頭”的運作方(fang)式(shi)，鼓勵(li)創(chuang)新(xin)思維(wei)，激(ji)發創(chuang)業(ye)激(ji)情，為員工提供創(chuang)業(ye)實踐平臺(tai)，激(ji)發了員工創(chuang)新(xin)創(chuang)業(ye)的內在熱(re)情……
2015年4月(yue)13日，東(dong)(dong)航(hang)(hang)成為我國民航(hang)(hang)首家運用(yong)３Ｄ打印技術(shu)制造(zao)飛機(ji)部件的(de)航(hang)(hang)空企業。這種具有(you)自主(zhu)知識產權(quan)的(de)航(hang)(hang)空3D打印材料(liao)項(xiang)目，正是由東(dong)(dong)航(hang)(hang)普通員(yuan)工自主(zhu)先行進行初步測試最終(zhong)獲得成功(gong)的(de)。
同(tong)樣是在實(shi)行內(nei)(nei)部市場化改革之后，伴(ban)隨(sui)著(zhu)業(ye)(ye)務(wu)(wu)量的(de)(de)平穩增長，東航股份所屬地(di)面服務(wu)(wu)部虹橋(qiao)旅客服務(wu)(wu)中(zhong)心在人員(yuan)精簡(jian)的(de)(de)同(tong)時實(shi)現人均業(ye)(ye)務(wu)(wu)收入(ru)的(de)(de)顯著(zhu)提升。這(zhe)種(zhong)“要我做工作”到“我要去工作”的(de)(de)氛圍改變，催(cui)生了(le)一系列連鎖(suo)反應，激勵了(le)員(yuan)工學習業(ye)(ye)務(wu)(wu)技(ji)能(neng)的(de)(de)主動(dong)性，形成良(liang)性的(de)(de)內(nei)(nei)部競爭。
東航不斷(duan)適應市場化(hua)、現代化(hua)、國(guo)(guo)(guo)際化(hua)的(de)(de)新形勢，在國(guo)(guo)(guo)企(qi)改(gai)革過(guo)程中(zhong)敢于“動真格、減冗員”，同時采取多種(zhong)方式激(ji)發(fa)員工活力(li)，開辟出一條頗具特色的(de)(de)大型國(guo)(guo)(guo)有航空企(qi)業(ye)集團的(de)(de)管理制度變革之路，也成為國(guo)(guo)(guo)務院(yuan)國(guo)(guo)(guo)資委(wei)國(guo)(guo)(guo)企(qi)改(gai)革試點的(de)(de)經(jing)典(dian)案(an)例。
2017年，黨(dang)的十九(jiu)大(da)對國企改革作(zuo)出重大(da)部署(shu)，為(wei)新時代國企深化改革進(jin)(jin)一步指明前進(jin)(jin)方向、提供根(gen)本遵(zun)循(xun)。此(ci)后，國務院國資(zi)委進(jin)(jin)一步深入推(tui)進(jin)(jin)中央企業內部三項制度改革工作(zuo)，加快(kuai)推(tui)進(jin)(jin)企業建(jian)立健全(quan)市場化勞動用工和收入分配管理機制，持續(xu)增強(qiang)企業活力與競爭(zheng)力。
改(gai)革使(shi)企業(ye)生(sheng)機(ji)活力(li)煥發(fa)，歸根(gen)到底是(shi)使(shi)每一位員(yuan)工的(de)(de)活力(li)煥發(fa)。東(dong)航通過深入開展(zhan)中(zhong)央以及國資委有關改(gai)革精(jing)神(shen)的(de)(de)宣(xuan)貫解讀，利用(yong)網(wang)站、簡報等多種(zhong)方式(shi)，更(geng)好(hao)的(de)(de)凝聚(ju)廣大員(yuan)工共識(shi)，統(tong)一思(si)想認識(shi)，營造人(ren)人(ren)理解改(gai)革、人(ren)人(ren)支持改(gai)革、人(ren)人(ren)參與改(gai)革的(de)(de)良好(hao)氛圍。
劉(liu)紹(shao)勇表示，進入新(xin)時代，東航將堅持貫(guan)徹新(xin)時代黨的組織路線，以組織體系建設為重點，著(zhu)力培養忠誠干凈擔當(dang)的高素(su)質干部，著(zhu)力聚(ju)集愛國奉獻的各方面優秀(xiu)人才(cai)。
東航服務保障第二屆中國國際進口博覽會
目(mu)前，東航通過深(shen)化實施“中(zhong)高(gao)管工作坊(fang)”“燕(yan)翼(yi)翔鷹”等項(xiang)目(mu)，正在建立以項(xiang)目(mu)為載體和紐帶的人才聯合培養和流動機制，促進(jin)人才整體效應的進(jin)一步(bu)發揮。
除了自身(shen)的內部人事制度改革，東航核心管理團隊的相對穩定，也為自身(shen)改革舉措(cuo)能夠持續深化打下了堅實基(ji)礎。
2019年(nian)1月28日，服務東(dong)航(hang)整十(shi)年(nian)的馬須倫(lun)調任南(nan)航(hang)任職(zhi)總經理(li)、黨組副書(shu)記。告別一同創造東(dong)航(hang)“黃(huang)金十(shi)年(nian)”的老搭檔(dang)，劉紹(shao)勇迎來(lai)新搭檔(dang)——從東(dong)航(hang)成長起(qi)來(lai)的李養民。
據公(gong)開(kai)資料顯(xian)示，接任東(dong)航總經(jing)理一(yi)職(zhi)的(de)(de)李(li)養民(min)，擁有教授(shou)級高級工程(cheng)師職(zhi)稱(cheng)，被業界稱(cheng)為“技術派”。而這(zhe)一(yi)新的(de)(de)組合在(zai)未來(lai)將給東(dong)航帶(dai)來(lai)哪些新的(de)(de)變化，也被外界所廣泛關注。
轉型之戰：從被動改革到主動求變
2013年(nian)11月(yue)，黨的十(shi)八(ba)屆(jie)三(san)中全(quan)會召開。歷時整整一年(nian)，《關于全(quan)面深化改革若干重大問(wen)題的決定》在廣泛調研和討論的基礎上問(wen)世。
2014年(nian)被認為是全面深化(hua)國企(qi)(qi)改(gai)革的(de)元年(nian)。在國企(qi)(qi)改(gai)革“頂(ding)層設計”尚未(wei)正式公布(bu)之前，企(qi)(qi)業主動改(gai)革可能與未(wei)來的(de)政策相悖，不改(gai)革則可能錯失(shi)發展機遇。
根據(ju)2014年國(guo)有三大(da)航空企業的年報，主要呈現如下特點：國(guo)航最(zui)穩，凈利繼(ji)續居首；南航規模最(zui)大(da)，營收增長最(zui)快；東航變化最(zui)大(da)，業績和聲譽提升(sheng)迅速。
對于此(ci)時(shi)的(de)(de)東航來(lai)說，剛剛通(tong)過改革嘗到了甜頭，從虧損(sun)最為嚴重的(de)(de)公(gong)司重獲新(xin)生，成為具有(you)較(jiao)強盈利能力和競爭實力的(de)(de)公(gong)司。同時(shi)，面對市場環(huan)境的(de)(de)不(bu)斷變化，迫切需要實現轉型發展。
是秉持(chi)自身改(gai)革基因迎難而上(shang)，還是選擇較(jiao)為保守(shou)的(de)方式觀望等(deng)待，這是當時包括東航在內的(de)一些國有企業曾面臨的(de)問題。
黨的十八屆三中全會強調(diao)，堅持正確處理改革發展穩(wen)定(ding)關系，膽子要大、步子要穩(wen)，加(jia)強頂層設(she)計和(he)摸著石頭過河相結(jie)合。
企(qi)(qi)業是(shi)改(gai)革的主(zhu)體，改(gai)革的動力主(zhu)要來自于企(qi)(qi)業。國務院國資委也(ye)支持國有企(qi)(qi)業在堅持黨的領導等大方向前提下進行改(gai)革探索。
這些都進一步堅(jian)定了東航通過(guo)“摸著石頭過(guo)河”，推進自(zi)身改革(ge)實現(xian)轉型發展的決心(xin)。
“十二五”末期，航(hang)空(kong)企(qi)業市(shi)(shi)場競爭逐步(bu)加(jia)劇，顧(gu)客要求逐步(bu)提(ti)高，盈利難度進一步(bu)加(jia)大。面(mian)對激烈的(de)市(shi)(shi)場競爭環境(jing)，各家航(hang)空(kong)公(gong)司均采(cai)取多(duo)種策略應對市(shi)(shi)場需求的(de)變化。
基于對(dui)行業(ye)發(fa)展(zhan)趨(qu)勢的分(fen)析(xi)和國內(nei)外先進企業(ye)發(fa)展(zhan)經驗的總結，同時為(wei)擺脫航(hang)空(kong)業(ye)僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是(shi)“賣機票”的業(ye)務模式，加(jia)速實(shi)現(xian)轉型升級，東航(hang)在(zai)三大航(hang)中率先提出從“傳統航(hang)空(kong)客貨承運人(ren)”轉型為(wei)“現(xian)代航(hang)空(kong)服務集(ji)成(cheng)商”。
此舉旨(zhi)在通過不斷整合集成內(nei)外部優質(zhi)資源，進(jin)行體(ti)制(zhi)機制(zhi)和商(shang)業(ye)模式創新，從而有效滿足(zu)客戶(hu)個性化(hua)、多元化(hua)、碎(sui)片化(hua)的(de)需求，為企業(ye)在傳統行業(ye)和市場上贏得更為廣闊的(de)發展空間。
2014年7月，面對市場需求，東航(hang)旗(qi)下的中國聯合(he)航(hang)空公司(si)宣(xuan)布轉型為低(di)成本航(hang)空公司(si)。根據東航(hang)的總體戰略，該公司(si)將(jiang)形成與(yu)主品(pin)牌差異化定(ding)位、獨立發(fa)展的低(di)成本航(hang)空品(pin)牌。
9月22日(ri)，東航在上海自貿區(qu)成立(li)了東航國(guo)際融資(zi)租賃(lin)公司，通過加(jia)(jia)強(qiang)資(zi)產(chan)管理幫助航空主業改善資(zi)產(chan)負債(zhai)表，同時積極開拓外部(bu)市場，加(jia)(jia)強(qiang)各(ge)方合作，發揮(hui)協同效應。
同一年的(de)(de)12月，東航(hang)將(jiang)下屬的(de)(de)飛機(ji)維修部門“扔(reng)”到(dao)了市場(chang)(chang)上。新(xin)成(cheng)立的(de)(de)東方航(hang)空(kong)技術有(you)限公司將(jiang)不再僅(jin)僅(jin)為東航(hang)的(de)(de)飛機(ji)服務，成(cheng)為必需在民航(hang)飛機(ji)維護的(de)(de)大市場(chang)(chang)上奮(fen)力“搶單”的(de)(de)市場(chang)(chang)主體。
同時期成立的(de)還(huan)有東方航(hang)空(kong)(kong)電子商務公司(si)，作為全球首家具備航(hang)空(kong)(kong)產業背景的(de)電商公司(si)，被東航(hang)視為是(shi)全面深化(hua)改革、探索體(ti)制機制創新(xin)的(de)一(yi)項重要(yao)抓手。
進入2015年，東(dong)方航空(kong)食(shi)品投資有(you)限公(gong)司全面承接(jie)屬地的東(dong)航貴賓廳餐飲服務保障工作，通過(guo)為貴賓廳旅客(ke)提供融合中(zhong)國(guo)文化且具有(you)地域特色(se)的飲食(shi)，開啟了自主(zhu)品牌突圍和(he)高質量(liang)發(fa)展(zhan)之路。
同年8月，東航將下屬的地面(mian)服務(wu)部門(men)內(nei)部的地面(mian)代理保障(zhang)業務(wu)單列(lie)出來，成(cheng)立了外航服務(wu)中心，以市場化、專業化的管(guan)理運作模式，為客(ke)戶航空公司提(ti)供(gong)集成(cheng)服務(wu)，成(cheng)為新的價值貢獻點。
8月24日，中(zhong)共中(zhong)央(yang)、國務(wu)院印(yin)發《關于深化國有企業改革(ge)的指導意(yi)見(jian)》（以(yi)下簡(jian)稱《意(yi)見(jian)》）。此后，東航結合國務(wu)院國資(zi)(zi)委等公布的改革(ge)細(xi)則，更加有的放(fang)矢推進包(bao)括低成本航空、電子商務(wu)、保障性資(zi)(zi)產轉變為經營性資(zi)(zi)產等改革(ge)舉(ju)措(cuo)。
其(qi)中，東航電商(shang)公司(si)自成(cheng)立之后的(de)一年時間(jian)，實現(xian)集成(cheng)收入1600萬元，非航積分收入2.8億(yi)元。伴隨(sui)著(zhu)電子商(shang)務的(de)起(qi)步，東航由“傳統航空(kong)客貨承(cheng)運人”到“現(xian)代航空(kong)服務集成(cheng)商(shang)”的(de)轉型進一步展(zhan)開(kai)。
2015年11月10日，中央財經領導小組第十一(yi)次會(hui)議提出“推進(jin)經濟(ji)結構(gou)性改革”。供給側結構(gou)性改革旨在(zai)調整經濟(ji)結構(gou)，使要素實現最優配(pei)置，提升(sheng)經濟(ji)增長的質量和數(shu)量。
作(zuo)為(wei)中(zhong)國(guo)經濟轉型的(de)國(guo)家(jia)戰略，該舉措對(dui)企(qi)業來說既(ji)是重大(da)機遇也是重大(da)挑戰。東航面對(dui)市場變化而進行的(de)轉型探索，成為(wei)國(guo)企(qi)供給側結(jie)構性改革的(de)積(ji)極實踐(jian)，為(wei)后續真(zhen)正成為(wei)改革的(de)受益者奠定了堅(jian)實基(ji)礎。
到了2016年，在前期探索(suo)的基礎(chu)上，東航形(xing)成“以全(quan)面深化(hua)(hua)改革為(wei)主(zhu)線，以國際化(hua)(hua)、互(hu)聯網化(hua)(hua)為(wei)引領，以打贏轉型發展等新三場戰(zhan)役為(wei)保(bao)障，以實現“世(shi)界(jie)一流、幸(xing)福東航”為(wei)發展愿景的“1232”發展新思(si)路。
在《意見》公布之后，“提高國(guo)有(you)資本(ben)效率、增強國(guo)有(you)企業(ye)活(huo)力(li)”成為(wei)全面(mian)深化國(guo)企改革的中心，而“混改”則隨之成為(wei)重要突破(po)口。
作為東(dong)航(hang)實(shi)現轉型(xing)發展的(de)重要抓(zhua)手，同時作為首個進(jin)行混改(gai)革試點的(de)民(min)航(hang)企業(ye)，東(dong)航(hang)物流的(de)混改(gai)被外界廣泛關(guan)注。
2017年6月19日，54歲的東(dong)方航空物流股(gu)份有(you)限公司(以下(xia)簡稱東(dong)航物流)總經理李(li)九(jiu)鵬，迎來(lai)了(le)他(ta)32年職業生涯中的又一個(ge)關鍵點。
這(zhe)一天，東(dong)航物(wu)流混合(he)所(suo)有制(zhi)改(gai)革協議簽(qian)署(shu)，東(dong)航集(ji)團與聯想控股(gu)(gu)、普洛斯、德邦(bang)、綠(lv)地等四家投資者以及東(dong)航物(wu)流核心員工持股(gu)(gu)層代表正式簽(qian)署(shu)增資協議、股(gu)(gu)東(dong)協議和公司章(zhang)程。
國企混(hun)合(he)所有制改革，如何“混(hun)”是(shi)國企普(pu)遍面(mian)臨的(de)(de)難題。為此(ci)，東航設計了一個(ge)國有股東放棄絕對控股地位，引(yin)進(jin)多(duo)家投資者，同時實現核心員工(gong)持股的(de)(de)增(zeng)資擴股方案。這是(shi)此(ci)次混(hun)改最大(da)的(de)(de)亮點，也是(shi)最難的(de)(de)難點。
“我(wo)們核心員(yuan)工持股之后(hou)，確(que)確(que)實實真是(shi)把身家性命壓上去了，像我(wo)個人來(lai)講，我(wo)所有財產不夠做(zuo)(zuo)擔保(bao)，最后(hou)是(shi)我(wo)老(lao)婆(po)孩子(zi)一起(qi)做(zuo)(zuo)擔保(bao)。”李九鵬認為，由于“真金白銀”的投入，將(jiang)自身命運(yun)與(yu)企(qi)業前途(tu)緊緊栓在一起(qi)，面對改革更加勇往直前。
“把所(suo)有(you)的家當(dang)投入就沒有(you)退路了，（只能）認認真(zhen)真(zhen)的當(dang)家。” 劉紹勇在(zai)在(zai)談到(dao)上述(shu)情(qing)況時，曾用“家當(dang)”和“當(dang)家”的關系作比喻。在(zai)他看來，混改(gai)的難點(dian)在(zai)于“破”，要在(zai)體制機制上實現突(tu)破。
自混改以來，實現(xian)自我突破的東航物流(liu)持續創出業(ye)(ye)績新高，2018年總營收及利潤同(tong)比分別增長41.74%、34.58%。同(tong)時，負債(zhai)率降到52.27%，已(yi)優(you)于(yu)世界一流(liu)航空物流(liu)企業(ye)(ye)資產負債(zhai)率75%的平均水平。
在東(dong)航物流混改的同時，東(dong)航集團和(he)東(dong)航股份(fen)也在不斷(duan)加大混的深(shen)入和(he)改的力度。
2015年，東航(hang)集團引進(jin)達美(mei)航(hang)空(kong)，成(cheng)為最大境外單一(yi)股東。在李養民看來(lai)，達美(mei)是(shi)民航(hang)領域全球排(pai)名(ming)前(qian)三的公司(si)，持(chi)股東航(hang)具(ju)有戰略合作(zuo)意義(yi)，能夠促(cu)進(jin)東方航(hang)空(kong)進(jin)一(yi)步市(shi)場化、進(jin)一(yi)步增強活力，進(jin)一(yi)步提升國(guo)際競爭能力。
從2018年開始到(dao)2019年完成(cheng)，東(dong)航和均瑤集團(tuan)實現了交叉持股，合(he)作資金總額(e)超過130億元。目前，均瑤集團(tuan)已經成(cheng)為東(dong)航最大的民營股東(dong)。
“東航(hang)集(ji)團(tuan)擁有全(quan)球(qiu)大型航(hang)空公(gong)司中最(zui)年輕的機隊，運輸規模在(zai)全(quan)球(qiu)航(hang)空公(gong)司中名列前十，多(duo)項經(jing)(jing)營(ying)(ying)指(zhi)標位于全(quan)球(qiu)同行業前列，體(ti)現了東航(hang)集(ji)團(tuan)強大的經(jing)(jing)營(ying)(ying)能力和(he)經(jing)(jing)營(ying)(ying)效率。”談(tan)及與(yu)東航(hang)合(he)作(zuo)的主要原因，均瑤集(ji)團(tuan)董(dong)事(shi)長王均金(jin)表示。
未來(lai)，東航和均瑤集團(tuan)將立足(zu)各自優勢，發(fa)揮戰略協同，開展全方位深度合作，共同為實現中國(guo)民航強國(guo)夢勇擔使命，做出更(geng)大貢獻。這也將成為中國(guo)企(qi)業在“國(guo)民共進”中攜(xie)手共贏的(de)一(yi)個縮影。
回顧東航(hang)自(zi)2014年圍繞(rao)轉型發展(zhan)進(jin)(jin)行的一(yi)系列改革舉措，與此(ci)前為擺脫生存困境而進(jin)(jin)行的改革有所(suo)區(qu)別，由于(yu)是主(zhu)動求變(bian)，更加(jia)具有戰略意(yi)義，也對企業產生了更加(jia)積極和深遠的影響。
近年來(lai)，東航通過不(bu)斷尋(xun)覓“價值(zhi)增量”，以嶄新的(de)(de)姿態(tai)參(can)與(yu)(yu)市場(chang)競(jing)爭，成(cheng)為新的(de)(de)價值(zhi)創造中(zhong)心(xin)。隨著(zhu)企(qi)業(ye)實現轉(zhuan)型(xing)發(fa)展(zhan)，東航實現的(de)(de)眼(yan)界逐漸放寬，將(jiang)企(qi)業(ye)發(fa)展(zhan)與(yu)(yu)國家戰略(lve)相結合。
比如，為(wei)了貫徹落(luo)實國(guo)家(jia)“一帶一路”倡議和供給側改革，促進航空運輸及相(xiang)關涉航產(chan)業健康發展(zhan)，構(gou)建航空產(chan)業生態圈，2016年11月22日(ri)，東(dong)航設立東(dong)方(fang)航空產(chan)業投(tou)(tou)資(zi)有限(xian)公司，作為(wei)東(dong)航開展(zhan)重大產(chan)業直接投(tou)(tou)資(zi)和產(chan)業基(ji)金(jin)投(tou)(tou)資(zi)管理(li)的運作平臺(tai)。
在(zai)改革發展過程中，除了(le)經濟責(ze)任(ren)，東航也全力承擔(dan)起國(guo)企應有的政治責(ze)任(ren)、社會(hui)責(ze)任(ren)。
在扶貧(pin)方面(mian)，東航投(tou)入了(le)3.35億，通過16年努(nu)力幫助(zhu)云(yun)南滄源縣(xian)(xian)、雙江縣(xian)(xian)脫貧(pin)摘(zhai)帽。社會公(gong)益(yi)方面(mian)，“愛在東航”大型公(gong)益(yi)活(huo)動(dong)自2010年起共開(kai)展項目10500余個，關愛55萬人(ren)次。
在生態環保方面，東(dong)航(hang)打響了“藍(lan)天保衛(wei)戰”，在亞(ya)洲率先實現駕(jia)駛艙無紙化綠色飛行(xing)，減碳成效(xiao)相當于每年(nian)種(zhong)下15萬棵大樹；鼓勵精(jing)準飛行(xing)、優(you)化航(hang)路，年(nian)節(jie)油2萬噸(dun)；優(you)化6種(zhong)主(zhu)力機型，平均機齡5.39年(nian)，是全(quan)球規模航(hang)企(qi)中最年(nian)輕的機隊。
在抗震救(jiu)災、海外救(jiu)援(yuan)中，只要國家需要，作為央企的東航義無(wu)反顧，一(yi)馬當先(xian)。2017年(nian)黨的十九大(da)召開前夕，颶(ju)風“瑪麗亞(ya)”重創加勒比(bi)海島國多米尼克，有400多名中國同胞受困。東航派了兩架飛(fei)機首次飛(fei)越大(da)西洋，在國慶當天把被(bei)困同胞接回了祖國。
“只要(yao)同胞有難，國家(jia)一(yi)聲令下，我們(men)會飛往世界任何一(yi)個角落，接你回國。”這是東航(hang)參與救(jiu)援的機長講過的一(yi)句話(hua)。
2017年1月5日，東航迎(ying)來(lai)第(di)1億(yi)名旅(lv)客，這是東航60年發展歷程的(de)一個重要標記(ji)，同時也是新的(de)起(qi)點。
“改革創(chuang)新已經成為東航的基因。我們堅持抓(zhua)創(chuang)新就(jiu)是抓(zhua)發(fa)展、謀(mou)創(chuang)新就(jiu)是謀(mou)未(wei)來，向國際化東航和互聯網化東航發(fa)展，實(shi)現‘兩輪驅(qu)動’‘兩翼齊飛’。”在談到東航為實(shi)現轉型發(fa)展而進行(xing)的主動求變，劉紹勇表示。
未來之戰：“世界一流、幸福東航”
“深化(hua)國有(you)(you)企(qi)(qi)業(ye)改革(ge)，發展(zhan)混合所有(you)(you)制經濟，培育具有(you)(you)全(quan)球競爭力(li)的世界一流企(qi)(qi)業(ye)”“全(quan)面增強國有(you)(you)經濟競爭力(li)、創(chuang)新力(li)、控制力(li)、影響力(li)、抗(kang)風險能力(li)。”這(zhe)是全(quan)面深化(hua)國企(qi)(qi)改革(ge)要達(da)到的主要目的。
近(jin)年來(lai)，東航在多個洲際航線市場上落子(zi)頻頻。比如聯(lian)合美(mei)國達美(mei)航空入(ru)股(gu)法荷航，與(yu)澳(ao)(ao)航、日航在中(zhong)澳(ao)(ao)、中(zhong)日航線上全面合作，通過天合聯(lian)盟(meng)平(ping)臺與(yu)聯(lian)盟(meng)伙(huo)伴打(da)造豐富的產品……通過將(jiang)獲得的經驗融會到自(zi)身(shen)的各個環節，打(da)通企業管理(li)運營(ying)的“任督二(er)脈”。
同時，東(dong)航(hang)將校(xiao)園宣講招聘(pin)會(hui)開進了哈佛大(da)學、倫敦大(da)學和(he)帝國理(li)工大(da)學等國外著名院校(xiao)，從全球范圍(wei)招聘(pin)管(guan)理(li)培訓生。這(zhe)正是“打造(zao)世界(jie)一(yi)流航(hang)空服務集成(cheng)商”的東(dong)航(hang)“人才強企(qi)”理(li)念落地的一(yi)部分。
在東(dong)航看來，實現全(quan)球(qiu)范圍的(de)(de)(de)資源配置(zhi)，無論從提升(sheng)企業效益、服務(wu)經濟大(da)局的(de)(de)(de)發展維度，還是(shi)從響應國家號召、按照“走出去”戰略參與全(quan)球(qiu)競爭的(de)(de)(de)責(ze)任維度，都是(shi)自身(shen)作為央企所義不容辭的(de)(de)(de)責(ze)任。
隨著自身(shen)改革的不斷(duan)深入，東(dong)(dong)航正(zheng)向著建(jian)設世界一流企(qi)業的目(mu)標不斷(duan)邁進(jin)。而隨著環境的不斷(duan)變化，東(dong)(dong)航對(dui)現(xian)階段(duan)所面臨(lin)的形勢(shi)進(jin)行了系統(tong)分析。
從全球層面看，外部環境(jing)復雜嚴峻，各種不確定(ding)性不穩(wen)定(ding)性因素增多，最(zui)大的不確定(ding)性依然是中美貿易摩擦。這(zhe)對世界(jie)經濟與(yu)航空市場的發展，對貨幣(bi)匯率與(yu)航空燃油價格將(jiang)產生(sheng)重大影響。
從行(xing)業層面看(kan)，大型航空公司之間通過并(bing)購重組，規模越來越大，市場集中度越來越高；航空聯盟模式發生(sheng)了重大變化，航線聯營與股(gu)權合作處(chu)于實質(zhi)支配地位(wei)，導致競合格局更加復(fu)雜(za)多變。
從(cong)企(qi)業自(zi)身看，東航(hang)的(de)發(fa)展取得(de)了長足進步，但在解決舊問(wen)題的(de)同(tong)時(shi)，也(ye)出現很多前進中(zhong)的(de)問(wen)題，有(you)些(xie)甚至是制約公司發(fa)展的(de)長期(qi)性、結構性難題。
劉紹勇認為(wei)，面(mian)對外部(bu)環(huan)境的(de)變(bian)化，關鍵(jian)是(shi)做好自己的(de)事情，以不變(bian)應萬變(bian)。而敢于直面(mian)問題，刀刃向(xiang)內(nei)深化改革，正是(shi)東(dong)航能夠(gou)持續發展的(de)關鍵(jian)。
過去(qu)十年，東航在信息(xi)化方面下了大力氣(qi)，迎頭(tou)趕上，成(cheng)效很明顯，但存在前快后(hou)(hou)慢問題，后(hou)(hou)期在方位感(gan)上有所模糊，節奏感(gan)上有所松懈，趕超效率上出現下降傾向。
另一(yi)方(fang)面，東航從2016年開(kai)始啟動國際化戰略，確定(ding)了“發(fa)展(zhan)、管理、人才、保障”四個努(nu)力方(fang)向，取得了一(yi)定(ding)的(de)成績(ji)。但是，這一(yi)戰略在(zai)推進(jin)過程中(zhong)也存(cun)在(zai)“碎片化、不平(ping)衡”等現象，在(zai)產(chan)品、服務等方(fang)面與國際化目標存(cun)在(zai)差(cha)距。
東航近百架寬體機全部具有空中WIFI功能
在(zai)東航(hang)“1232”發(fa)展思路中，“國際化、互聯網”化處于(yu)引領作用。面對上述問題(ti)，東航(hang)正進一步明晰整(zheng)體、系統的(de)路線圖和(he)計(ji)劃表，通過進一步推進落實，與(yu)打(da)造“世界一流”的(de)愿景相匹(pi)配(pei)。
隨著中國經濟由(you)高(gao)速增長階(jie)段(duan)轉向高(gao)質量發(fa)展階(jie)段(duan)，面對新(xin)的發(fa)展模式變革(ge)，東(dong)航并沒(mei)有沉浸(jin)在前期積累的發(fa)展經驗上，而是堅持與(yu)時俱進。
“東航(hang)有(you)責任率先實現質(zhi)量變(bian)革、效(xiao)率變(bian)革、動力變(bian)革，為(wei)推動我國(guo)經濟實現高質(zhi)量發展，為(wei)改革開放(fang)事業作(zuo)出新(xin)的更大貢獻(xian)。”在劉紹(shao)勇(yong)看(kan)來，這(zhe)是東航(hang)為(wei)建設(she)世界一流企業而需要修煉(lian)的內(nei)功。
激發基(ji)層改(gai)革(ge)活力(li)(li)，使改(gai)革(ge)成為全體員工的改(gai)革(ge)，讓每位員工都(dou)身心舒暢地(di)參與改(gai)革(ge)，這(zhe)是東航能夠源(yuan)源(yuan)不斷獲得(de)改(gai)革(ge)內生動力(li)(li)的原因之(zhi)一(yi)。
東(dong)航(hang)(hang)將“幸福(fu)東(dong)航(hang)(hang)”作為(wei)企業的(de)戰略目標，設計了“幸福(fu)東(dong)航(hang)(hang)”指(zhi)(zhi)標體系和建設實施(shi)推(tui)進指(zhi)(zhi)導(dao)意見(jian)。從2014年開(kai)始，東(dong)航(hang)(hang)每年組織“幸福(fu)東(dong)航(hang)(hang)”指(zhi)(zhi)數測評，先(xian)后有34.8萬多人次的(de)員工(gong)參加。
近年來，東航通過“幸福(fu)東航”建(jian)設(she)，不(bu)斷豐(feng)富員(yuan)工(gong)(gong)關愛(ai)(ai)項目(mu)，建(jian)成(cheng)(cheng)了(le)職(zhi)工(gong)(gong)服(fu)務(wu)中心、員(yuan)工(gong)(gong)服(fu)務(wu)網(wang)、職(zhi)工(gong)(gong)之家(jia)等一系列員(yuan)工(gong)(gong)關愛(ai)(ai)平臺，推出(chu)了(le)“關愛(ai)(ai)飛行(xing)”、“心系一線(xian)”等主題關愛(ai)(ai)行(xing)動(dong)，建(jian)成(cheng)(cheng)開放了(le)東航圖書館(guan)，為東航職(zhi)工(gong)(gong)特種重病互助(zhu)保障計劃提升補助(zhu)額(e)度，不(bu)斷擴大女職(zhi)工(gong)(gong)大病互助(zhu)基金(jin)的(de)覆(fu)蓋面，建(jian)成(cheng)(cheng)46家(jia)“愛(ai)(ai)心媽媽小屋(wu)”。
東航(hang)(hang)還連續舉辦了四期幸福東航(hang)(hang)心(xin)理管(guan)理師培訓，每年開展員工EAP（員工幫助計(ji)劃）輔導，幫助東航(hang)(hang)的基層管(guan)理者提(ti)升(sheng)溝(gou)通關愛能力，幫助員工提(ti)升(sheng)心(xin)理健康水平。
“幸福東航”建設也嵌入(ru)了東航的企業管理、融入(ru)了東航的各項(xiang)工(gong)作，從不同(tong)維度同(tong)步發力，激勵支(zhi)持東航員工(gong)更積極主動地追求職業成(cheng)長、投身企業發展。
依托這些舉措，東航(hang)在員工中開展的“幸福東航(hang)”指數(shu)測評呈現逐年走高(gao)的態勢。在劉紹勇看來，將(jiang)“幸福東航(hang)”與(yu)“世(shi)界一流(liu)”進行(xing)雙目(mu)標驅動，可以實現同頻(pin)共(gong)振、相輔(fu)相成。
“幸福東(dong)航”建(jian)設啟動以來(lai)的五(wu)年間，東(dong)航實現(xian)的盈利(li)是上一個(ge)五(wu)年的9.6倍，進入了東(dong)航發展歷(li)史上的最好時期，也使得“世界一流 ”前景可(ke)期。
從最(zui)早的飛(fei)播造(zao)林、送(song)醫送(song)藥，到(dao)后來大規(gui)(gui)模的抗震救災，再到(dao)大規(gui)(gui)模的國際馳(chi)援；從2003年開始定點扶(fu)貧云(yun)南雙江(jiang)、滄(cang)源兩縣，到(dao)2010年推出(chu)“愛在東(dong)航(hang)”大型(xing)公益活動，再到(dao)2012年正式提出(chu)建設“幸福東(dong)航(hang)”……讓改(gai)革成果(guo)惠(hui)及大眾，充分體現(xian)了東(dong)航(hang)作為央企的使(shi)命與擔當。
在取得(de)階段性成果的同(tong)時，東航也在思考，下一階段應該(gai)怎(zen)么(me)做(zuo)？
“成(cheng)為(wei)黨(dang)和(he)國(guo)(guo)家(jia)最(zui)可信賴的依靠力量，成(cheng)為(wei)堅決貫(guan)徹執(zhi)行黨(dang)中央決策部署的重要力量，成(cheng)為(wei)貫(guan)徹新發(fa)展(zhan)理念、全面深化(hua)改革的重要力量……”在全國(guo)(guo)國(guo)(guo)有企業黨(dang)的建設工作會議上，習(xi)近平(ping)總(zong)書記對國(guo)(guo)有企業作出的新的歷史(shi)定位。
要真正成為上(shang)述的(de)(de)“六(liu)個力(li)量(liang)”，最根本的(de)(de)一條就是堅持(chi)黨(dang)的(de)(de)領導(dao)、加強(qiang)黨(dang)的(de)(de)建設(she)。
2019年1月(yue)，通過對黨(dang)的(de)十(shi)九大精神(shen)(shen)和習(xi)近平總(zong)書記的(de)重要(yao)指示精神(shen)(shen)進(jin)一步學習(xi)領(ling)會，東(dong)航集團(tuan)黨(dang)組提(ti)出“不忘初心(xin)再(zai)出發，牢(lao)記使命再(zai)奮進(jin)”。這標志(zhi)著東(dong)航從“黃金十(shi)年”進(jin)入(ru)新的(de)發展階段(duan)。
2019年5月31日(ri)，黨中央召(zhao)開“不(bu)忘初心(xin)、牢記(ji)使命”主題(ti)教育工作(zuo)會議，習近平總書記(ji)發表(biao)重要講話。
本(ben)次(ci)會議(yi)之(zhi)后，國(guo)務院(yuan)國(guo)資委(wei)黨委(wei)迅(xun)速召開(kai)會議(yi)學習(xi)傳達習(xi)近平總(zong)書記重(zhong)要講話精神，對委(wei)管中央企業、委(wei)直屬機關以及(ji)聯系的(de)行(xing)業協(xie)會開(kai)展主題(ti)教育進行(xing)全(quan)方位動員部(bu)署。
國務院(yuan)國資委黨委書記(ji)、主(zhu)任(ren)郝鵬表示，習(xi)近平總書記(ji)精辟(pi)論(lun)述了主(zhu)題(ti)(ti)教育(yu)的重(zhong)大意義，深刻闡明了主(zhu)題(ti)(ti)教育(yu)的總要求、目標任(ren)務和重(zhong)點措施，為全(quan)黨開(kai)(kai)展(zhan)主(zhu)題(ti)(ti)教育(yu)指明了方向、提供了根本(ben)遵循。郝鵬強調，要全(quan)面(mian)貫徹黨中央(yang)部署(shu)要求，緊密結合企業實際，扎實推動主(zhu)題(ti)(ti)教育(yu)深入(ru)開(kai)(kai)展(zhan)。
黨(dang)(dang)(dang)的(de)(de)十(shi)八大以來(lai)，東航(hang)集團黨(dang)(dang)(dang)組始終把堅持(chi)黨(dang)(dang)(dang)的(de)(de)領導、全(quan)面(mian)加強黨(dang)(dang)(dang)的(de)(de)建設擺在首要位置。黨(dang)(dang)(dang)的(de)(de)十(shi)九大以來(lai)，東航(hang)持(chi)續加強黨(dang)(dang)(dang)的(de)(de)建設，開(kai)(kai)展(zhan)“星級(ji)飛行員(yuan)”“黨(dang)(dang)(dang)員(yuan)-機長雙培養”“客艙微黨(dang)(dang)(dang)課”等具(ju)有東航(hang)特色的(de)(de)黨(dang)(dang)(dang)建創新活動，持(chi)續推進“藍天黨(dang)(dang)(dang)小(xiao)組”項目(mu)，確保航(hang)線開(kai)(kai)辟(pi)到哪里(li)，黨(dang)(dang)(dang)的(de)(de)建設就(jiu)延伸到哪里(li)。
劉紹勇認為(wei)，開展“不忘初心、牢(lao)記使命”主(zhu)題教育活(huo)動，是東航(hang)實(shi)現(xian)黨的十九(jiu)大確定的目(mu)標任務(wu)、加快打造具有(you)全球競爭力世界(jie)一(yi)流企業的迫(po)切需(xu)要。
“黃金(jin)十年磨一劍，我們(men)有(you)勇氣(qi)、有(you)決心、有(you)辦(ban)法、有(you)信心去突破瓶頸，重整行裝再(zai)出發(fa)，進行‘二(er)次創(chuang)業’。”在(zai)東航召開的“不忘初心、牢記使命”主題教育動員大(da)會上，劉紹勇表示(shi)。
雄(xiong)關漫道(dao)真如鐵，而(er)今邁(mai)步從(cong)頭越。在主(zhu)題(ti)教育洗禮之下，東航重整行(xing)裝，從(cong)“心”出發，開啟新時(shi)代高質量發展新階段(duan)，向著建(jian)設“世界(jie)一流、幸福(fu)東航”的目標(biao)堅定邁(mai)進(jin)。（策劃 閆(yan)永 郭大鵬 執行(xing) 任騰飛）
