文章(zhang)來源：《國資報(bao)告(gao)》雜志 發布時間：2021-03-08
東北地區是中國(guo)(guo)的(de)老(lao)工業基地，這里許多(duo)誕生于計劃經(jing)濟年代的(de)國(guo)(guo)有企業，有著相似的(de)特征——建廠早，歷史包(bao)袱重，在市場(chang)經(jing)濟深入發(fa)展(zhan)，和中外經(jing)濟快(kuai)速融(rong)合的(de)大趨勢下，企業的(de)體(ti)制(zhi)機(ji)制(zhi)、思想觀念與環(huan)境(jing)不相適應，企業的(de)發(fa)展(zhan)速度受到了嚴重制(zhi)約(yue)。
位于(yu)吉林省長春市、中國兵器工(gong)業(ye)(ye)集(ji)(ji)團（以下(xia)簡(jian)(jian)稱中國兵器）所屬的東北工(gong)業(ye)(ye)集(ji)(ji)團有(you)限公司（以下(xia)簡(jian)(jian)稱東工(gong)集(ji)(ji)團），曾經就是這類(lei)國有(you)企業(ye)(ye)中的一員。
2004年(nian)以(yi)來，以(yi)中國兵(bing)器市場化(hua)選聘于中赤出任東(dong)工(gong)集團(tuan)總經理為契機，東(dong)工(gong)集團(tuan)開啟(qi)了一場連續(xu)15年(nian)的(de)改革征程(cheng)，涵蓋了三項(xiang)制度改革、國有資本(ben)布局優化(hua)調整、提升管理能力和水(shui)平等諸(zhu)多(duo)方面。從2004年(nian)到(dao)2018年(nian)，東(dong)工(gong)集團(tuan)的(de)收入規模由不足(zu)(zu)5億元增長(chang)到(dao)82億元以(yi)上，利潤(run)由不足(zu)(zu)600萬元增長(chang)到(dao)3億元。
15年來，東(dong)工集團通(tong)過把握國(guo)家和(he)地方的(de)政策機遇，發揚企(qi)業(ye)(ye)家精神，激(ji)活企(qi)業(ye)(ye)自(zi)身(shen)的(de)改革(ge)能動性，從一個困難重(zhong)重(zhong)的(de)傳統國(guo)有(you)企(qi)業(ye)(ye)，轉變成充(chong)滿生(sheng)機和(he)活力的(de)現代國(guo)有(you)企(qi)業(ye)(ye)，實現了企(qi)業(ye)(ye)的(de)創新圖強和(he)快速發展，也(ye)闖(chuang)出了一條東(dong)北地區國(guo)有(you)企(qi)業(ye)(ye)的(de)改革(ge)振興之(zhi)路(lu)。
困境求生
東工(gong)集(ji)團的前身(shen)是東北光學儀器廠（代號228廠），創建于1956年(nian)(nian)，是國家“一(yi)(yi)五”期間156個重(zhong)(zhong)點工(gong)程之一(yi)(yi)，定(ding)點生產(chan)軍(jun)用光學產(chan)品。1997年(nian)(nian)與吉林汽車制(zhi)(zhi)動器廠重(zhong)(zhong)組為(wei)(wei)吉林東光集(ji)團有(you)限公(gong)司(si)，2011年(nian)(nian)與吉林江北機械制(zhi)(zhi)造有(you)限公(gong)司(si)重(zhong)(zhong)組為(wei)(wei)東工(gong)集(ji)團。
誕生(sheng)于計劃(hua)經濟年代(dai)的東(dong)工集(ji)團，和(he)其他很多東(dong)北地(di)區的國有企(qi)業一樣，為了解決來自全國各(ge)地(di)職工的生(sheng)活、家屬(shu)就業等若干問題，在發展中成為了社會職能無所不(bu)包的企(qi)業。
上世紀90年(nian)代，東工(gong)集團在整(zheng)體兼并吉林汽車(che)制動器(qi)廠過(guo)程中，雖然實現了(le)產品優勢(shi)的互補，和產業規模的擴大，但將對(dui)方的歷史遺(yi)留問題和債務也一并接收，形成了(le)新的包袱。
2001年(nian)中國(guo)(guo)(guo)加入世(shi)界(jie)(jie)貿易組織前后，國(guo)(guo)(guo)內汽車(che)產業(ye)對世(shi)界(jie)(jie)擴大開(kai)放，以快速融(rong)入全球一體(ti)化(hua)環(huan)境中，國(guo)(guo)(guo)外汽車(che)及零部件紛紛進(jin)入國(guo)(guo)(guo)內，國(guo)(guo)(guo)際化(hua)競(jing)爭日益激烈。東工集團則(ze)在各種歷史遺留問(wen)題纏繞的同時(shi)，還(huan)面臨(lin)著體(ti)制機(ji)(ji)制、思(si)想觀念與市場(chang)經濟不(bu)相(xiang)適應(ying)的問(wen)題，不(bu)但沒(mei)有(you)抓住(zhu)行業(ye)發(fa)(fa)展機(ji)(ji)遇，反而因(yin)為(wei)看(kan)不(bu)清發(fa)(fa)展方(fang)向，產品(pin)打不(bu)開(kai)市場(chang)，企業(ye)經營下(xia)滑，處于(yu)虧損邊緣(yuan)。
到(dao)2003年時，東工集團已(yi)經從盈利2600萬元，陷入(ru)到(dao)只有600萬元微利的局面。員工人心不穩，經常出現集體上(shang)訪現象。一個(ge)曾經為新中國的安(an)全與建設作(zuo)出重要貢(gong)獻的功勛企業，像許多面臨調整的東北傳統國企一樣，掙扎(zha)在瀕死(si)邊緣(yuan)。
為了(le)解(jie)決東(dong)(dong)工(gong)集(ji)團(tuan)的問題，中國(guo)(guo)兵(bing)器(qi)決定從系統外引進一位職業(ye)經理(li)人(ren)，以實現“跳(tiao)出兵(bing)器(qi)看兵(bing)器(qi)，跳(tiao)出東(dong)(dong)工(gong)看東(dong)(dong)工(gong)”的目標。2004年(nian)(nian)，通過市場(chang)化(hua)(hua)選(xuan)聘，中國(guo)(guo)兵(bing)器(qi)選(xuan)擇(ze)了(le)有(you)多年(nian)(nian)國(guo)(guo)有(you)企業(ye)管(guan)理(li)經驗，又有(you)民營企業(ye)市場(chang)化(hua)(hua)敏捷思維的于中赤擔任東(dong)(dong)工(gong)集(ji)團(tuan)總經理(li)，由此拉(la)開(kai)了(le)東(dong)(dong)工(gong)集(ji)團(tuan)的改革大(da)幕(mu)。
卸包袱 實現企業輕裝上陣
改革千(qian)頭萬緒，從(cong)何處著手？于中赤帶領班(ban)子，認真梳理計劃經(jing)濟年(nian)代遺(yi)留的企業積弊(bi)和歷史(shi)問題，決定(ding)先從(cong)卸包袱開始(shi)，以(yi)實現企業的輕裝(zhuang)上(shang)陣(zhen)。
在上任后不到(dao)一(yi)年的時間里，于中赤帶領(ling)同事，快速將(jiang)南北廠區的兩個(ge)供暖(nuan)系統移(yi)交給(gei)了長春(chun)熱(re)力集(ji)團(tuan)，這種工作作風和市場(chang)形象，為東(dong)工集(ji)團(tuan)的改革打開了新局面。
以此為(wei)起點，東工(gong)集團(tuan)以快(kuai)刀斬亂麻之(zhi)勢，快(kuai)速、低(di)成本地實現了困擾企業多年，與生產(chan)經營無關的供(gong)水(shui)、供(gong)電、供(gong)熱(re)等(deng)“三供(gong)”職能(neng)向(xiang)社會的移(yi)交。
東工(gong)集(ji)(ji)團后來算了(le)一筆賬，2004年用不(bu)到8000萬元完成(cheng)的(de)“三(san)供”職能(neng)移交，到2015年就要8億元才能(neng)完成(cheng)，扣除國家補貼部分，改革起碼為東工(gong)集(ji)(ji)團省了(le)5個(ge)億。
用同(tong)樣的魄力和思路，于中赤又帶領(ling)班子(zi)，快速解決了(le)企業(ye)辦(ban)社會的其(qi)他問題(ti)，剝離了(le)職工(gong)醫院、子(zi)弟學校、幼兒園、派(pai)出(chu)所(suo)、網絡公司(si)、通訊公司(si)等，撤銷了(le)技(ji)工(gong)學校，關停注銷了(le)實業(ye)公司(si)、貿易公司(si)、商場、豆腐坊、糧店、液化氣站等一(yi)批小三產企業(ye)，總計(ji)清理了(le)23個單位(wei)，減員2000余人。2016到2018年，東(dong)工(gong)集團(tuan)又在國家政策(ce)支(zhi)持下，將3個職工(gong)家屬區的物業(ye)管(guan)理全(quan)部(bu)完成移交。
東(dong)工(gong)集(ji)團(tuan)就(jiu)是這(zhe)樣通過不斷的(de)改(gai)革，持續減輕企業非經(jing)(jing)營(ying)性負擔，完成了(le)純經(jing)(jing)營(ying)型的(de)新企業架(jia)構的(de)搭建，實現(xian)了(le)企業的(de)輕裝上(shang)陣和快速發展(zhan)。
“三項制度”改革 激發動力
解決歷史遺(yi)留問題，實現(xian)了(le)企業(ye)的輕裝(zhuang)上陣，但要想讓(rang)東工集(ji)團進一(yi)步(bu)發展，還需要激發企業(ye)的動(dong)力。
2005年，在于中赤帶領下，東工集團廢(fei)除了(le)(le)腦體倒掛的(de)(de)工資分(fen)(fen)配辦法，建立了(le)(le)市(shi)場化的(de)(de)分(fen)(fen)配辦法。新的(de)(de)分(fen)(fen)配辦法產(chan)生(sheng)了(le)(le)新的(de)(de)導(dao)向(xiang)和激勵(li)作(zuo)用(yong)。首先是(shi)建立了(le)(le)以崗定薪、以效定薪、收入(ru)能(neng)(neng)增能(neng)(neng)減的(de)(de)多維(wei)度薪酬分(fen)(fen)配機制，使收入(ru)向(xiang)創造力強(qiang)的(de)(de)科研人(ren)員、營銷人(ren)員、優秀(xiu)管理人(ren)員和一(yi)線高技能(neng)(neng)人(ren)員傾斜，拉開了(le)(le)分(fen)(fen)配的(de)(de)差距。
其(qi)次是建立了以促進價值(zhi)創造(zao)為(wei)核(he)心的(de)績效(xiao)考核(he)機(ji)制，并不斷(duan)調(diao)整(zheng)完(wan)善，營造(zao)了“人(ren)(ren)人(ren)(ren)擔責任，人(ren)(ren)人(ren)(ren)扛指標，人(ren)(ren)人(ren)(ren)被考核(he)，人(ren)(ren)人(ren)(ren)都成(cheng)事”的(de)企(qi)業(ye)范圍，激勵每一位(wei)員工都在崗位(wei)上做出實績。
最后是逐步建立了(le)短期(qi)激勵(li)(li)和中長期(qi)激勵(li)(li)相結合(he)的激勵(li)(li)制度，包括實施虛擬股權制度、核心人員持股等(deng)市場化辦法。新(xin)的分(fen)配激勵(li)(li)辦法，調動了(le)核心人員的工作積極(ji)性(xing)，使大家能夠不斷提升能力，創(chuang)造業績。
三項制度(du)改(gai)革(ge)除了方案設計，執行是(shi)(shi)左右改(gai)革(ge)成效的關鍵。面對(dui)關系到每個人切身利益的改(gai)革(ge)，于中赤(chi)的做法是(shi)(shi)，堅(jian)持(chi)原則，絕不含(han)糊。
有一次東工集(ji)團的(de)領導(dao)班子(zi)集(ji)體討論一項薪酬調整(zheng)方(fang)案，根據測(ce)算，80%的(de)職(zhi)工要(yao)調高工資，最(zui)高的(de)要(yao)增1000多(duo)元，而20%的(de)職(zhi)工要(yao)調低(di)工資，最(zui)多(duo)的(de)要(yao)減500多(duo)元。
有(you)的(de)班子成員(yuan)認為(wei)，1000元的(de)增(zeng)薪(xin)和500元的(de)減(jian)薪(xin)，幅度都有(you)些大(da)，增(zeng)的(de)皆大(da)歡喜，減(jian)的(de)卻難做工(gong)作(zuo)。為(wei)了(le)便于執行，有(you)人提出了(le)這樣的(de)方案，即漲的(de)照(zhao)漲，減(jian)的(de)不(bu)動，待下次增(zeng)薪(xin)時自動抹平(ping)，這樣既沒有(you)影響(xiang)高崗(gang)位、增(zeng)薪(xin)者的(de)積極性，也(ye)照(zhao)顧了(le)低崗(gang)位、減(jian)薪(xin)者的(de)面子。
不過(guo)，在于中赤的(de)(de)(de)堅持和推動(dong)下，東(dong)工(gong)集團選擇了按原調薪(xin)方(fang)案(an)執行(xing)，讓更多人看到了領導層改革(ge)的(de)(de)(de)決心。在15年的(de)(de)(de)時(shi)間里，東(dong)工(gong)集團就是通過(guo)這樣的(de)(de)(de)堅持和努力，持續進(jin)行(xing)企(qi)業的(de)(de)(de)三項(xiang)制(zhi)度改革(ge)，激發(fa)了企(qi)業的(de)(de)(de)生機和員工(gong)的(de)(de)(de)動(dong)力，也(ye)讓東(dong)工(gong)集團能夠更好地適應(ying)市場變化和發(fa)展的(de)(de)(de)需要。
資本運營 實現跨越式發展
2004年，于中(zhong)赤擔任東工集(ji)團總經理(li)時，企業(ye)的(de)年銷售收(shou)入只(zhi)有4.8億(yi)元，而中(zhong)國兵(bing)器給于中(zhong)赤這位系統內第一位職(zhi)業(ye)經理(li)人設定的(de)經營目標，是銷售收(shou)入年均(jun)增長20%。
2004年，是汽車零配(pei)件全行(xing)業(ye)由井噴轉入低谷的時(shi)期，主(zhu)(zhu)機(ji)廠也不過只有5%的上升空間，且不斷壓(ya)低零配(pei)件價(jia)格，原材(cai)料則在漲價(jia)。而東工(gong)集團的兩種主(zhu)(zhu)導民品——汽車離(li)合器(qi)和制動器(qi)，規(gui)模(mo)和市(shi)場難以(yi)擴展(zhan)，無法對年增長20%的經營目(mu)標提供支撐(cheng)。
此前經營(ying)管理(li)企業的經驗和戰略把(ba)控(kong)能力，讓于(yu)中(zhong)赤意識到，產(chan)品運(yun)營(ying)只(zhi)能支撐(cheng)企業的常(chang)規發展(zhan)速(su)度，而要滿足(zu)年增長率(lv)超過20%的跨越式發展(zhan)需求，就必(bi)須另辟(pi)蹊(xi)徑，用資本運(yun)營(ying)的手段去實現目(mu)標。
在對企業(ye)進行調(diao)研(yan)后，于中赤(chi)提出(chu)了振(zhen)興東(dong)(dong)工集團的(de)資本(ben)(ben)運營(ying)、低成(cheng)本(ben)(ben)擴張戰略。他(ta)認為，東(dong)(dong)工集團吸(xi)引(yin)國(guo)內(nei)外市(shi)場與(yu)資本(ben)(ben)的(de)技術、產品和(he)資源優(you)勢并不突(tu)出(chu)，要打資本(ben)(ben)運營(ying)這張牌，需要面向國(guo)內(nei)，科學應用低成(cheng)本(ben)(ben)擴張戰術，才能出(chu)奇(qi)制勝。
收購吉林瑞寶車(che)(che)燈(deng)公司（以下簡稱瑞寶車(che)(che)燈(deng)），是(shi)(shi)東工集團(tuan)打響的資(zi)本運營(ying)第一槍。瑞寶車(che)(che)燈(deng)是(shi)(shi)中國一汽的全資(zi)子(zi)公司——吉林輕型車(che)(che)廠剝離(li)的零(ling)部件企業之一，主營(ying)汽車(che)(che)車(che)(che)燈(deng)、安全帶(dai)、升降(jiang)器等產(chan)品。
東(dong)工(gong)(gong)(gong)集(ji)(ji)團的前身(shen)是光學企業(ye)，與汽車車燈有技術(shu)關聯及產品相(xiang)似性，加上瑞寶車燈的產品層次相(xiang)對較高，企業(ye)相(xiang)關條(tiao)件(jian)也符合東(dong)工(gong)(gong)(gong)集(ji)(ji)團的兼并收購(gou)(gou)標準，因此在首批(pi)待(dai)選的40多家企業(ye)中脫(tuo)穎(ying)而出，成(cheng)為東(dong)工(gong)(gong)(gong)集(ji)(ji)團實際操(cao)作的第一個收購(gou)(gou)企業(ye)。
經(jing)過(guo)反復談判，2005年6月，東工集團出資3825萬(wan)(wan)元，主導了瑞寶車燈的(de)(de)改制，不(bu)僅出色完成(cheng)了東工集團擴張的(de)(de)第一單，還展示了央企的(de)(de)責(ze)任與擔當——在3825萬(wan)(wan)元的(de)(de)出資中，有2088萬(wan)(wan)元是用于瑞寶車燈員工安置(zhi)的(de)(de)費(fei)用。
用(yong)(yong)5個月(yue)的(de)(de)(de)(de)時間重組了(le)(le)瑞(rui)寶(bao)車(che)燈(deng)以后，東(dong)工(gong)(gong)集團又(you)利用(yong)(yong)政府的(de)(de)(de)(de)土地補償金和自籌(chou)資(zi)(zi)金，對瑞(rui)寶(bao)車(che)燈(deng)進行(xing)了(le)(le)搬遷改造，使其從能力(li)到形(xing)象發(fa)生了(le)(le)明顯變化。其后，東(dong)工(gong)(gong)集團又(you)為(wei)瑞(rui)寶(bao)車(che)燈(deng)尋找到了(le)(le)技(ji)術實(shi)(shi)力(li)雄(xiong)厚(hou)的(de)(de)(de)(de)合作伙(huo)伴——上海小糸車(che)燈(deng)公司，快速(su)提(ti)升了(le)(le)瑞(rui)寶(bao)車(che)燈(deng)的(de)(de)(de)(de)技(ji)術水平(ping)與(yu)盈利能力(li)。2005年銷售收入(ru)不足500萬(wan)元、處于(yu)虧損狀態的(de)(de)(de)(de)瑞(rui)寶(bao)車(che)燈(deng)，如今(jin)已(yi)經是北(bei)方汽車(che)市場的(de)(de)(de)(de)車(che)燈(deng)產銷主(zhu)力(li)，2018年有(you)望實(shi)(shi)現銷售收入(ru)13億元，利潤(run)4000萬(wan)元。東(dong)工(gong)(gong)集團當初的(de)(de)(de)(de)3825萬(wan)元的(de)(de)(de)(de)出資(zi)(zi)，已(yi)經成為(wei)2億元的(de)(de)(de)(de)凈(jing)資(zi)(zi)產，實(shi)(shi)現了(le)(le)國有(you)資(zi)(zi)產的(de)(de)(de)(de)保值增值，也體現了(le)(le)資(zi)(zi)本(ben)運營的(de)(de)(de)(de)價值。
以(yi)此為起點，東工集(ji)團(tuan)又先后(hou)兼(jian)并重組(zu)了(le)國內汽(qi)車(che)(che)飛輪行業(ye)規模最(zui)大的企業(ye)——吉林大華公(gong)司(si)，大型車(che)(che)橋企業(ye)——山東蓬翔公(gong)司(si)，國內連桿行業(ye)規模最(zui)大的企業(ye)——白城中一公(gong)司(si)等，使東工集(ji)團(tuan)快速增加了(le)4個(ge)成熟產(chan)品，獲得了(le)技術(shu)和市場渠(qu)道，及國外的供貨渠(qu)道，實現了(le)產(chan)品外銷零的突破。
2013年(nian)以來，隨(sui)著國家“一帶一路”倡議的(de)(de)(de)提出，和(he)(he)東工(gong)集團資本(ben)運營經驗的(de)(de)(de)不斷積累(lei)，東工(gong)集團開(kai)始轉戰(zhan)國際市場(chang)(chang)，連續收購了德(de)爾福(fu)公司(si)剝(bo)離(li)的(de)(de)(de)汽車(che)(che)接(jie)收系統和(he)(he)汽車(che)(che)轉向管(guan)柱開(kai)關系統兩(liang)個汽車(che)(che)電子(zi)業(ye)(ye)務模塊，使(shi)東工(gong)集團由(you)以機械類汽車(che)(che)零部件(jian)產品研發為(wei)主(zhu)的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)，快(kuai)速升級(ji)為(wei)同(tong)時掌握汽車(che)(che)電子(zi)技術的(de)(de)(de)全能企業(ye)(ye)，獲得了寶馬(ma)、奔馳(chi)等海(hai)外(wai)一流的(de)(de)(de)市場(chang)(chang)渠道，成為(wei)在海(hai)外(wai)有投(tou)資企業(ye)(ye)、有產業(ye)(ye)布局、有成熟員工(gong)隊(dui)伍的(de)(de)(de)跨(kua)國經營型企業(ye)(ye)。
今天的(de)東工(gong)集(ji)團，分子(zi)公司由(you)(you)2004年(nian)的(de)4家(jia)(jia)增加到12家(jia)(jia)，產業(ye)基地由(you)(you)長春市(shi)擴展到國(guo)內7省10地和(he)海外8個國(guo)家(jia)(jia)，企業(ye)收入規模(mo)由(you)(you)不(bu)足(zu)5億(yi)元(yuan)增長到80億(yi)元(yuan)以上，利潤由(you)(you)不(bu)足(zu)600萬(wan)元(yuan)增加到3億(yi)元(yuan)，通(tong)過資本運(yun)作，東工(gong)集(ji)團不(bu)斷做大(da)做強做優，實現了企業(ye)的(de)跨(kua)越式發展。
提升管理能力 增強內功
隨著兼并重組的(de)推進(jin)，不(bu)同產權、不(bu)同地域、不(bu)同發展背景的(de)企業和經營者陸續進(jin)入東工集團，管理(li)(li)覆蓋(gai)面和管理(li)(li)難度加大，提升企業的(de)管理(li)(li)能力和水平(ping)勢在必行(xing)。
2006年，東工集團(tuan)開(kai)始探(tan)索研究集團(tuan)型(xing)企業(ye)管(guan)(guan)控體制的(de)建(jian)設，并(bing)逐步形成了戰略(lve)(lve)管(guan)(guan)控型(xing)的(de)分層管(guan)(guan)理(li)模(mo)式(shi)。這一模(mo)式(shi)的(de)主要特點是，集團(tuan)總部(bu)(bu)層面實施(shi)戰略(lve)(lve)管(guan)(guan)理(li)、體系化管(guan)(guan)理(li)，及技術(shu)和(he)營(ying)銷資(zi)源的(de)配置(zhi)，分子公司層面則按照總部(bu)(bu)的(de)戰略(lve)(lve)安排和(he)管(guan)(guan)控，各自(zi)直(zhi)接面對市場(chang)，獨立(li)實施(shi)日常管(guan)(guan)理(li)和(he)經營(ying)活動，獨立(li)承擔經營(ying)責任與管(guan)(guan)理(li)風(feng)險(xian)，并(bing)擁有靈(ling)活應對市場(chang)的(de)自(zi)主空間和(he)權力。
這一體制的建立，使集(ji)團對分(fen)子公司管控更加靈活，也(ye)充(chong)分(fen)調動了分(fen)子公司謀發展(zhan)的積極性。該管理創(chuang)(chuang)(chuang)新模式也(ye)先后獲得了吉(ji)林省(sheng)首屆工業企業管理創(chuang)(chuang)(chuang)新獎和(he)第十九屆國家現(xian)代(dai)化企業管理創(chuang)(chuang)(chuang)新成果一等(deng)獎。
2008年(nian)，受國際金融危機影響(xiang)，汽車零配件(jian)銷售進入低(di)迷，原材料、能源(yuan)價(jia)格和(he)(he)人(ren)工成本則(ze)快(kuai)速(su)上漲，于(yu)中(zhong)赤認識(shi)到，外部經營環境的惡化，也是挖掘管(guan)理潛力，靠內生動(dong)力實現發展(zhan)的契(qi)機。經過學習和(he)(he)研究，于(yu)中(zhong)赤提出了在全集團引(yin)入全價(jia)值鏈、體系化的精(jing)(jing)益管(guan)理的要求，并(bing)指導管(guan)理部門結合(he)企(qi)業實際，制定(ding)出推(tui)行精(jing)(jing)益管(guan)理的具體計劃。
2008年(nian)，東工集(ji)團(tuan)成立了(le)精(jing)益(yi)與智(zhi)能(neng)制(zhi)造管理(li)部(bu)門，并制(zhi)定了(le)四個(ge)三(san)(san)年(nian)的精(jing)益(yi)管理(li)規劃(hua)。如今，東工集(ji)團(tuan)的精(jing)益(yi)管理(li)已經完成了(le)三(san)(san)個(ge)三(san)(san)年(nian)計(ji)劃(hua)，第(di)四個(ge)三(san)(san)年(nian)計(ji)劃(hua)正在(zai)推進中。截止到(dao)2018年(nian)底，東工集(ji)團(tuan)建(jian)成了(le)103條(tiao)精(jing)益(yi)U型線，65%的產(chan)(chan)線實現了(le)標準作(zuo)業和快速(su)換模改善，46%的產(chan)(chan)線完成了(le)自動(dong)化改造，建(jian)成了(le)39條(tiao)自動(dong)化生(sheng)產(chan)(chan)線，9條(tiao)精(jing)益(yi)智(zhi)能(neng)生(sheng)產(chan)(chan)線，1個(ge)吉林(lin)省智(zhi)能(neng)工廠示(shi)范項目(mu)。
精益(yi)管(guan)理(li)使東(dong)(dong)工(gong)集(ji)團(tuan)(tuan)的很多經營管(guan)理(li)指標得(de)到(dao)改善。自2008年(nian)(nian)以來(lai)，東(dong)(dong)工(gong)集(ji)團(tuan)(tuan)單(dan)位能耗下(xia)降(jiang)39%，億(yi)元(yuan)收(shou)入庫存降(jiang)低(di)32%，質量損失率年(nian)(nian)均下(xia)降(jiang)12%，質量改善創(chuang)造價(jia)值8000萬元(yuan)以上，十(shi)年(nian)(nian)來(lai)合理(li)化建議、小改小革(ge)等節約和創(chuang)造價(jia)值5.5億(yi)元(yuan)。與“十(shi)一五”末相比，“十(shi)二五”末，東(dong)(dong)工(gong)集(ji)團(tuan)(tuan)業務收(shou)入增長(chang)(chang)(chang)119%，利潤(run)增長(chang)(chang)(chang)172%，經濟(ji)增加值增長(chang)(chang)(chang)135%，全(quan)員(yuan)勞動生產率增長(chang)(chang)(chang)296%。
2015年7月17日，習近平總(zong)書記視(shi)察東工集團時評(ping)價說，“你們(men)這套管理辦(ban)法很好，經營理念(nian)、管理思想很系(xi)統，加以(yi)完善(shan)很有用(yong)，好好發(fa)揮(hui)有作用(yong)。”
從2004年(nian)啟(qi)動改革(ge)到今天，東(dong)工集團主(zhu)營業(ye)務收(shou)入規(gui)模(mo)由(you)不足5億元(yuan)發(fa)展到82億元(yuan)以上(shang)，增長了15倍(bei)，利潤由(you)600萬元(yuan)增長到3億元(yuan)，是2003年(nian)底(di)的(de)50倍(bei)。回(hui)顧十五年(nian)來東(dong)工集團的(de)改革(ge)發(fa)展歷程，雖(sui)然充滿艱(jian)辛，但成果豐碩。
正如(ru)國(guo)(guo)資(zi)委在(zai)2018年12月的《國(guo)(guo)企改(gai)(gai)革簡報》第61期(qi)中(zhong)(zhong)所評價指出的那樣：東(dong)工(gong)集團作(zuo)為東(dong)北地區(qu)老牌(pai)軍工(gong)企業，堅決貫徹落實黨中(zhong)(zhong)央、國(guo)(guo)務院決策(ce)部署，按照(zhao)國(guo)(guo)企改(gai)(gai)革“1+N”政策(ce)體系要求(qiu)，勇抓(zhua)市場機(ji)遇，積極(ji)推動體制機(ji)制改(gai)(gai)革，不(bu)斷提高經營(ying)效率、效益，成為充滿活力的現代國(guo)(guo)有企業。（《國(guo)(guo)資(zi)報告》記者 原(yuan)詩萌）
