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2015年以來，《國資(zi)報(bao)告》編(bian)輯(ji)部在(zai)國務院國資(zi)委免费菠萝视频app下载指導下，對一些頗(po)具(ju)特色的(de)中(zhong)(zhong)央企業進行(xing)了(le)長期觀(guan)察，東航就是其中(zhong)(zhong)之一。實際上(shang)，三大國有航空企業集團的(de)改革發展各具(ju)特點，之所以選擇(ze)東航作為主要觀(guan)察對象，是在(zai)于它經歷了(le)命懸一線(xian)之后的(de)持(chi)續發展。

我(wo)們研究發現，秉(bing)持自(zi)我(wo)革新(xin)基因迎難而上，抓住國企改革機遇順勢而為(wei)，正是東(dong)(dong)航能夠脫困轉型(xing)并邁向高質量發展之(zhi)路的關鍵(jian)。在這一過(guo)程中，東(dong)(dong)航從環境(jing)倒逼被(bei)動改革到順應趨勢主動改革的特(te)點愈發明顯。

連續十(shi)年盈(ying)利、十(shi)年滾(gun)動(dong)事故率(lv)為零，創造最長(chang)盈(ying)利周期，同時成功應(ying)對多種風(feng)險挑(tiao)戰(zhan)……

自2008年經歷(li)“生存危機”之(zhi)后，作為國務院(yuan)國資委(wei)監(jian)管(guan)的三(san)大(da)國有大(da)型骨干航空(kong)企(qi)業集(ji)團之(zhi)一，中國東(dong)(dong)方航空(kong)集(ji)團有限(xian)公司（以(yi)下簡稱東(dong)(dong)航）迎(ying)來發展史上的“黃金(jin)十年”。

東(dong)(dong)航(hang)(hang)前(qian)身為1988年(nian)成(cheng)立(li)的中(zhong)國(guo)東(dong)(dong)方航(hang)(hang)空(kong)(kong)公(gong)(gong)司，從創業之初就作出了“開拓創新、深化改革、厲兵秣馬、飛向(xiang)世界”的戰(zhan)略(lve)決策(ce)。為了發展成(cheng)具有較強競爭能力(li)的國(guo)際(ji)型航(hang)(hang)空(kong)(kong)企業，1993年(nian)10月，中(zhong)國(guo)東(dong)(dong)方航(hang)(hang)空(kong)(kong)集團公(gong)(gong)司成(cheng)立(li)，成(cheng)功實現了由區域(yu)性(xing)航(hang)(hang)空(kong)(kong)公(gong)(gong)司向(xiang)國(guo)際(ji)性(xing)航(hang)(hang)空(kong)(kong)公(gong)(gong)司的轉變(bian)。

從(cong)“政企(qi)分離”后僅三年(nian)多的時間(jian)就開通飛往美(mei)國和(he)西(xi)歐的航(hang)(hang)線(xian)，到成(cheng)為國內首(shou)家(jia)在香港、紐約(yue)和(he)上海三地同時上市的民航(hang)(hang)企(qi)業，從(cong)2008年(nian)全球經濟(ji)危機背景下(xia)瀕臨破(po)產(chan)，到打(da)(da)響打(da)(da)贏“三大戰役”扭虧脫困，再到持續深化改(gai)革(ge)迎來連續盈利，回顧過往，東航(hang)(hang)有過輝煌(huang)也(ye)有過低(di)谷(gu)，更有過逆境重生(sheng)，這部跌(die)宕起伏的發展史，正是以改(gai)革(ge)主(zhu)線(xian)。

黨的十八(ba)大以(yi)來，尤其是在(zai)全面深化(hua)國(guo)企改革號(hao)(hao)角(jiao)吹(chui)響以(yi)來，東(dong)航積(ji)極響應國(guo)務院國(guo)資委(wei)號(hao)(hao)召(zhao)不(bu)斷突(tu)破自(zi)我，實現自(zi)身發(fa)展歷程(cheng)中(zhong)最(zui)大改革增(zeng)量和(he)最(zui)優發(fa)展質量，創造了頗(po)具特色的國(guo)企改革“東(dong)航樣本”。

生存之戰：改革要奔著問題去

2008年12月(yue)12日(ri)，對劉紹(shao)勇來說，是一個(ge)特殊的日(ri)子(zi)。

“上午(wu)我是南航(hang)(hang)(hang)集團(tuan)(tuan)的總(zong)經理、南航(hang)(hang)(hang)股(gu)份(fen)的董(dong)事(shi)長，下(xia)午(wu)就變成了東航(hang)(hang)(hang)集團(tuan)(tuan)的總(zong)經理和東航(hang)(hang)(hang)股(gu)份(fen)的候(hou)任董(dong)事(shi)長。”

再次回到(dao)東航，他(ta)最直接的(de)感受是“熟悉而又陌生”。此時(shi)迎接他(ta)的(de)不是鮮花和掌聲，而是擺在辦公桌上的(de)催款律(lv)師(shi)函，以及手里攥著辭職信的(de)飛(fei)行(xing)員。

這一年，中國東(dong)方航(hang)空(kong)股(gu)份(fen)(fen)有限公(gong)司（以(yi)下簡稱東(dong)航(hang)股(gu)份(fen)(fen)）虧(kui)損超過140億元，實際(ji)上已經資(zi)不抵債(zhai)。用“臨(lin)危受(shou)命”形(xing)容這次調任，并不為過。

全球盈利(li)第十(shi)(shi)名(ming)的航空公司、首家踏入資本市場的中國大陸航空公司、IATA授予(yu)“十(shi)(shi)年民(min)航傾(qing)心服(fu)務(wu)獎”……在2008年之前，東(dong)航股份曾(ceng)斬譽無數。是什么讓這家曾(ceng)是國內盈利(li)能力(li)最強的民(min)航企業，陷入如此境地？

在(zai)分析人士(shi)看來，直接原(yuan)因(yin)是由于國(guo)際金融危機以(yi)及航油成本(ben)高企。

由(you)于(yu)對外(wai)部環(huan)境具有(you)較(jiao)高的(de)敏感(gan)性，航空業(ye)具有(you)高波動(dong)性的(de)行業(ye)特性。近40年來，全球航空業(ye)發(fa)展出現過四次大的(de)波動(dong)。

第一次是1980年(nian)石油危機，增(zeng)長(chang)率(lv)由上一年(nian)的(de)11.5%降(jiang)至(zhi)3%；第二次是1991年(nian)海灣(wan)戰爭，造成負(fu)增(zeng)長(chang)3.5%；第三次是2001年(nian)美(mei)國(guo)“9?11”恐(kong)怖襲擊事(shi)件和互聯網泡沫，增(zeng)長(chang)率(lv)由上年(nian)的(de)8%下降(jiang)至(zhi)負(fu)增(zeng)長(chang)4%；第四(si)次是2008年(nian)全(quan)球金融危機，增(zeng)長(chang)率(lv)由上一年(nian)的(de)7.1%下降(jiang)至(zhi)1.8%。

更為深(shen)層次的原因(yin)，是(shi)東航自(zi)上世紀末開始的幾次大(da)規模兼(jian)并重組,帶(dai)來了不良反應。

自(zi)1987年民(min)航(hang)業通過(guo)“政企(qi)”分(fen)離進行重組(zu)之后(hou)，2002年，國務院作出關于民(min)航(hang)體制改(gai)革的決定，中國民(min)航(hang)業進行了第二次重組(zu)，九家(jia)航(hang)空公(gong)司重組(zu)成三大航(hang)空集團(tuan)，成立后(hou)的企(qi)業與民(min)航(hang)總(zong)局脫鉤(gou)，交由中央管理(li)。

雖(sui)然國(guo)航(hang)、南航(hang)也進行(xing)了大規模重組(zu)，但(dan)東航(hang)在前(qian)后幾年之內并入(ru)的航(hang)空公司最多，整(zheng)合、融合的難度最大，歷(li)史包袱也最為沉重。

從1997年(nian)12月兼并中國通用航(hang)空公司開始，東航(hang)在不到5年(nian)的時間內“吞下”5家民航(hang)企業，其中包括重組西北航(hang)帶來的巨額債務(wu)。

在(zai)此過程(cheng)中，東航(hang)雖然進一步補(bu)充了實力，與國航(hang)、南(nan)航(hang)呈三足(zu)鼎立之(zhi)勢，也(ye)使自身長期處(chu)于(yu)“消化不良”狀(zhuang)態(tai)。

自重組之后，東航也進(jin)行(xing)了戰略(lve)調整，嘗(chang)試解(jie)決內部存在的(de)各種問題。在支付(fu)大量(liang)改革和改制成(cheng)本的(de)同時損(sun)害了主業(ye)的(de)元氣(qi)，與(yu)做強做優的(de)有利時機失(shi)之交臂。

1997年(nian)之后(hou)的(de)十(shi)年(nian)時(shi)(shi)間里，東航股(gu)份換了(le)5屆(jie)領導班子，其(qi)中包括4任(ren)董(dong)事(shi)長和5任(ren)總經(jing)理(li)，平(ping)均每位董(dong)事(shi)長、總經(jing)理(li)在任(ren)時(shi)(shi)間不到(dao)2年(nian)。

企業主要負責人(ren)的頻繁(fan)更換，使得(de)改革舉(ju)措難(nan)以持續，從而陷入越換主帥越難(nan)以推進的怪圈。存(cun)在(zai)(zai)的問題沒有得(de)到根本性(xing)(xing)解(jie)決(jue)，以“隱性(xing)(xing)”的方(fang)式存(cun)在(zai)(zai)著，直到2008年以巨額(e)虧損等方(fang)式顯露出來。

當(dang)時，面對(dui)央企兼并(bing)重(zhong)組的大趨勢(shi)，東航甚至(zhi)被傳言(yan)將被一分為二，一部(bu)分給國航，一部(bu)分給南航。

2010年1月19日，東航第4架彩繪“世博號”飛機在上海虹橋機場亮相。

顯然，簡單(dan)的拆分并不是(shi)最優解。解鈴(ling)還須系鈴(ling)人，東航活下(xia)去的關鍵(jian)還在自身。面(mian)對錯綜復雜(za)的局面(mian)，東航此時最需要的是(shi)組建一(yi)個(ge)強(qiang)有力的領導(dao)團隊(dui)。

劉紹勇曾在(zai)2000—2002年任職東航(hang)股份的(de)總經理(li)(li)，并且曾帶領南航(hang)進行過(guo)大(da)刀闊斧的(de)改革，用不到3年的(de)時間使(shi)南航(hang)舊貌換(huan)新顏。與他同一(yi)時期調任東航(hang)的(de)還有時任國航(hang)副總經理(li)(li)的(de)馬須倫，后者在(zai)財(cai)務和成本控制方面頗有心得。

2010年2月8日，劉紹勇在東上重組總結大會上講話

在(zai)分析人(ren)士看來，他們的(de)履新適(shi)逢其時(shi)，不僅(jin)幫助東航解了(le)近渴，也為未來的(de)持續發(fa)展(zhan)奠(dian)定堅實的(de)基(ji)礎(chu)。

與(yu)劉紹勇剛(gang)進(jin)入(ru)南(nan)航時(shi)的情況相比(bi)，東航此(ci)時(shi)的問(wen)題更為嚴重(zhong)。財務危(wei)機(ji)、員工危(wei)機(ji)、債(zhai)權人危(wei)機(ji)、管理層危(wei)機(ji)……都等著(zhu)一(yi)一(yi)進(jin)行(xing)解決。

巧(qiao)婦(fu)難為無米之炊(chui)，在東航所有危機中，首先需要(yao)解決的是資金(jin)緊(jin)缺(que)問題。雖然(ran)后來通過國家注(zhu)資、銀行貸(dai)款等方式，解了燃眉之急，但要(yao)想從根源上解決巨額虧損和高負債等問題，還需要(yao)進一步改革經營管理(li)。

有了改革(ge)目標，東航打響了生存保衛之戰。在新管(guan)理團隊操刀之下，制定了一系列針對性改革(ge)舉措，包括“斷(duan)臂”“止血”“造(zao)血”等。

僅(jin)“止血”措施，就(jiu)有256條，比如強化運力與(yu)航線匹配，通過(guo)進(jin)(jin)一步梳理投資，能(neng)緩則(ze)緩，能(neng)不投就(jiu)不投。為了嚴控開(kai)支，東(dong)航高管帶(dai)頭進(jin)(jin)行10%～30%的減(jian)薪，出(chu)行乘坐經濟艙。

當時(shi)，東航新(xin)管理團隊面(mian)臨(lin)的壓力非(fei)常大，都放棄了休假，拿(na)出了“白加黑”、“6+1”的工作(zuo)狀態。一(yi)些(xie)單位(wei)的樓(lou)每個夜晚都燈(deng)火(huo)通明(ming)，辦公室半(ban)壁墻(qiang)面(mian)都堆滿(man)了方(fang)便面(mian)。

為了能夠爭(zheng)分(fen)(fen)奪秒(miao)，他們集體把手表調快10分(fen)(fen)鐘(zhong)。“東(dong)航時間(jian)”傳遞出一種時不我待(dai)、只(zhi)爭(zheng)朝(chao)夕的精神(shen)，沿(yan)用(yong)至今。

這些措施取得(de)了立竿見影(ying)的效果。2009年(nian)上半(ban)年(nian)，東航的經營已經出現(xian)好轉跡象(xiang)，為(wei)進一步改革提供了保障。

在此(ci)基礎上，東(dong)航進行(xing)了一系列的改革(ge)。比如針對(dui)公司內部(bu)的人(ren)事制度改革(ge)，這被認為是(shi)東(dong)航能夠重生的關鍵。

2009年(nian)4月1日,東航內部招聘(pin)中高(gao)層(ceng)管(guan)理(li)人(ren)(ren)員, 2000多(duo)(duo)名(ming)中層(ceng)干部中的160多(duo)(duo)人(ren)(ren)需(xu)退(tui)出現職讓(rang)位于新人(ren)(ren)；從2010年(nian)開始，所有層(ceng)級(ji)員工都(dou)要接受人(ren)(ren)力資源全方位考核，任職超過6年(nian)的管(guan)理(li)干部都(dou)可能輪崗。

有分析指出，只有通過(guo)大刀闊(kuo)斧的(de)改革,東航才(cai)能(neng)消除(chu)多年來的(de)管理(li)積弊，真正調(diao)動(dong)員工積極(ji)性，提高公司的(de)管理(li)水(shui)平和(he)競(jing)爭力。

雖然沉疴(ke)當(dang)用猛藥，但對于(yu)已經風雨飄搖的(de)(de)東(dong)航來說，此時(shi)是難以承受的(de)(de)，用力過猛反(fan)而會適得其反(fan)。實(shi)際上(shang)，與剛到南航時(shi)的(de)(de)大刀闊斧相比,劉(liu)紹勇此次(ci)在東(dong)航推行(xing)的(de)(de)人事(shi)制(zhi)度等改革算是較為溫和的(de)(de)。

通(tong)過將“止血”與“造血”相結合(he)，在(zai)保持相對穩定(ding)的情況下逐漸(jian)排除毒素，成為(wei)東航在(zai)錯失(shi)最佳(jia)治(zhi)療時期的策略之舉。事(shi)實也證明這種(zhong)選擇是正確的，到了2009年10月(yue)，東航已經實現盈利(li)18.5億元。

在回顧東(dong)航這段改革(ge)歷(li)程(cheng)時，劉紹(shao)勇體會到了“難(nan)”（nán）與“難(nan)”（nàn）的(de)關系。

“企業也好人也好，都(dou)會遇到(dao)很多困難(nan)。如果面臨困難(nan)的(de)時候(hou)，繞(rao)道(dao)走，或者回避它(ta)(ta)，那這個困難(nan)一定會變為災難(nan)。如果敢于面對(dui)它(ta)(ta)，知難(nan)而進，難(nan)就不成(cheng)其為難(nan)了，就能變難(nan)為不難(nan)。”

發展之戰：從“爛蘋果”到“金蘋果”

在國有(you)企(qi)業(ye)改革發(fa)展過程中，兼(jian)并重組扮演(yan)了重要角色(se)。回(hui)顧(gu)東航的發(fa)展歷(li)程，“衰(shuai)”與(yu)“興”都與(yu)改革重組有(you)莫大的關系。

2009年6月8日，經(jing)相關部門(men)批準，東航與上(shang)海航空股份有限(xian)公司(si)(以(yi)下簡稱上(shang)航）宣布重組。這(zhe)次重組被東航稱為是三大戰役(yi)中的“發展之(zhi)戰”。

東(dong)航為(wei)何在此時再(zai)次(ci)進行重(zhong)組？為(wei)什(shen)么(me)是(shi)與上航進行重(zhong)組？如果再(zai)起不(bu)良反(fan)應，會否成為(wei)壓垮(kua)駱(luo)駝的(de)“最后一根稻草”？在當時，這些問(wen)題沒有人能給出(chu)確切答案(an)。

一(yi)個(ge)不容忽視的事實是，上航正自顧不暇。上航2008年的營業收入(ru)133.7億元，凈虧損(sun)13.6億元。由(you)于連續兩年虧損(sun)，已經被(bei)掛上了“*ST”，面臨被(bei)摘牌的窘境。　

與東航(hang)相(xiang)似，上(shang)航(hang)本身的(de)基礎并不理想，尤其是(shi)在面對外部環境(jing)劇烈沖擊(ji)時，問題很快就顯露了出來。加上(shang)東航(hang)和上(shang)航(hang)又是(shi)主基地同在上(shang)海的(de)競爭對手，業務具有高度相(xiang)似性，頻繁的(de)角力讓雙方的(de)情況雪上(shang)加霜。

對(dui)于(yu)這(zhe)樣的(de)一對(dui)“難兄難弟”進行(xing)合并(bing)，很多(duo)人(ren)當時并(bing)不看好。

“兩(liang)個衰(shuai)弱的(de)(de)航空承運人未必能打造出一(yi)(yi)個更(geng)強的(de)(de)公司。”2009年6月，時(shi)任香港國泰航空董事局主席(xi)的(de)(de)白紀圖在接受媒體采訪時(shi)，對“東上重(zhong)組”進(jin)行了如此評價(jia)。后(hou)來，這一(yi)(yi)評價(jia)被(bei)解讀為(wei)：“兩(liang)個爛蘋(pin)果，做不出一(yi)(yi)盤(pan)好沙拉(la)”。

雖然兩個“爛蘋果”只是(shi)一個比喻，但也(ye)說明了兩家企業(ye)的(de)尷尬境遇：2008年的(de)東航幾乎每小時虧損(sun)167萬(wan)元，每分鐘虧損(sun)將近3萬(wan)元；上(shang)航在連續虧損(sun)之下，也(ye)在申(shen)請上(shang)海市(shi)委市(shi)政府的(de)注資(zi)。

東航獲得中共中央、國務院頒發的“上海世博會先進集體”的榮譽稱號

作為(wei)總部同(tong)在(zai)上海的民航(hang)(hang)企業，東航(hang)(hang)和上航(hang)(hang)的合(he)并(bing)不(bu)僅僅是雙(shuang)方的事(shi)情，還關系到上海的城市(shi)發展和國際(ji)形象。古人云，治大國，若烹小(xiao)鮮。大型國企合(he)并(bing)也講究(jiu)時機和火(huo)候。

東(dong)航是國務院國資委監(jian)管的(de)央企，上航是上海市(shi)國資委監(jian)管的(de)國企，雙(shuang)方都有著(zhu)長(chang)久的(de)發展歷(li)史和光榮的(de)傳統。在正常發展的(de)年份(fen)，東(dong)航和上航合并的(de)可能性并不大。

而當處(chu)于行業的(de)(de)寒冬期，雙方合(he)則兩(liang)利。在(zai)此(ci)背景(jing)下，加(jia)上(shang)(shang)國務院國資委(wei)和上(shang)(shang)海(hai)市政府等多方的(de)(de)促成，“東上(shang)(shang)重(zhong)組”正(zheng)式啟動(dong)。

在宣布重組之(zhi)后，由于相關(guan)程序還沒完成，兩(liang)個公司獨立承(cheng)擔著(zhu)各(ge)自(zi)的法(fa)律責(ze)任。而此時，變化(hua)最(zui)大的是雙(shuang)方的心(xin)態：該(gai)如何(he)跟(gen)過去的競爭對手相處？自(zi)身會(hui)不會(hui)受(shou)到影響？

實際上(shang)，這不僅僅是東航(hang)要面對的(de)問題，每一對重組中(zhong)的(de)國有企業都有可能遇到。如何最大限(xian)度使雙方消除隔閡，將(jiang)團隊擰成一股繩，考(kao)驗著國企領導(dao)者的(de)智慧。

“重(zhong)(zhong)組(zu)的(de)時(shi)候，你得關(guan)心員工在想什么。”在劉紹勇(yong)看(kan)來(lai)，東航(hang)和上航(hang)領導層(ceng)的(de)心態關(guan)系(xi)著(zhu)重(zhong)(zhong)組(zu)能(neng)否順利進行，員工的(de)心態則關(guan)系(xi)著(zhu)旅(lv)客的(de)生(sheng)命安全(quan)，首先要保證隊伍(wu)不能(neng)亂(luan)，不能(neng)散。“越(yue)是重(zhong)(zhong)組(zu)越(yue)要告(gao)訴大家(jia)，重(zhong)(zhong)組(zu)的(de)表(biao)現和未來(lai)任職掛鉤。這樣大家(jia)才(cai)能(neng)一(yi)(yi)心一(yi)(yi)意把(ba)事做好。”

為(wei)了統一(yi)思想和(he)認識，劉紹(shao)勇以重組領(ling)導小組組長的身(shen)份進(jin)行了表態：首先要(yao)保證(zheng)安全，要(yao)保障好生產運行，旅客服務質量只(zhi)能升不(bu)能降。他同時明(ming)確表示，新的制度沒建立之前，舊的制度照樣用。

此舉(ju)讓(rang)雙方情緒趨于(yu)穩定。此后，重組(zu)過程總體上很順利(li)，到2009年底基(ji)本完成。

“最(zui)后(hou)沒有一(yi)個告狀的，沒有一(yi)個下(xia)崗的。”劉紹勇用一(yi)句話(hua)概括了合并的大致(zhi)過程。雖然看(kan)似輕描淡寫，但可(ke)以(yi)想(xiang)象(xiang)背后(hou)的諸多不易。

在(zai)東(dong)航和上航合(he)并(bing)(bing)后(hou)，有一個必須要面對的(de)(de)問題(ti)，就是解決“合(he)而(er)不(bu)和”。合(he)并(bing)(bing)之后(hou)，上航仍保留了自(zi)身(shen)的(de)(de)品(pin)牌，以子公司身(shen)份獨立(li)運行。如何才能從形式上的(de)(de)“1+1”做到結果大于2？如何實現(xian)重組收益(yi)最大化？

為了(le)解決(jue)這個(ge)問題，東航和(he)上(shang)航在航旅業務、市場營(ying)銷和(he)保障(zhang)業務等方面進行(xing)(xing)了(le)重新整合。簡言之，有利的進行(xing)(xing)共享，重疊(die)的進行(xing)(xing)分割。

在(zai)國企(qi)改革過程(cheng)中(zhong)，有些問題并非靠企(qi)業一己(ji)之力(li)能夠解決。比如東航和(he)上航由于是兩個品(pin)牌獨立運行，按當(dang)時的規定，飛(fei)機(ji)、機(ji)組(zu)(zu)和(he)乘務組(zu)(zu)不能共(gong)享(xiang)共(gong)用，這影響著企(qi)業的發展。

黨的(de)十八大(da)召開(kai)之后，國(guo)務院國(guo)資委研究制定深化國(guo)企改革的(de)意見(jian)，同(tong)時鼓勵基層和企業大(da)膽探索，允許“摸(mo)著石頭過河”。這種表態也讓東航更加(jia)敢(gan)(gan)想敢(gan)(gan)試，敢(gan)(gan)于創新和改革。

為了(le)打通(tong)母子公司間的“最后一公里”，東航(hang)和(he)上(shang)航(hang)提出了(le)一套全新的母子公司運(yun)(yun)行(xing)(xing)模式——“統(tong)一運(yun)(yun)行(xing)(xing)”，使(shi)核心(xin)資源能夠(gou)共享共用。2015年，民航(hang)局下發了(le)12號(hao)文《關于控股(gu)航(hang)空公司實施統(tong)一運(yun)(yun)行(xing)(xing)有關問題(ti)的通(tong)知》。至此(ci)，東航(hang)和(he)上(shang)航(hang)的運(yun)(yun)行(xing)(xing)協(xie)同問題(ti)得(de)到解(jie)決。

東航和上(shang)航首創的這一運(yun)行模式，不僅發揮了(le)子(zi)公司的積極性，又(you)促進了(le)資源的有效(xiao)利(li)用和運(yun)行效(xiao)率的提升，同時也為行業(ye)(ye)中有類似(si)情(qing)況的企業(ye)(ye)在提質(zhi)增(zeng)效(xiao)方面提供新的可能性。

2019年5月(yue)8日，劉紹勇(yong)在華東(dong)師范大(da)學參加“國(guo)企(qi)(qi)領導(dao)上講臺，國(guo)企(qi)(qi)骨干(gan)擔(dan)任校外輔導(dao)員”活動時講到(dao)，國(guo)企(qi)(qi)改革發展要處理好“立(li)”與“破”的(de)關系。在他看來，東(dong)航和(he)上航重(zhong)(zhong)組的(de)一個重(zhong)(zhong)要特點(dian)，正是“不(bu)立(li)不(bu)破”、“先立(li)后(hou)破”。

如今(jin)，“東(dong)上(shang)重組”已(yi)十年(nian)，通過規避過度競爭(zheng)并產生協同效應(ying)，新的(de)(de)東(dong)航盈利能(neng)(neng)力(li)持續改善，抗風險能(neng)(neng)力(li)顯著增強，成為不(bu)折不(bu)扣的(de)(de)“金蘋果”。

十年來，東航總資(zi)產從(cong)(cong)(cong)868.23億(yi)元(yuan)增加至2918.56億(yi)元(yuan)，凈資(zi)產由-49.02億(yi)元(yuan)增加至708.66億(yi)元(yuan)，資(zi)產負債(zhai)率從(cong)(cong)(cong)105.7%降至75.72%，平均(jun)凈資(zi)產回報率超過11%；員工(gong)從(cong)(cong)(cong)5.45萬人(ren)增加到10萬人(ren)，全機隊規(gui)模從(cong)(cong)(cong)240架(jia)增加到704架(jia)，年旅(lv)客(ke)運輸(shu)量從(cong)(cong)(cong)3723萬人(ren)次(ci)增長到1.21億(yi)人(ren)次(ci)。

“國(guo)有企業(ye)改革重組不僅是物理反(fan)應，更是化學反(fan)應，在文化方(fang)面(mian)要實現‘1+1=1’，在效益方(fang)面(mian)要達到‘1+1>2’。”劉紹勇(yong)表(biao)示。

固本之戰：重視并解決“人”的問題

黨的十(shi)八屆三(san)中全(quan)會指出，堅持(chi)以人(ren)為本，尊重人(ren)民(min)主體地位，發(fa)揮群(qun)眾首創精神，緊緊依靠人(ren)民(min)推動改革，促進人(ren)的全(quan)面發(fa)展。

“企”無人(ren)則“止”。縱觀東航的企業(ye)發展史(shi)，以人(ren)為(wei)本，擁(yong)有并合理使用人(ren)才，是企業(ye)持續發展的關鍵密碼(ma)。

東(dong)航(hang)的(de)前身，最早可追溯到(dao)1957年(nian)(nian)民(min)航(hang)上(shang)海(hai)管理處(chu)成(cheng)立(li)的(de)第一支飛行中(zhong)隊(dui)。成(cheng)立(li)之初，僅有28名人(ren)員和七架“革(ge)新型(xing)”飛機(ji)。憑著這種“拼(pin)裝”出(chu)來的(de)機(ji)型(xing)，該(gai)飛行中(zhong)隊(dui)開始了艱(jian)苦創業(ye)。開航(hang)僅短(duan)短(duan)2年(nian)(nian)時間，機(ji)隊(dui)規模就(jiu)從7架增加(jia)到(dao)32架。

此后(hou)，該中(zhong)隊(dui)歷經數(shu)次整合擴編和名稱(cheng)更迭(die)。1988年，按中(zhong)國民航(hang)(hang)“政(zheng)企分離(li)”的(de)(de)管(guan)理體制(zhi)改革方案，中(zhong)國東(dong)方航(hang)(hang)空公司(si)在該飛行隊(dui)伍(wu)的(de)(de)基礎上組建成立，該隊(dui)伍(wu)的(de)(de)其(qi)它(ta)分支(zhi)先后(hou)劃歸(gui)新成立的(de)(de)中(zhong)國東(dong)方航(hang)(hang)空公司(si)。

老一輩飛行員的(de)加(jia)入，為東航注入了自力(li)更生的(de)優秀(xiu)基(ji)因，同(tong)時也被寄予了促進企業發展(zhan)的(de)厚望。1997年3月22日，上海(hai)飛行隊正式更名為上海(hai)飛行部。在東航新(xin)的(de)經營管理(li)理(li)念(nian)洗(xi)禮之下(xia)，其追趕國際先進水平的(de)步伐不斷加(jia)快。

如今，上海(hai)飛(fei)行部承擔東(dong)航(hang)五分(fen)之一航(hang)班(ban)任務(wu)、執管131架(jia)空客飛(fei)機和擁有近2100名飛(fei)行員(yuan)的(de)專(zhuan)業(ye)團隊，是東(dong)航(hang)保證(zheng)飛(fei)行安全(quan)、完成生產任務(wu)的(de)的(de)主力軍(jun)，飛(fei)行足(zu)跡遍布國內主要(yao)城市以及東(dong)南亞、日韓、歐洲(zhou)、澳洲(zhou)、北(bei)美洲(zhou)等。

上海飛行部的(de)發(fa)展(zhan)軌跡，正(zheng)是東航重(zhong)視人(ren)(ren)才并有效發(fa)揮人(ren)(ren)的(de)能力，從而使(shi)企(qi)(qi)業實現從弱到強發(fa)展(zhan)的(de)一個縮影。而當企(qi)(qi)業不及(ji)時解(jie)決人(ren)(ren)的(de)問題，同樣會使(shi)自身陷入困境甚至危機(ji)。

東航(hang)在(zai)經歷世紀之交前后的連續合并之后，人員整合方面(mian)的問題(ti)一直(zhi)存(cun)在(zai)。由于解決的不夠徹底(di)，在(zai)此后幾(ji)年里(li)，東航(hang)股份旗下一些分公司曾(ceng)發生多(duo)起抗議事件。這一定程度上影(ying)響了東航(hang)的團隊合力和品(pin)牌形象。

2008年末，東(dong)航在組建(jian)新的(de)管理團隊(dui)之后，曾進行過(guo)(guo)多次一線調研。通過(guo)(guo)調研，意(yi)識到解(jie)決(jue)人(ren)(ren)員(yuan)整合及(ji)遺留(liu)問題(ti)的(de)重要性，同時發現存在著整體冗員(yuan)但(dan)結構性缺員(yuan)、人(ren)(ren)才(cai)種類不夠豐富、企業激(ji)勵手段較為單一等(deng)問題(ti)。

在與上航重組之初，東航就注重解(jie)決(jue)人(ren)員整(zheng)合問題，同(tong)時開始(shi)持(chi)續推進(jin)企(qi)業管理制(zhi)度變革。但是，面(mian)對國企(qi)存在的體制(zhi)機制(zhi)問題，想要(yao)徹底解(jie)決(jue)并非一朝(chao)一夕(xi)，當改革步入深水(shui)區(qu)，還需要(yao)從“頂(ding)層設計”層面(mian)進(jin)行推動。

2015年(nian)，黨(dang)中央、國(guo)(guo)務院出(chu)(chu)臺(tai)《關于深(shen)化(hua)國(guo)(guo)有(you)(you)企業改(gai)革(ge)(ge)的指導意見》，把“國(guo)(guo)有(you)(you)企業內部管理人(ren)員(yuan)能上能下、員(yuan)工(gong)能進能出(chu)(chu)、收(shou)入能增能減的市(shi)場化(hua)機制更(geng)加完善”作為一項重(zhong)要改(gai)革(ge)(ge)目標(biao)。

隨后，國務院國資委印發《關于進一步深化中央企業勞(lao)動用(yong)工(gong)和收入分(fen)配(pei)制度改革的指導意見(jian)》，助力國企薪(xin)酬分(fen)配(pei)和用(yong)人制度改革。

在此(ci)背景之下(xia)(xia)，東(dong)航緊緊抓住發展機遇，借(jie)助全面深化國企(qi)改革的東(dong)風，將內(nei)外力形成合力。“東(dong)航作(zuo)為黨領導下(xia)(xia)的央企(qi)，要踐行‘以人民為中心’的理(li)念，促進員工(gong)福祉(zhi)，實(shi)現人的全面發展。”劉(liu)紹勇表(biao)示。

2016年，東(dong)航在集團內部積極推(tui)進三(san)項制(zhi)(zhi)度(du)改革，重(zhong)點(dian)建立健全(quan)市場化選(xuan)(xuan)(xuan)人(ren)(ren)用(yong)人(ren)(ren)制(zhi)(zhi)度(du)和收入分配制(zhi)(zhi)度(du)，包括探索(suo)職業經理人(ren)(ren)制(zhi)(zhi)度(du)，綜合利用(yong)好選(xuan)(xuan)(xuan)任(ren)制(zhi)(zhi)、委任(ren)制(zhi)(zhi)、聘任(ren)制(zhi)(zhi)三(san)種方式(shi)，探索(suo)推(tui)行(xing)職業經理人(ren)(ren)制(zhi)(zhi)度(du)，實現選(xuan)(xuan)(xuan)人(ren)(ren)用(yong)人(ren)(ren)的市場化。

為了(le)實現(xian)管(guan)理(li)(li)人(ren)員(yuan)“能(neng)上能(neng)下(xia)”，東航(hang)在人(ren)事改革(ge)之初就確定(ding)(ding)(ding)了(le)定(ding)(ding)(ding)崗(gang)、定(ding)(ding)(ding)編(bian)、定(ding)(ding)(ding)員(yuan)的(de)“三(san)定(ding)(ding)(ding)”方(fang)針，通(tong)過(guo)“三(san)定(ding)(ding)(ding)”減(jian)少管(guan)理(li)(li)人(ren)員(yuan)職位數(shu)(shu)，通(tong)過(guo)修(xiu)訂完善領導(dao)班子(zi)和領導(dao)人(ren)員(yuan)綜合(he)考(kao)核評(ping)(ping)價辦(ban)法，加大了(le)考(kao)評(ping)(ping)兌(dui)現(xian)力度，分(fen)數(shu)(shu)靠后的(de)5%管(guan)理(li)(li)人(ren)員(yuan)須接受處理(li)(li)。

通過東航營銷委建立(li)的(de)(de)(de)“強激勵、硬約束”考核機制，對業(ye)績表(biao)現(xian)(xian)出色的(de)(de)(de)管(guan)理人員予以獎勵提拔，對業(ye)績表(biao)現(xian)(xian)排名(ming)靠后的(de)(de)(de)管(guan)理人員進行(xing)警示談話(hua)和調整。而一旦出現(xian)(xian)安(an)全事故征候(hou)時，對負有安(an)全管(guan)理責任的(de)(de)(de)領(ling)導干部不但進行(xing)全東航通報，還根(gen)據(ju)實(shi)際情況(kuang)給予處罰。

為了實現人員(yuan)(yuan)“能(neng)進(jin)能(neng)出”，東航通過制定或修訂了《全員(yuan)(yuan)考核管理規(gui)(gui)定》、《員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)手冊》和《員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)獎勵(li)及(ji)違(wei)規(gui)(gui)處理規(gui)(gui)定》等規(gui)(gui)范性文件，為員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)“能(neng)進(jin)能(neng)出”提供業績(ji)依據(ju)。

在(zai)“能出”方面，東航股份通過(guo)成(cheng)立“減員(yuan)工(gong)作領導小組”，在(zai)2014年(nian)和2015年(nian)兩年(nian)共清退(tui)人員(yuan)共2780人，超額完(wan)成(cheng)目(mu)標。2016年(nian)，清退(tui)人員(yuan)近千(qian)人，按要(yao)求完(wan)成(cheng)年(nian)度減員(yuan)目(mu)標。

在(zai)人(ren)(ren)才(cai)“能進(jin)”方面，東(dong)航明確招(zhao)聘錄用(yong)條件，以(yi)高標準(zhun)、嚴要求把好入口(kou)關。一(yi)(yi)方面，東(dong)航從市場(chang)上(shang)招(zhao)聘成熟人(ren)(ren)才(cai)，解決存在(zai)的人(ren)(ren)才(cai)缺口(kou)問題(ti)；另一(yi)(yi)方面，東(dong)航還構建“燕翼翔鷹”梯次人(ren)(ren)才(cai)體(ti)系，以(yi)超常規的方式儲備人(ren)(ren)才(cai)。

為(wei)了實現收(shou)入(ru)“能增(zeng)能減”，東航(hang)進一步(bu)加大薪酬與(yu)業績(ji)(ji)掛鉤的激勵力度，將生(sheng)產中心績(ji)(ji)效激勵和生(sheng)產總量(liang)、生(sheng)產質量(liang)掛鉤。

比如，制(zhi)定了(le)以基于客(ke)機邊際(ji)貢獻提成為核(he)心(xin)的(de)(de)營銷委業(ye)(ye)績激勵方案，將員工50%的(de)(de)崗(gang)位工資(zi)納(na)入考核(he)基數，加大了(le)業(ye)(ye)績考核(he)的(de)(de)敏感性，從(cong)縱向拉開距離(li)，從(cong)橫向拉開差距。

東航的薪(xin)酬(chou)改革也在(zai)集團和(he)(he)股份兩(liang)級管(guan)理層面(mian)上(shang)進行了(le)探索(suo)，如法(fa)律部的人員崗位(wei)薪(xin)酬(chou)實行“一部兩(liang)制”，在(zai)國際事(shi)務分部實行市(shi)場(chang)化的薪(xin)酬(chou)和(he)(he)管(guan)理制度，以吸引和(he)(he)留住高水平、國際化的法(fa)律人才。

除了崗位(wei)和薪酬激(ji)(ji)勵(li)，東航還通過(guo)更多(duo)方式進一步激(ji)(ji)發(fa)人才活力(li)。通過(guo)建立“銳啟創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)孵化(hua)服務平臺(tai)(tai)”，成為國內民(min)航界(jie)首(shou)個內部創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)孵化(hua)服務平臺(tai)(tai)。通過(guo)“項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)孵化(hua)+天使投(tou)資+內部獵頭”的運(yun)作方式，鼓(gu)勵(li)創(chuang)(chuang)新(xin)思維，激(ji)(ji)發(fa)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)激(ji)(ji)情，為員工提供(gong)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)實踐(jian)平臺(tai)(tai)，激(ji)(ji)發(fa)了員工創(chuang)(chuang)新(xin)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)的內在熱情……

2015年4月13日，東航(hang)(hang)成為我國民航(hang)(hang)首家運用３Ｄ打(da)印(yin)技術制造飛機部件的航(hang)(hang)空企(qi)業(ye)。這種(zhong)具有自主知識產權的航(hang)(hang)空3D打(da)印(yin)材(cai)料項目，正是由東航(hang)(hang)普通(tong)員工自主先(xian)行(xing)進行(xing)初步測試最(zui)終獲(huo)得成功的。

同樣是在實行(xing)內(nei)部(bu)市(shi)場化改革之后(hou)，伴隨著(zhu)業務量(liang)的(de)平(ping)穩增長，東航股份所屬地面服務部(bu)虹橋(qiao)旅客服務中心在人員(yuan)精簡的(de)同時(shi)實現(xian)人均業務收入的(de)顯著(zhu)提升。這種“要我做(zuo)工(gong)作”到“我要去工(gong)作”的(de)氛圍改變，催(cui)生了(le)一系列連鎖反應(ying)，激勵了(le)員(yuan)工(gong)學習業務技能(neng)的(de)主動性，形成良性的(de)內(nei)部(bu)競爭。

東航不(bu)斷適應市場化(hua)、現代化(hua)、國(guo)際(ji)化(hua)的(de)新(xin)形勢(shi)，在(zai)國(guo)企改(gai)革過程(cheng)中敢于“動真格、減冗員”，同(tong)時采取多種(zhong)方式激(ji)發員工活力，開辟(pi)出(chu)一(yi)條頗具特色的(de)大型國(guo)有航空(kong)企業集團的(de)管理制度變革之路，也成為(wei)國(guo)務(wu)院國(guo)資委國(guo)企改(gai)革試點(dian)的(de)經典案例。

2017年，黨(dang)的十九大對(dui)國企改(gai)革作(zuo)出重大部署，為新時代國企深(shen)化改(gai)革進(jin)(jin)一步(bu)指明前進(jin)(jin)方向(xiang)、提(ti)供根本遵循。此(ci)后，國務院國資委進(jin)(jin)一步(bu)深(shen)入(ru)推進(jin)(jin)中央企業內部三(san)項制度改(gai)革工作(zuo)，加(jia)快推進(jin)(jin)企業建立(li)健(jian)全市場化勞動(dong)用工和收入(ru)分配管理機制，持(chi)續增強(qiang)企業活力與競(jing)爭力。

改革(ge)使(shi)企業生機活力煥(huan)(huan)發，歸(gui)根到底是使(shi)每一位員工(gong)的活力煥(huan)(huan)發。東航通過深入開展中央以(yi)及(ji)國資委有關改革(ge)精(jing)神的宣貫(guan)解讀，利用網站、簡報等多種方式，更好(hao)(hao)的凝聚(ju)廣大員工(gong)共識(shi)，統一思想認(ren)識(shi)，營造人(ren)(ren)人(ren)(ren)理解改革(ge)、人(ren)(ren)人(ren)(ren)支(zhi)持(chi)改革(ge)、人(ren)(ren)人(ren)(ren)參(can)與(yu)改革(ge)的良(liang)好(hao)(hao)氛圍。

劉紹勇(yong)表(biao)示，進入新時代，東航(hang)將(jiang)堅(jian)持(chi)貫(guan)徹新時代黨的(de)組(zu)織路線(xian)，以組(zu)織體(ti)系建設(she)為重點，著(zhu)(zhu)力培養忠誠干凈擔(dan)當的(de)高(gao)素質干部，著(zhu)(zhu)力聚集(ji)愛國奉獻的(de)各方面優秀人(ren)才。

東航服務保障第二屆中國國際進口博覽會

目前，東(dong)航通過深化實(shi)施“中(zhong)高管(guan)工(gong)作坊”“燕翼翔鷹”等項目，正在建立(li)以項目為載體和紐帶的人才(cai)聯合培養和流動機制，促進(jin)人才(cai)整(zheng)體效應的進(jin)一步發(fa)揮。

除了(le)自身的內部人(ren)事制度改革，東航核心管(guan)理團隊的相(xiang)對穩定，也為自身改革舉措能夠持續深化打下了(le)堅實基礎。

2019年(nian)1月28日，服務東(dong)航(hang)整十年(nian)的(de)馬須倫(lun)調(diao)任南航(hang)任職總經(jing)理、黨組(zu)副書記。告別一同創造東(dong)航(hang)“黃金十年(nian)”的(de)老搭檔，劉紹勇迎來新搭檔——從東(dong)航(hang)成長起來的(de)李養民。

據公開資料顯示，接任東(dong)航(hang)總經理一(yi)(yi)職的李養民，擁有教授級高(gao)級工程(cheng)師(shi)職稱，被業界稱為“技術派(pai)”。而這一(yi)(yi)新的組合(he)在(zai)未來將(jiang)給東(dong)航(hang)帶來哪些(xie)新的變化，也被外界所(suo)廣泛關注(zhu)。

轉型之戰：從被動改革到主動求變

2013年(nian)11月，黨的十(shi)八屆三中全(quan)會召(zhao)開(kai)。歷時整(zheng)整(zheng)一年(nian)，《關(guan)于全(quan)面深化改革若(ruo)干重大問題的決定(ding)》在廣泛調研和討論的基礎上問世。

2014年(nian)被認為是全面深化國企改(gai)革的元年(nian)。在國企改(gai)革“頂層(ceng)設計”尚未正式公(gong)布(bu)之前，企業主(zhu)動改(gai)革可能與(yu)未來的政策相悖，不改(gai)革則可能錯(cuo)失發(fa)展(zhan)機遇。

根(gen)據2014年國(guo)(guo)有(you)三大航(hang)(hang)(hang)空(kong)企業(ye)的(de)年報，主要(yao)呈現如下特點(dian)：國(guo)(guo)航(hang)(hang)(hang)最(zui)(zui)(zui)穩，凈(jing)利繼續居首(shou)；南航(hang)(hang)(hang)規模最(zui)(zui)(zui)大，營收增長最(zui)(zui)(zui)快；東航(hang)(hang)(hang)變(bian)化最(zui)(zui)(zui)大，業(ye)績和(he)聲譽提(ti)升迅速。

對(dui)于此時(shi)(shi)的(de)東航(hang)來說，剛(gang)剛(gang)通過改革(ge)嘗到(dao)了甜頭，從虧損最為(wei)嚴重(zhong)的(de)公司(si)重(zhong)獲新生，成(cheng)為(wei)具(ju)有較強盈利(li)能力和競(jing)爭實(shi)力的(de)公司(si)。同時(shi)(shi)，面對(dui)市場環境(jing)的(de)不斷變化，迫切需要(yao)實(shi)現轉型發(fa)展。

是(shi)秉(bing)持自身改(gai)革(ge)基因迎難而上，還是(shi)選(xuan)擇(ze)較為保守的(de)方(fang)式觀望等待，這是(shi)當時包括東(dong)航(hang)在內的(de)一(yi)些國有企業(ye)曾面臨(lin)的(de)問(wen)題。

黨的(de)十(shi)八屆三中全會(hui)強(qiang)(qiang)調，堅(jian)持正確處理改革(ge)發展穩定關系，膽子要大、步(bu)子要穩，加強(qiang)(qiang)頂層設計(ji)和摸著石頭過河相(xiang)結合。

企業(ye)(ye)是改(gai)革的(de)(de)主體，改(gai)革的(de)(de)動力(li)主要來自于企業(ye)(ye)。國務院國資委(wei)也支持國有企業(ye)(ye)在(zai)堅持黨(dang)的(de)(de)領導(dao)等大方向前提下進行改(gai)革探(tan)索。

這些都(dou)進一步堅定了東航(hang)通(tong)過“摸著(zhu)石(shi)頭過河(he)”，推進自身(shen)改革實現轉型(xing)發(fa)展的決心。

“十二五”末期，航空(kong)企業(ye)市(shi)場(chang)(chang)競(jing)爭逐步加劇，顧客要(yao)求(qiu)逐步提高，盈(ying)利難度(du)進一步加大(da)。面對激烈的(de)市(shi)場(chang)(chang)競(jing)爭環境，各(ge)家航空(kong)公司均采取(qu)多(duo)種策略(lve)應對市(shi)場(chang)(chang)需求(qiu)的(de)變化。

基于對行業(ye)發展趨(qu)勢的(de)分析和國(guo)內外先進企業(ye)發展經驗的(de)總結，同時為擺脫航(hang)空業(ye)僅僅是“賣機(ji)票”的(de)業(ye)務(wu)模式，加速實(shi)現轉(zhuan)型升級(ji)，東航(hang)在(zai)三大航(hang)中率先提出從“傳統航(hang)空客貨承運人”轉(zhuan)型為“現代航(hang)空服務(wu)集成商”。

此舉旨在通過不斷整合集成(cheng)內外部優質資源，進行體(ti)制機(ji)制和商業模式(shi)創新，從(cong)而(er)有效滿足(zu)客戶個性化、多元(yuan)化、碎片化的需求，為企(qi)業在傳統行業和市(shi)場上贏得(de)更(geng)為廣(guang)闊的發展空間。

2014年7月，面對(dui)市(shi)場(chang)需求(qiu)，東航(hang)旗下(xia)的(de)(de)中國(guo)聯合航(hang)空公司(si)宣布轉型為低(di)成(cheng)(cheng)本航(hang)空公司(si)。根據東航(hang)的(de)(de)總體戰略(lve)，該公司(si)將形(xing)成(cheng)(cheng)與(yu)主品牌差異化定位、獨立(li)發展(zhan)的(de)(de)低(di)成(cheng)(cheng)本航(hang)空品牌。

9月22日，東航在(zai)上海(hai)自(zi)貿區成(cheng)立了東航國際融資(zi)(zi)租(zu)賃(lin)公司(si)，通過加強資(zi)(zi)產管理幫助航空主業改(gai)善資(zi)(zi)產負債表，同(tong)時積(ji)極(ji)開拓外(wai)部(bu)市(shi)場，加強各方合作，發(fa)揮協(xie)同(tong)效(xiao)應。

同一年的12月(yue)，東(dong)航將(jiang)下屬的飛機維修部門“扔”到了市(shi)場(chang)上。新(xin)成(cheng)立的東(dong)方(fang)航空技術有限公司將(jiang)不(bu)再僅(jin)僅(jin)為東(dong)航的飛機服務，成(cheng)為必需在民航飛機維護的大(da)市(shi)場(chang)上奮力(li)“搶單”的市(shi)場(chang)主體。

同時期成立的還有東(dong)方(fang)航(hang)(hang)空電(dian)子(zi)商務公司，作為全球首家具備(bei)航(hang)(hang)空產業背景的電(dian)商公司，被東(dong)航(hang)(hang)視(shi)為是全面(mian)深化改革、探索體制(zhi)機制(zhi)創新的一項重要抓(zhua)手(shou)。

進入2015年，東方(fang)航(hang)空食(shi)(shi)品(pin)(pin)投資有限(xian)公司全面承接(jie)屬地的(de)東航(hang)貴賓(bin)廳(ting)餐飲(yin)服務保障工作(zuo)，通過為貴賓(bin)廳(ting)旅客提供融合(he)中國文化(hua)且具有地域(yu)特色的(de)飲(yin)食(shi)(shi)，開(kai)啟了自主品(pin)(pin)牌突圍和高(gao)質量發展之路。

同年8月，東航(hang)(hang)將下屬的(de)地面(mian)服(fu)(fu)(fu)務部(bu)(bu)門(men)內部(bu)(bu)的(de)地面(mian)代理(li)保障業務單列出來，成立了外航(hang)(hang)服(fu)(fu)(fu)務中心，以市場(chang)化、專業化的(de)管理(li)運(yun)作模式，為(wei)客戶(hu)航(hang)(hang)空公司提(ti)供集成服(fu)(fu)(fu)務，成為(wei)新的(de)價值貢獻點(dian)。

8月(yue)24日(ri)，中(zhong)共中(zhong)央、國務院印發《關于(yu)深化國有企業改(gai)革的指導(dao)意見(jian)(jian)》（以下簡(jian)稱《意見(jian)(jian)》）。此后(hou)，東航(hang)結合(he)國務院國資委等公布的改(gai)革細則，更加(jia)有的放矢(shi)推(tui)進包括低成本航(hang)空、電子商務、保(bao)障性(xing)資產轉變為經(jing)營性(xing)資產等改(gai)革舉(ju)措。

其中，東航(hang)電商公司自成立之(zhi)后的一(yi)(yi)年時間，實(shi)現(xian)集成收(shou)入1600萬元(yuan)，非(fei)航(hang)積分收(shou)入2.8億(yi)元(yuan)。伴隨著電子商務(wu)的起步，東航(hang)由(you)“傳(chuan)統航(hang)空客貨承運人”到(dao)“現(xian)代航(hang)空服務(wu)集成商”的轉型進一(yi)(yi)步展開。

2015年(nian)11月10日，中央財經(jing)領(ling)導小組第十(shi)一次會議提出“推進經(jing)濟結(jie)構性改革(ge)”。供給(gei)側結(jie)構性改革(ge)旨在調整經(jing)濟結(jie)構，使要(yao)素實現最(zui)優配置，提升經(jing)濟增(zeng)長(chang)的質量(liang)和數量(liang)。

作為(wei)(wei)中(zhong)國經濟轉(zhuan)型的國家戰(zhan)略，該舉措對企(qi)業來說既是重大(da)機遇也是重大(da)挑(tiao)戰(zhan)。東航面對市(shi)場變化(hua)而(er)進行的轉(zhuan)型探(tan)索，成(cheng)為(wei)(wei)國企(qi)供(gong)給側(ce)結構性改(gai)革的積極(ji)實(shi)踐，為(wei)(wei)后(hou)續(xu)真(zhen)正(zheng)成(cheng)為(wei)(wei)改(gai)革的受(shou)益者奠定了堅實(shi)基礎。

到(dao)了(le)2016年，在前期(qi)探索的基礎上，東(dong)航形成“以全面深化(hua)改革為(wei)主線，以國際化(hua)、互聯網化(hua)為(wei)引(yin)領，以打(da)贏(ying)轉型(xing)發展等(deng)新(xin)三場戰役(yi)為(wei)保障，以實(shi)現(xian)“世界(jie)一流(liu)、幸(xing)福東(dong)航”為(wei)發展愿(yuan)景的“1232”發展新(xin)思路。

在《意見》公(gong)布之(zhi)后(hou)，“提高國有資本效(xiao)率、增強國有企(qi)業活力”成為(wei)全面深化國企(qi)改(gai)革(ge)的中心，而(er)“混(hun)改(gai)”則(ze)隨之(zhi)成為(wei)重要突破口。

作為東(dong)航(hang)實現轉型(xing)發展的重(zhong)要抓(zhua)手(shou)，同時作為首(shou)個進行混改革試點(dian)的民航(hang)企業，東(dong)航(hang)物流的混改被外界廣(guang)泛關注。

2017年(nian)6月19日，54歲(sui)的東方航(hang)空物流股份(fen)有限公司(si)(以下簡稱東航(hang)物流)總(zong)經理李九鵬，迎(ying)來了(le)他32年(nian)職(zhi)業生涯(ya)中的又一個(ge)關鍵點。

這一天，東(dong)航(hang)物流混合所有制改革協(xie)(xie)議簽署(shu)，東(dong)航(hang)集團與聯想控股(gu)、普洛(luo)斯(si)、德邦、綠地等四家投資(zi)者(zhe)以及(ji)東(dong)航(hang)物流核心員(yuan)工持股(gu)層代表正式簽署(shu)增(zeng)資(zi)協(xie)(xie)議、股(gu)東(dong)協(xie)(xie)議和公(gong)司(si)章程(cheng)。

國企(qi)混合所有制改革，如何(he)“混”是國企(qi)普(pu)遍面臨的難題。為(wei)此(ci)，東航設計了一個國有股東放(fang)棄(qi)絕對控股地位，引進多家投資者，同時實現(xian)核(he)心(xin)員工持股的增資擴股方案(an)。這是此(ci)次混改最大的亮點，也是最難的難點。

“我們核心(xin)員工持股之(zhi)后(hou)，確確實(shi)實(shi)真是(shi)把身家性命(ming)壓上去了，像我個人來講(jiang)，我所有(you)財(cai)產不夠做擔保，最后(hou)是(shi)我老婆孩子(zi)一(yi)起做擔保。”李(li)九鵬(peng)認為，由于(yu)“真金(jin)白銀”的投(tou)入(ru)，將(jiang)自(zi)身命(ming)運與企(qi)業前途(tu)緊緊栓(shuan)在(zai)一(yi)起，面對改革(ge)更加勇往(wang)直前。

“把所有的(de)家(jia)當投入(ru)就沒有退(tui)路了，（只能）認(ren)認(ren)真真的(de)當家(jia)。” 劉紹(shao)勇在在談到上述(shu)情況時，曾用“家(jia)當”和“當家(jia)”的(de)關系作比喻。在他(ta)看來，混改的(de)難點在于“破(po)(po)”，要在體制機制上實現突破(po)(po)。

自(zi)混改以來(lai)，實現自(zi)我突(tu)破(po)的(de)東(dong)航(hang)物流(liu)持續創出業(ye)績(ji)新高，2018年(nian)總(zong)營收及利(li)潤同(tong)比分別增長41.74%、34.58%。同(tong)時，負(fu)債率降(jiang)到52.27%，已優于世界一流(liu)航(hang)空物流(liu)企業(ye)資產負(fu)債率75%的(de)平均水(shui)平。

在(zai)東航物流混(hun)改的同(tong)時，東航集團和東航股份(fen)也在(zai)不斷加大混(hun)的深(shen)入和改的力度。

2015年，東航集團引(yin)進(jin)達美航空，成為最大境(jing)外(wai)單一(yi)股東。在李(li)養民看來(lai)，達美是民航領域(yu)全球排(pai)名(ming)前三的公司，持股東航具有戰略(lve)合作意義，能夠促進(jin)東方(fang)航空進(jin)一(yi)步(bu)(bu)市場化、進(jin)一(yi)步(bu)(bu)增(zeng)強(qiang)活力(li)(li)，進(jin)一(yi)步(bu)(bu)提升國際(ji)競爭能力(li)(li)。

從2018年開(kai)始(shi)到2019年完(wan)成，東航(hang)和(he)均(jun)瑤(yao)集團實(shi)現了交(jiao)叉持股，合作資(zi)金總額(e)超過130億元。目前，均(jun)瑤(yao)集團已經成為東航(hang)最(zui)大的民營(ying)股東。

“東(dong)航(hang)(hang)集(ji)團擁(yong)有全(quan)球大型(xing)航(hang)(hang)空(kong)公(gong)司中(zhong)最年(nian)輕的機隊，運輸規模在(zai)全(quan)球航(hang)(hang)空(kong)公(gong)司中(zhong)名列前十，多項經營指標位于全(quan)球同行(xing)業前列，體現了東(dong)航(hang)(hang)集(ji)團強(qiang)大的經營能力(li)和經營效率(lv)。”談及(ji)與東(dong)航(hang)(hang)合作(zuo)的主要原因，均(jun)瑤(yao)集(ji)團董事長王(wang)均(jun)金(jin)表示。

未來，東航(hang)和均瑤集團將立足各自優勢，發揮戰略協同(tong)，開展全方位(wei)深度合作，共同(tong)為實現中(zhong)國民(min)航(hang)強(qiang)國夢勇擔使命，做出更大貢獻。這(zhe)也將成為中(zhong)國企(qi)業在“國民(min)共進”中(zhong)攜手共贏的一個縮影。

回顧(gu)東航(hang)自2014年圍繞轉型(xing)發展(zhan)進行(xing)(xing)的一系列(lie)改(gai)革(ge)舉(ju)措，與此前為擺脫生存困境而進行(xing)(xing)的改(gai)革(ge)有(you)(you)所區(qu)別，由于是主動求變，更(geng)加具有(you)(you)戰略意(yi)義，也對企(qi)業產生了更(geng)加積極和(he)深(shen)遠的影響。

近年來(lai)，東(dong)航通過不斷尋覓“價值增(zeng)量(liang)”，以嶄新(xin)(xin)的姿態參與(yu)市場(chang)競爭，成為新(xin)(xin)的價值創造中心。隨著(zhu)企業(ye)實(shi)現轉型發(fa)(fa)展，東(dong)航實(shi)現的眼界逐漸放寬，將企業(ye)發(fa)(fa)展與(yu)國家戰略相(xiang)結合。

比如(ru)，為(wei)了貫徹落實國(guo)家(jia)“一帶一路”倡(chang)議和供給(gei)側改革，促(cu)進航(hang)(hang)空運輸及相關涉航(hang)(hang)產(chan)(chan)業健康發展，構建航(hang)(hang)空產(chan)(chan)業生態圈(quan)，2016年11月(yue)22日，東(dong)航(hang)(hang)設立東(dong)方航(hang)(hang)空產(chan)(chan)業投(tou)資(zi)(zi)有限公司，作(zuo)為(wei)東(dong)航(hang)(hang)開(kai)展重大(da)產(chan)(chan)業直接投(tou)資(zi)(zi)和產(chan)(chan)業基金投(tou)資(zi)(zi)管理的運作(zuo)平臺。

在改革發(fa)展過(guo)程中，除了(le)經濟責(ze)任(ren)，東(dong)航也全力承擔起國企應(ying)有的政治責(ze)任(ren)、社(she)會責(ze)任(ren)。

在扶貧(pin)方(fang)面(mian)，東航投入了3.35億，通(tong)過16年努力幫助云南滄(cang)源縣、雙江(jiang)縣脫貧(pin)摘帽。社會公(gong)益方(fang)面(mian)，“愛在東航”大型公(gong)益活動自2010年起(qi)共(gong)開展項目10500余個，關(guan)愛55萬人次。

在生態環保(bao)方面，東(dong)航打響了“藍(lan)天保(bao)衛戰”，在亞洲率先(xian)實現(xian)駕駛艙無(wu)紙(zhi)化綠色(se)飛(fei)行(xing)，減碳成效相當于每年種下15萬(wan)(wan)棵大樹；鼓勵精準(zhun)飛(fei)行(xing)、優化航路，年節油(you)2萬(wan)(wan)噸；優化6種主(zhu)力機(ji)型，平均機(ji)齡5.39年，是全球規模航企中(zhong)最年輕的機(ji)隊。

在(zai)抗(kang)震救(jiu)災、海(hai)外救(jiu)援中(zhong)，只要國家需(xu)要，作為(wei)央企的(de)東(dong)航(hang)義無反顧，一(yi)馬當先。2017年黨的(de)十九大(da)召開前夕，颶風“瑪麗亞”重創加勒比海(hai)島國多米尼克(ke)，有400多名中(zhong)國同(tong)胞受(shou)困(kun)。東(dong)航(hang)派(pai)了兩架飛(fei)機首次飛(fei)越大(da)西洋，在(zai)國慶當天(tian)把被困(kun)同(tong)胞接回了祖國。

“只要(yao)同胞有難，國(guo)家(jia)一聲令(ling)下，我(wo)們會飛(fei)往世(shi)界任何一個角(jiao)落，接(jie)你回(hui)國(guo)。”這是(shi)東航參與救(jiu)援的(de)機長講過的(de)一句話(hua)。

2017年(nian)1月5日，東(dong)航(hang)迎來第(di)1億名旅客(ke)，這是東(dong)航(hang)60年(nian)發展歷程的一個重要標記，同時(shi)也是新的起點。

“改革創新(xin)已(yi)經成為(wei)(wei)東航(hang)的(de)基(ji)因。我們堅(jian)持(chi)抓創新(xin)就是(shi)抓發展、謀創新(xin)就是(shi)謀未來，向國際化東航(hang)和互(hu)聯網化東航(hang)發展，實現‘兩輪驅動’‘兩翼齊飛(fei)’。”在談到東航(hang)為(wei)(wei)實現轉型發展而進行(xing)的(de)主動求變(bian)，劉紹勇(yong)表示(shi)。

未來之戰：“世界一流、幸福東航”

“深化(hua)國(guo)有(you)企(qi)(qi)業(ye)改革，發展混合所有(you)制經濟(ji)，培育具有(you)全(quan)球競爭(zheng)力(li)(li)的世(shi)界一流(liu)企(qi)(qi)業(ye)”“全(quan)面增強國(guo)有(you)經濟(ji)競爭(zheng)力(li)(li)、創新力(li)(li)、控(kong)制力(li)(li)、影響力(li)(li)、抗(kang)風(feng)險能力(li)(li)。”這是全(quan)面深化(hua)國(guo)企(qi)(qi)改革要(yao)達到的主要(yao)目(mu)的。

近(jin)年來，東航(hang)(hang)在多個(ge)洲際(ji)航(hang)(hang)線市場上落(luo)子頻(pin)頻(pin)。比如(ru)聯(lian)(lian)合美國達美航(hang)(hang)空入股法荷(he)航(hang)(hang)，與(yu)澳航(hang)(hang)、日航(hang)(hang)在中澳、中日航(hang)(hang)線上全面(mian)合作，通(tong)過(guo)天合聯(lian)(lian)盟平(ping)臺與(yu)聯(lian)(lian)盟伙伴打(da)造豐富的(de)產品(pin)……通(tong)過(guo)將(jiang)獲(huo)得的(de)經驗(yan)融會(hui)到自身的(de)各個(ge)環節，打(da)通(tong)企業管理運營的(de)“任督二脈”。

同(tong)時(shi)，東航將校園(yuan)宣講招(zhao)聘(pin)會開(kai)進(jin)了哈佛大(da)學(xue)、倫敦大(da)學(xue)和帝國理(li)(li)工大(da)學(xue)等國外著(zhu)名院校，從全球范圍招(zhao)聘(pin)管理(li)(li)培訓生。這正是“打造(zao)世界一流(liu)航空服務集(ji)成商”的(de)東航“人才強企”理(li)(li)念落(luo)地的(de)一部分。

在(zai)東航看來，實現全(quan)球范圍的(de)(de)資源配置(zhi)，無論從提升(sheng)企業效益、服務經濟(ji)大局的(de)(de)發展(zhan)維(wei)度(du)，還是從響應(ying)國家號召(zhao)、按照“走出去”戰略參與(yu)全(quan)球競爭的(de)(de)責任(ren)維(wei)度(du)，都是自身作為央(yang)企所義(yi)不容辭的(de)(de)責任(ren)。

隨著自(zi)身改革的不斷深入，東(dong)航(hang)正(zheng)向著建(jian)設世(shi)界一流(liu)企(qi)業的目標不斷邁進(jin)。而隨著環境的不斷變化，東(dong)航(hang)對(dui)現階(jie)段(duan)所面臨的形勢(shi)進(jin)行了系統分析。

從全球層面看，外部環境復雜嚴峻，各(ge)種不(bu)確定(ding)(ding)性(xing)(xing)不(bu)穩(wen)定(ding)(ding)性(xing)(xing)因素增多，最(zui)大(da)的(de)不(bu)確定(ding)(ding)性(xing)(xing)依然是中美貿易摩擦。這對世界(jie)經濟與(yu)航(hang)空市場(chang)的(de)發展，對貨(huo)幣匯(hui)率與(yu)航(hang)空燃油價格將產生(sheng)重(zhong)大(da)影響。

從行業層面(mian)看，大型航空(kong)公司之間通過并購重組，規模越(yue)來越(yue)大，市場集(ji)中度越(yue)來越(yue)高；航空(kong)聯盟模式(shi)發生了重大變化，航線聯營與股權合(he)(he)作(zuo)處于實質支配地位，導致(zhi)競合(he)(he)格(ge)局更(geng)加復雜多變。

從(cong)企業自身看，東航的(de)發(fa)展取得了長(chang)足進(jin)步，但在解決舊問題(ti)的(de)同時，也(ye)出現很(hen)多(duo)前進(jin)中(zhong)的(de)問題(ti)，有些甚(shen)至是制約公司發(fa)展的(de)長(chang)期性、結(jie)構性難題(ti)。

劉紹勇(yong)認為，面(mian)對外部環境(jing)的變化，關(guan)鍵(jian)是做好自己的事情，以不(bu)變應(ying)萬變。而(er)敢于直(zhi)面(mian)問(wen)題，刀刃(ren)向內深化改革，正是東(dong)航能(neng)夠持續發展的關(guan)鍵(jian)。

過(guo)去十年(nian)，東航在信息化方面下(xia)(xia)了大力(li)氣，迎(ying)頭趕(gan)上，成(cheng)效很明顯，但存在前快(kuai)后(hou)慢問題，后(hou)期在方位感(gan)上有所模(mo)糊，節奏感(gan)上有所松懈，趕(gan)超(chao)效率上出現下(xia)(xia)降(jiang)傾(qing)向(xiang)。

另一方(fang)面，東(dong)航從2016年開始啟動國(guo)際(ji)化(hua)戰略，確(que)定了“發展、管(guan)理、人才、保障”四個努力方(fang)向，取得了一定的成績。但是(shi)，這(zhe)一戰略在推進過程(cheng)中也存(cun)(cun)在“碎片(pian)化(hua)、不平(ping)衡”等(deng)現象，在產品、服(fu)務等(deng)方(fang)面與(yu)國(guo)際(ji)化(hua)目標(biao)存(cun)(cun)在差距。

東航近百架寬體機全部具有空中WIFI功能

在東航“1232”發展思路(lu)中，“國際化、互聯網”化處于引領(ling)作用。面(mian)對上述問(wen)題，東航正進(jin)一步(bu)明(ming)晰整體、系(xi)統的路(lu)線(xian)圖和計(ji)劃表，通過進(jin)一步(bu)推進(jin)落實，與(yu)打(da)造“世(shi)界(jie)一流”的愿景相匹配。

隨(sui)著中國經(jing)濟由高速(su)增長(chang)階段(duan)轉向高質量(liang)發(fa)展(zhan)階段(duan)，面對(dui)新的發(fa)展(zhan)模式變革，東航并沒有沉浸(jin)在(zai)前期積累的發(fa)展(zhan)經(jing)驗上，而是堅持與時俱進。

“東(dong)航(hang)有(you)責任(ren)率先實(shi)現質(zhi)量變革、效率變革、動力變革，為(wei)推(tui)動我國(guo)經濟實(shi)現高(gao)質(zhi)量發展，為(wei)改革開放事(shi)業作出(chu)新的(de)更大貢獻。”在劉紹勇看來，這是(shi)東(dong)航(hang)為(wei)建設世界一流企(qi)業而需要(yao)修煉的(de)內功。

激(ji)發基層(ceng)改革(ge)活力(li)，使改革(ge)成為(wei)全(quan)體員(yuan)工的改革(ge)，讓每位員(yuan)工都身心(xin)舒暢地(di)參(can)與改革(ge)，這是東航(hang)能夠源源不斷獲得改革(ge)內(nei)生(sheng)動(dong)力(li)的原(yuan)因之一(yi)。

東(dong)航(hang)將“幸福(fu)東(dong)航(hang)”作為企業的戰略目標，設計了“幸福(fu)東(dong)航(hang)”指(zhi)標體(ti)系和建設實施(shi)推(tui)進指(zhi)導意見(jian)。從2014年(nian)(nian)開始(shi)，東(dong)航(hang)每年(nian)(nian)組織“幸福(fu)東(dong)航(hang)”指(zhi)數測評(ping)，先(xian)后有(you)34.8萬多人(ren)次(ci)的員工參加(jia)。

近年來，東航通過(guo)“幸福(fu)東航”建設，不斷豐(feng)富員工關愛項目，建成了(le)(le)職工服務中心(xin)(xin)、員工服務網、職工之家等一(yi)(yi)系(xi)列員工關愛平(ping)臺，推出了(le)(le)“關愛飛(fei)行(xing)”、“心(xin)(xin)系(xi)一(yi)(yi)線”等主題關愛行(xing)動，建成開放(fang)了(le)(le)東航圖書館，為東航職工特(te)種(zhong)重病(bing)互(hu)(hu)助保障計劃提升(sheng)補助額(e)度，不斷擴大女職工大病(bing)互(hu)(hu)助基金的(de)覆蓋面，建成46家“愛心(xin)(xin)媽(ma)媽(ma)小屋”。

東航還連續舉辦了(le)四期幸福東航心理(li)管理(li)師培訓，每年開展(zhan)員(yuan)工EAP（員(yuan)工幫(bang)助(zhu)計劃(hua)）輔導，幫(bang)助(zhu)東航的基(ji)層管理(li)者提升溝通關愛能(neng)力，幫(bang)助(zhu)員(yuan)工提升心理(li)健康水平(ping)。

“幸福東(dong)航”建設(she)也(ye)嵌入了(le)東(dong)航的(de)企業(ye)(ye)管理、融入了(le)東(dong)航的(de)各項工作，從(cong)不同維度同步發力(li)，激勵支持東(dong)航員工更積極(ji)主(zhu)動地追求職業(ye)(ye)成長、投身(shen)企業(ye)(ye)發展(zhan)。

依托這些舉措，東(dong)航(hang)(hang)在員工(gong)中開展的“幸(xing)福(fu)東(dong)航(hang)(hang)”指數測評呈現逐年走高的態勢。在劉(liu)紹勇看來，將(jiang)“幸(xing)福(fu)東(dong)航(hang)(hang)”與“世界一流(liu)”進(jin)行雙目標驅動，可以(yi)實現同頻共振、相輔相成。

“幸(xing)福(fu)東航”建設啟動以來的五年(nian)間，東航實現(xian)的盈利是上(shang)(shang)一個五年(nian)的9.6倍，進入了東航發展(zhan)歷(li)史(shi)上(shang)(shang)的最好(hao)時期，也使得(de)“世界一流 ”前景(jing)可期。

從最早(zao)的(de)(de)飛播(bo)造林、送醫送藥，到(dao)后來大規模(mo)(mo)的(de)(de)抗震救災，再到(dao)大規模(mo)(mo)的(de)(de)國(guo)際馳援；從2003年(nian)開(kai)始定點扶貧云南雙江、滄源兩縣(xian)，到(dao)2010年(nian)推出(chu)“愛在東航”大型公益活動，再到(dao)2012年(nian)正式提出(chu)建設“幸福東航”……讓改革成果惠及(ji)大眾，充(chong)分(fen)體現了東航作(zuo)為央(yang)企(qi)的(de)(de)使命與擔當。

在取得階(jie)(jie)段性成果的同時(shi)，東航也在思考(kao)，下一階(jie)(jie)段應該(gai)怎(zen)么做？

“成為黨和國家最可信賴的(de)依靠力(li)(li)量(liang)，成為堅決貫徹執行黨中央決策(ce)部署的(de)重要力(li)(li)量(liang)，成為貫徹新發展理念、全(quan)(quan)面深化改(gai)革(ge)的(de)重要力(li)(li)量(liang)……”在全(quan)(quan)國國有企業(ye)黨的(de)建設工作(zuo)(zuo)會(hui)議上，習近平總書記對(dui)國有企業(ye)作(zuo)(zuo)出的(de)新的(de)歷史定位。

要真正成為上述的(de)“六個力量”，最根本的(de)一條(tiao)就是(shi)堅持黨(dang)的(de)領導、加強(qiang)黨(dang)的(de)建設。

2019年1月，通(tong)過對黨的十九大(da)精神和習(xi)近平總書記的重要指示精神進(jin)一步學習(xi)領會，東航集團黨組提出“不(bu)忘初心再出發，牢記使命(ming)再奮(fen)進(jin)”。這標志(zhi)著東航從“黃金十年”進(jin)入新(xin)的發展(zhan)階段(duan)。

2019年5月31日，黨(dang)中(zhong)央召開“不忘初心(xin)、牢(lao)記使(shi)命”主題教育工作(zuo)會議，習近平總書記發(fa)表重要講話。

本次會(hui)議之后，國務院(yuan)國資委黨委迅(xun)速(su)召(zhao)開會(hui)議學習傳達習近平總(zong)書記重要講話精神(shen)，對(dui)委管中央企業、委直屬機關以及(ji)聯(lian)系的(de)行業協會(hui)開展主題教育進行全方(fang)位動員(yuan)部署。

國(guo)務(wu)(wu)院國(guo)資委黨委書(shu)記(ji)、主(zhu)(zhu)任(ren)郝(hao)鵬表示，習近平總書(shu)記(ji)精辟論述了(le)主(zhu)(zhu)題教(jiao)育(yu)的重(zhong)大意義，深刻闡明了(le)主(zhu)(zhu)題教(jiao)育(yu)的總要(yao)求、目標任(ren)務(wu)(wu)和重(zhong)點(dian)措施，為(wei)全黨開(kai)展(zhan)主(zhu)(zhu)題教(jiao)育(yu)指(zhi)明了(le)方(fang)向(xiang)、提(ti)供(gong)了(le)根本遵循。郝(hao)鵬強(qiang)調，要(yao)全面貫徹黨中央部署要(yao)求，緊密(mi)結合企業(ye)實(shi)際(ji)，扎實(shi)推動主(zhu)(zhu)題教(jiao)育(yu)深入開(kai)展(zhan)。

黨(dang)(dang)(dang)的(de)十(shi)八大以來，東航(hang)集(ji)團黨(dang)(dang)(dang)組(zu)始終把(ba)堅持(chi)黨(dang)(dang)(dang)的(de)領導(dao)、全面加強(qiang)黨(dang)(dang)(dang)的(de)建設(she)擺在首(shou)要位置。黨(dang)(dang)(dang)的(de)十(shi)九大以來，東航(hang)持(chi)續加強(qiang)黨(dang)(dang)(dang)的(de)建設(she)，開展(zhan)“星級飛(fei)行員”“黨(dang)(dang)(dang)員-機長(chang)雙培(pei)養”“客(ke)艙微(wei)黨(dang)(dang)(dang)課”等具有東航(hang)特色的(de)黨(dang)(dang)(dang)建創新活動(dong)，持(chi)續推進“藍天黨(dang)(dang)(dang)小組(zu)”項目，確保航(hang)線開辟到哪(na)里，黨(dang)(dang)(dang)的(de)建設(she)就延伸到哪(na)里。

劉(liu)紹勇認為，開展“不(bu)忘初心、牢(lao)記使命(ming)”主題(ti)教育(yu)活動，是東(dong)航實現黨的十九大確定的目標任務、加快打造具有全球競爭力世界一流企業的迫切(qie)需要。

“黃金(jin)十年磨一劍，我們有勇(yong)氣、有決心、有辦法、有信心去突(tu)破瓶(ping)頸，重整行(xing)裝再出發(fa)，進行(xing)‘二次創(chuang)業’。”在(zai)東航召開的“不(bu)忘初(chu)心、牢記使(shi)命”主題教(jiao)育動員大會上(shang)，劉紹(shao)勇(yong)表示。

雄(xiong)關(guan)漫道真(zhen)如鐵，而今(jin)邁(mai)(mai)步(bu)從(cong)頭越。在主題教育洗禮之下(xia)，東(dong)航重整行裝，從(cong)“心”出發，開啟(qi)新(xin)(xin)時代高質量發展新(xin)(xin)階段，向著建(jian)設(she)“世界一流(liu)、幸(xing)福東(dong)航”的目標堅定(ding)邁(mai)(mai)進。（策劃 閆永 郭(guo)大鵬 執行 任騰飛）