文章來源(yuan)：《國(guo)資報告》雜志 發布時(shi)間：2021-03-08
東北地區(qu)是中國的老工業基地，這里許多誕生于計劃經濟年代的國有企(qi)業，有著相(xiang)似的特征——建廠(chang)早，歷史(shi)包(bao)袱重，在(zai)市場經濟深入(ru)發展，和中外經濟快速融合(he)的大趨勢下，企(qi)業的體制機制、思想觀念與環境不相(xiang)適應，企(qi)業的發展速度受到了嚴(yan)重制約(yue)。
位于吉(ji)林(lin)省長春市、中(zhong)國兵器工(gong)業集團（以下(xia)簡(jian)稱中(zhong)國兵器）所屬的(de)東北工(gong)業集團有限公司（以下(xia)簡(jian)稱東工(gong)集團），曾經就是這(zhe)類國有企業中(zhong)的(de)一員。
2004年以(yi)來，以(yi)中(zhong)國(guo)(guo)兵器(qi)市場化(hua)選聘于中(zhong)赤出任東(dong)工集團總經理為契機，東(dong)工集團開啟了一場連續15年的改(gai)革征程，涵蓋了三(san)項制度改(gai)革、國(guo)(guo)有資本布局(ju)優化(hua)調整、提(ti)升管理能(neng)力和水(shui)平等諸多(duo)方面。從(cong)2004年到2018年，東(dong)工集團的收入規模由不足5億(yi)元增長(chang)到82億(yi)元以(yi)上(shang)，利潤由不足600萬元增長(chang)到3億(yi)元。
15年來(lai)，東工集(ji)團(tuan)通(tong)過把(ba)握國家(jia)和地方的(de)(de)(de)政策(ce)機遇，發(fa)揚企(qi)業(ye)家(jia)精神(shen)，激(ji)活(huo)(huo)企(qi)業(ye)自身的(de)(de)(de)改革能動性，從一個(ge)困難重(zhong)重(zhong)的(de)(de)(de)傳統國有(you)企(qi)業(ye)，轉變成充滿生(sheng)機和活(huo)(huo)力的(de)(de)(de)現代國有(you)企(qi)業(ye)，實現了企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)創新圖強(qiang)和快(kuai)速(su)發(fa)展，也闖(chuang)出了一條(tiao)東北地區國有(you)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)改革振(zhen)興(xing)之路。
困境求生
東工(gong)集團(tuan)的前身是(shi)東北光學(xue)儀器廠(chang)（代號228廠(chang)），創建(jian)于1956年，是(shi)國家“一五”期間156個重(zhong)點(dian)工(gong)程之一，定(ding)點(dian)生產軍用(yong)光學(xue)產品。1997年與(yu)吉林(lin)汽車制動器廠(chang)重(zhong)組為吉林(lin)東光集團(tuan)有限公司，2011年與(yu)吉林(lin)江(jiang)北機械制造有限公司重(zhong)組為東工(gong)集團(tuan)。
誕生于計劃經濟年代的(de)東工集團，和其(qi)他很多東北地(di)區的(de)國(guo)有企業(ye)一樣，為了解決來自全(quan)國(guo)各地(di)職工的(de)生活(huo)、家屬就業(ye)等若干問(wen)題，在(zai)發展中成為了社會(hui)職能(neng)無所不包的(de)企業(ye)。
上世紀(ji)90年(nian)代，東工集團在(zai)整體兼并(bing)吉林汽車制(zhi)動器廠過(guo)程中，雖然實(shi)現了產品優勢(shi)的(de)互補，和產業規(gui)模(mo)的(de)擴大，但將(jiang)對方的(de)歷史遺留問題和債務也一并(bing)接收，形成(cheng)了新的(de)包袱。
2001年中(zhong)國(guo)(guo)加入世界(jie)貿易組織前后，國(guo)(guo)內汽車產業對(dui)世界(jie)擴(kuo)大開(kai)放，以(yi)快(kuai)速融入全(quan)球一體化環境中(zhong)，國(guo)(guo)外汽車及零(ling)部件紛(fen)紛(fen)進入國(guo)(guo)內，國(guo)(guo)際(ji)化競(jing)爭日益激烈(lie)。東(dong)工(gong)集團則在(zai)各種歷史遺留問題(ti)纏繞(rao)的(de)同(tong)時，還面(mian)臨著體制(zhi)機(ji)制(zhi)、思(si)想觀念與(yu)市場經濟(ji)不(bu)(bu)相適應的(de)問題(ti)，不(bu)(bu)但沒有(you)抓住行業發展(zhan)機(ji)遇，反而(er)因(yin)為看不(bu)(bu)清(qing)發展(zhan)方向，產品打不(bu)(bu)開(kai)市場，企(qi)業經營下(xia)滑(hua)，處于(yu)虧損邊緣。
到2003年(nian)時，東工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)已經(jing)從盈利(li)2600萬元(yuan)，陷(xian)入到只有600萬元(yuan)微利(li)的(de)局面。員(yuan)工(gong)人心(xin)不(bu)穩，經(jing)常出現集(ji)(ji)體上訪(fang)現象。一(yi)個(ge)曾經(jing)為新(xin)中(zhong)國的(de)安全與建(jian)設作(zuo)出重要貢(gong)獻(xian)的(de)功(gong)勛企業，像許多面臨調整的(de)東北(bei)傳統國企一(yi)樣，掙(zheng)扎在瀕死邊緣。
為了解(jie)決東(dong)(dong)工集團的問(wen)題，中(zhong)(zhong)國(guo)兵器(qi)決定從(cong)系統外(wai)引(yin)進(jin)一位職業(ye)(ye)經(jing)理人，以實現“跳出兵器(qi)看兵器(qi)，跳出東(dong)(dong)工看東(dong)(dong)工”的目標(biao)。2004年，通(tong)過市場化(hua)選(xuan)聘，中(zhong)(zhong)國(guo)兵器(qi)選(xuan)擇了有(you)多年國(guo)有(you)企業(ye)(ye)管理經(jing)驗，又有(you)民(min)營(ying)企業(ye)(ye)市場化(hua)敏(min)捷思維的于中(zhong)(zhong)赤(chi)擔任東(dong)(dong)工集團總經(jing)理，由此(ci)拉開了東(dong)(dong)工集團的改革大幕。
卸包袱 實現企業輕裝上陣
改(gai)革千頭萬緒(xu)，從何處著手？于(yu)中赤帶領班子，認真梳理計(ji)劃經濟年代(dai)遺(yi)留的企業積弊和歷史問題，決(jue)定先從卸包袱開始(shi)，以實(shi)現企業的輕裝上陣。
在(zai)上任后(hou)不到一年(nian)的時(shi)間(jian)里，于中赤帶領同事，快速將南北(bei)廠區的兩個(ge)供暖系統移(yi)交給了長春熱力集團，這種(zhong)工作(zuo)作(zuo)風和市(shi)場形象，為東工集團的改革打(da)開(kai)了新局面。
以(yi)此為起點(dian)，東工集團(tuan)以(yi)快(kuai)(kuai)刀斬亂(luan)麻之勢，快(kuai)(kuai)速(su)、低成本地實現了困擾企業多(duo)年，與(yu)生產(chan)經營(ying)無關的供(gong)水(shui)、供(gong)電(dian)、供(gong)熱等“三供(gong)”職能向社會的移(yi)交。
東工集團后來算了一筆賬，2004年用不到(dao)8000萬元完(wan)成的“三供(gong)”職(zhi)能移(yi)交，到(dao)2015年就要8億元才(cai)能完(wan)成，扣除國家補貼部(bu)分(fen)，改(gai)革起(qi)碼為東工集團省了5個億。
用同(tong)樣(yang)的魄力和(he)思路，于中赤又(you)帶領班子(zi)，快速(su)解決了企(qi)業(ye)辦社(she)會的其他問題，剝離(li)了職工(gong)醫院(yuan)、子(zi)弟學(xue)校、幼兒園(yuan)、派出(chu)所(suo)、網絡公司(si)、通訊公司(si)等，撤(che)銷了技工(gong)學(xue)校，關(guan)停注銷了實業(ye)公司(si)、貿易公司(si)、商場、豆腐(fu)坊、糧店、液化氣(qi)站等一批小三產企(qi)業(ye)，總計清理了23個單位，減員2000余(yu)人。2016到(dao)2018年，東工(gong)集團又(you)在國家政(zheng)策支持下，將3個職工(gong)家屬區的物(wu)業(ye)管理全部完成移(yi)交。
東工集團就是這樣通過不(bu)斷的改革，持(chi)續減輕企(qi)業非經營(ying)(ying)性(xing)負(fu)擔，完成了純經營(ying)(ying)型(xing)的新企(qi)業架(jia)構的搭建，實(shi)現了企(qi)業的輕裝上陣和快速發展。
“三項制度”改革 激發動力
解決歷史遺(yi)留(liu)問(wen)題，實現(xian)了企(qi)業的(de)輕裝上陣，但要想讓東工集團進(jin)一步發(fa)展，還需要激(ji)發(fa)企(qi)業的(de)動力。
2005年，在于中(zhong)赤帶領下，東工(gong)集團廢除了腦體(ti)倒掛的(de)(de)(de)工(gong)資分(fen)配辦(ban)法(fa)，建(jian)立了市場(chang)化的(de)(de)(de)分(fen)配辦(ban)法(fa)。新的(de)(de)(de)分(fen)配辦(ban)法(fa)產(chan)生了新的(de)(de)(de)導(dao)向和激勵作用。首先是(shi)建(jian)立了以崗定薪(xin)、以效定薪(xin)、收(shou)入能增(zeng)能減的(de)(de)(de)多維度薪(xin)酬(chou)分(fen)配機(ji)制，使收(shou)入向創(chuang)造力強的(de)(de)(de)科研人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)、營(ying)銷人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)、優秀管理人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)和一線高技能人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)傾斜，拉開了分(fen)配的(de)(de)(de)差距。
其(qi)次(ci)是建立了(le)以促進價值創造(zao)為核(he)心的績(ji)效考核(he)機制，并不斷調整完(wan)善，營造(zao)了(le)“人人擔(dan)責任(ren)，人人扛指標，人人被考核(he)，人人都成事”的企業范(fan)圍，激勵(li)每一位員工(gong)都在(zai)崗位上做出實績(ji)。
最后是逐步建立了短期激(ji)勵和(he)中(zhong)長期激(ji)勵相結合的(de)(de)(de)激(ji)勵制(zhi)(zhi)度(du)，包括實施(shi)虛(xu)擬(ni)股權制(zhi)(zhi)度(du)、核(he)心人員(yuan)持股等市場化辦法(fa)。新(xin)的(de)(de)(de)分配激(ji)勵辦法(fa)，調動了核(he)心人員(yuan)的(de)(de)(de)工作積極性，使大家能夠不斷提升能力(li)，創造(zao)業績。
三項制(zhi)度改(gai)(gai)革(ge)(ge)除了方案設計，執行是(shi)左(zuo)右改(gai)(gai)革(ge)(ge)成(cheng)效的(de)(de)關鍵。面對關系到(dao)每個(ge)人切(qie)身(shen)利益(yi)的(de)(de)改(gai)(gai)革(ge)(ge)，于中(zhong)赤的(de)(de)做法是(shi)，堅持原則，絕不含(han)糊。
有(you)一次(ci)東工(gong)集團的領(ling)導班(ban)子(zi)集體(ti)討論一項薪(xin)酬調整方案，根(gen)據測算，80%的職工(gong)要(yao)調高工(gong)資(zi)，最(zui)高的要(yao)增1000多(duo)元(yuan)(yuan)，而20%的職工(gong)要(yao)調低工(gong)資(zi)，最(zui)多(duo)的要(yao)減(jian)500多(duo)元(yuan)(yuan)。
有(you)的(de)班子成員認為，1000元(yuan)的(de)增薪和500元(yuan)的(de)減(jian)(jian)薪，幅(fu)度(du)都有(you)些大，增的(de)皆大歡喜(xi)，減(jian)(jian)的(de)卻(que)難(nan)做工作(zuo)。為了便于執(zhi)行，有(you)人提(ti)出了這樣(yang)的(de)方案，即漲的(de)照(zhao)漲，減(jian)(jian)的(de)不動，待(dai)下次(ci)增薪時自(zi)動抹平，這樣(yang)既沒有(you)影響高崗位、增薪者(zhe)的(de)積(ji)極性，也(ye)照(zhao)顧(gu)了低(di)崗位、減(jian)(jian)薪者(zhe)的(de)面子。
不過(guo)，在于中(zhong)赤的堅持和(he)推(tui)動下，東(dong)工集團選擇(ze)了按原調薪(xin)方案執行，讓(rang)更多人看到了領導層改(gai)革(ge)的決心。在15年(nian)的時間里，東(dong)工集團就是通過(guo)這樣的堅持和(he)努力，持續進行企(qi)業的三項(xiang)制度改(gai)革(ge)，激(ji)發了企(qi)業的生機和(he)員工的動力，也讓(rang)東(dong)工集團能夠更好地適(shi)應市場(chang)變化和(he)發展(zhan)的需要。
資本運營 實現跨越式發展
2004年(nian)，于(yu)中赤擔任東工(gong)集團總經(jing)理(li)(li)時，企(qi)業(ye)的年(nian)銷售收(shou)入(ru)只有4.8億(yi)元，而中國兵器給于(yu)中赤這位系統(tong)內第一位職業(ye)經(jing)理(li)(li)人設定(ding)的經(jing)營目標，是銷售收(shou)入(ru)年(nian)均增長20%。
2004年，是汽車零(ling)配(pei)件(jian)(jian)全行業由井噴轉入低(di)谷的(de)時期，主機廠(chang)也(ye)不(bu)過只有(you)5%的(de)上升空間，且不(bu)斷壓(ya)低(di)零(ling)配(pei)件(jian)(jian)價格，原材料(liao)則在漲(zhang)價。而東(dong)工集團的(de)兩種主導民品——汽車離(li)合器和制動器，規模和市場難(nan)以擴展，無法(fa)對年增(zeng)長(chang)20%的(de)經(jing)營目標提供支撐(cheng)。
此(ci)前經營(ying)管(guan)理企業的(de)(de)經驗和戰(zhan)略把控能力，讓于中赤(chi)意(yi)識到，產品運營(ying)只能支撐(cheng)企業的(de)(de)常規(gui)發展(zhan)速度，而(er)要滿(man)足年增長(chang)率(lv)超(chao)過20%的(de)(de)跨(kua)越式(shi)發展(zhan)需求，就必須另辟蹊徑，用資本運營(ying)的(de)(de)手段(duan)去實(shi)現目標。
在對企業進行調研后，于中(zhong)赤提出了(le)振(zhen)興東(dong)工(gong)集(ji)團的資(zi)(zi)本(ben)運營(ying)、低(di)成(cheng)本(ben)擴張戰略。他認為(wei)，東(dong)工(gong)集(ji)團吸引國內外(wai)市(shi)場與資(zi)(zi)本(ben)的技術、產品和資(zi)(zi)源優勢并不突出，要打(da)資(zi)(zi)本(ben)運營(ying)這(zhe)張牌，需要面向國內，科學應用低(di)成(cheng)本(ben)擴張戰術，才能出奇(qi)制勝(sheng)。
收購(gou)吉(ji)(ji)林瑞寶(bao)車(che)(che)燈(deng)公司（以下簡稱瑞寶(bao)車(che)(che)燈(deng)），是東工集團打響的資本運營第一槍。瑞寶(bao)車(che)(che)燈(deng)是中(zhong)國一汽的全資子公司——吉(ji)(ji)林輕(qing)型(xing)車(che)(che)廠剝離的零部件(jian)企業之一，主(zhu)營汽車(che)(che)車(che)(che)燈(deng)、安全帶、升降器等產品。
東(dong)(dong)工集團的(de)前身是光學企(qi)(qi)業(ye)，與汽車車燈有技(ji)術關(guan)聯及產品相(xiang)似性，加上瑞(rui)寶車燈的(de)產品層次相(xiang)對較高，企(qi)(qi)業(ye)相(xiang)關(guan)條件也(ye)符(fu)合東(dong)(dong)工集團的(de)兼并(bing)收購(gou)(gou)標準(zhun)，因此在首(shou)批(pi)待選的(de)40多家企(qi)(qi)業(ye)中脫穎而(er)出，成(cheng)為東(dong)(dong)工集團實際操(cao)作的(de)第(di)一個收購(gou)(gou)企(qi)(qi)業(ye)。
經(jing)過反復談判(pan)，2005年(nian)6月，東工集(ji)(ji)團出資(zi)3825萬元(yuan)，主導了瑞寶車燈的(de)(de)改制，不僅出色(se)完成了東工集(ji)(ji)團擴(kuo)張的(de)(de)第一單，還展(zhan)示了央企的(de)(de)責任與擔當——在3825萬元(yuan)的(de)(de)出資(zi)中(zhong)，有(you)2088萬元(yuan)是用于瑞寶車燈員(yuan)工安置的(de)(de)費用。
用5個月的(de)(de)(de)時間重(zhong)組了(le)瑞(rui)寶(bao)車(che)(che)燈以(yi)后，東工(gong)集(ji)團(tuan)(tuan)又(you)利用政府的(de)(de)(de)土(tu)地補償(chang)金和自籌資金，對瑞(rui)寶(bao)車(che)(che)燈進行了(le)搬(ban)遷(qian)改造，使其從能力(li)到(dao)形象(xiang)發生了(le)明顯(xian)變化。其后，東工(gong)集(ji)團(tuan)(tuan)又(you)為瑞(rui)寶(bao)車(che)(che)燈尋找到(dao)了(le)技(ji)術實(shi)力(li)雄厚的(de)(de)(de)合(he)作伙伴——上海(hai)小(xiao)糸車(che)(che)燈公司，快速提(ti)升了(le)瑞(rui)寶(bao)車(che)(che)燈的(de)(de)(de)技(ji)術水平與盈(ying)利能力(li)。2005年銷售收入不足500萬元、處于虧損狀態的(de)(de)(de)瑞(rui)寶(bao)車(che)(che)燈，如(ru)今已(yi)經(jing)是北(bei)方汽車(che)(che)市(shi)場的(de)(de)(de)車(che)(che)燈產(chan)(chan)銷主(zhu)力(li)，2018年有望(wang)實(shi)現(xian)銷售收入13億元，利潤4000萬元。東工(gong)集(ji)團(tuan)(tuan)當(dang)初的(de)(de)(de)3825萬元的(de)(de)(de)出資，已(yi)經(jing)成為2億元的(de)(de)(de)凈資產(chan)(chan)，實(shi)現(xian)了(le)國有資產(chan)(chan)的(de)(de)(de)保值增值，也體現(xian)了(le)資本運營的(de)(de)(de)價值。
以此為(wei)起點，東(dong)工(gong)集團(tuan)又先后兼并重組了(le)(le)國內汽(qi)車(che)飛輪行(xing)業規(gui)模最大(da)的企業——吉(ji)林大(da)華(hua)公(gong)司，大(da)型車(che)橋企業——山東(dong)蓬(peng)翔公(gong)司，國內連桿行(xing)業規(gui)模最大(da)的企業——白城中一公(gong)司等，使東(dong)工(gong)集團(tuan)快速增加了(le)(le)4個(ge)成熟產(chan)品(pin)，獲得了(le)(le)技術和市場渠道(dao)，及國外的供貨渠道(dao)，實(shi)現了(le)(le)產(chan)品(pin)外銷零(ling)的突破。
2013年以來，隨(sui)著國(guo)家(jia)“一帶(dai)一路”倡(chang)議(yi)的(de)(de)(de)提(ti)出，和東工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)資本運營經驗的(de)(de)(de)不斷積累(lei)，東工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)開始轉戰國(guo)際(ji)市(shi)場，連(lian)續收購了(le)德爾福公司剝(bo)離的(de)(de)(de)汽(qi)車(che)接收系統(tong)和汽(qi)車(che)轉向管柱開關系統(tong)兩個汽(qi)車(che)電(dian)子業(ye)(ye)務模塊，使東工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)由以機械類汽(qi)車(che)零部件產品研發為主的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)，快(kuai)速升級為同時掌握汽(qi)車(che)電(dian)子技(ji)術的(de)(de)(de)全能企(qi)業(ye)(ye)，獲得了(le)寶馬、奔馳(chi)等海(hai)外(wai)一流的(de)(de)(de)市(shi)場渠道(dao)，成(cheng)為在海(hai)外(wai)有投資企(qi)業(ye)(ye)、有產業(ye)(ye)布局、有成(cheng)熟員工(gong)隊(dui)伍的(de)(de)(de)跨國(guo)經營型企(qi)業(ye)(ye)。
今天的東(dong)工集(ji)團，分(fen)子公司(si)由2004年的4家增加到(dao)(dao)12家，產業(ye)基地由長春(chun)市擴展(zhan)到(dao)(dao)國(guo)內7省(sheng)10地和海外8個國(guo)家，企業(ye)收(shou)入規模由不足5億元(yuan)增長到(dao)(dao)80億元(yuan)以上，利(li)潤由不足600萬元(yuan)增加到(dao)(dao)3億元(yuan)，通(tong)過(guo)資本運(yun)作，東(dong)工集(ji)團不斷做大做強做優，實現了企業(ye)的跨越式(shi)發展(zhan)。
提升管理能力 增強內功
隨著兼并重組(zu)的(de)推進，不(bu)(bu)同產權、不(bu)(bu)同地(di)域、不(bu)(bu)同發展背(bei)景的(de)企(qi)業和(he)經營(ying)者陸(lu)續進入東工集(ji)團，管理覆蓋面和(he)管理難(nan)度加大，提升(sheng)企(qi)業的(de)管理能力和(he)水平勢在必(bi)行。
2006年，東工集(ji)團開始探索(suo)研究集(ji)團型企業管(guan)(guan)控(kong)體制(zhi)的(de)建(jian)設，并(bing)逐步形成了戰略管(guan)(guan)控(kong)型的(de)分層(ceng)管(guan)(guan)理(li)模(mo)式。這一模(mo)式的(de)主要(yao)特點是，集(ji)團總部層(ceng)面(mian)實施戰略管(guan)(guan)理(li)、體系化管(guan)(guan)理(li)，及技術和(he)營銷資源的(de)配置，分子公司層(ceng)面(mian)則按照總部的(de)戰略安(an)排和(he)管(guan)(guan)控(kong)，各自直接面(mian)對(dui)市(shi)場，獨(du)立(li)實施日常管(guan)(guan)理(li)和(he)經營活動，獨(du)立(li)承擔經營責(ze)任(ren)與管(guan)(guan)理(li)風險，并(bing)擁有靈活應對(dui)市(shi)場的(de)自主空間和(he)權力(li)。
這一體(ti)制的建(jian)立，使(shi)集團(tuan)對(dui)分(fen)子公司管(guan)(guan)控更加靈活，也(ye)充分(fen)調動(dong)了分(fen)子公司謀發(fa)展的積極(ji)性。該管(guan)(guan)理創新(xin)(xin)模式也(ye)先(xian)后獲得了吉林省首屆工業企業管(guan)(guan)理創新(xin)(xin)獎(jiang)和第十九(jiu)屆國家現代化企業管(guan)(guan)理創新(xin)(xin)成果一等獎(jiang)。
2008年，受國際(ji)(ji)金融危機影響，汽車(che)零配(pei)件銷售(shou)進入(ru)低迷(mi)，原材料(liao)、能(neng)源價格和人(ren)工(gong)成本則快速上漲(zhang)，于中(zhong)赤認識到，外部(bu)經(jing)營(ying)環境(jing)的(de)惡化，也(ye)是挖掘(jue)管理(li)潛力，靠(kao)內生動力實(shi)現發展(zhan)的(de)契(qi)機。經(jing)過(guo)學習和研究，于中(zhong)赤提出了在全(quan)集團引入(ru)全(quan)價值鏈、體(ti)系(xi)化的(de)精益(yi)管理(li)的(de)要求，并指(zhi)導管理(li)部(bu)門(men)結合(he)企業(ye)實(shi)際(ji)(ji)，制定出推行精益(yi)管理(li)的(de)具(ju)體(ti)計劃。
2008年(nian)，東(dong)工(gong)集團(tuan)成(cheng)立了(le)精(jing)益(yi)(yi)(yi)與智能制(zhi)造(zao)管理部(bu)門(men)，并制(zhi)定(ding)了(le)四(si)(si)個(ge)三(san)(san)(san)年(nian)的(de)精(jing)益(yi)(yi)(yi)管理規劃。如今，東(dong)工(gong)集團(tuan)的(de)精(jing)益(yi)(yi)(yi)管理已經完成(cheng)了(le)三(san)(san)(san)個(ge)三(san)(san)(san)年(nian)計劃，第(di)四(si)(si)個(ge)三(san)(san)(san)年(nian)計劃正(zheng)在推進中(zhong)。截(jie)止到2018年(nian)底，東(dong)工(gong)集團(tuan)建成(cheng)了(le)103條(tiao)精(jing)益(yi)(yi)(yi)U型線(xian)，65%的(de)產線(xian)實現了(le)標(biao)準作業(ye)和(he)快速換模改善(shan)，46%的(de)產線(xian)完成(cheng)了(le)自動(dong)化(hua)改造(zao)，建成(cheng)了(le)39條(tiao)自動(dong)化(hua)生產線(xian)，9條(tiao)精(jing)益(yi)(yi)(yi)智能生產線(xian)，1個(ge)吉林省智能工(gong)廠示范項目。
精益管(guan)理(li)(li)(li)使東(dong)工(gong)集(ji)團(tuan)的很多經(jing)營管(guan)理(li)(li)(li)指標得(de)到改(gai)善。自2008年(nian)以(yi)(yi)來，東(dong)工(gong)集(ji)團(tuan)單位能(neng)耗下(xia)降(jiang)39%，億(yi)(yi)元(yuan)收(shou)入庫存降(jiang)低32%，質(zhi)量損失率年(nian)均下(xia)降(jiang)12%，質(zhi)量改(gai)善創造(zao)(zao)價值(zhi)8000萬(wan)元(yuan)以(yi)(yi)上，十(shi)年(nian)來合(he)理(li)(li)(li)化(hua)建議、小改(gai)小革等節(jie)約(yue)和創造(zao)(zao)價值(zhi)5.5億(yi)(yi)元(yuan)。與“十(shi)一五”末相比(bi)，“十(shi)二五”末，東(dong)工(gong)集(ji)團(tuan)業務收(shou)入增(zeng)長(chang)119%，利潤增(zeng)長(chang)172%，經(jing)濟(ji)增(zeng)加值(zhi)增(zeng)長(chang)135%，全(quan)員勞動生產率增(zeng)長(chang)296%。
2015年(nian)7月17日，習近平(ping)總書記視察東工(gong)集團時評價說，“你們這(zhe)套管理辦法很(hen)好(hao)(hao)，經營理念、管理思想(xiang)很(hen)系統，加以完善很(hen)有(you)用(yong)，好(hao)(hao)好(hao)(hao)發揮有(you)作用(yong)。”
從(cong)2004年啟(qi)動改(gai)革到(dao)今天(tian)，東(dong)(dong)工(gong)集團主營業(ye)務收入(ru)規模(mo)由(you)不足5億(yi)元(yuan)發展到(dao)82億(yi)元(yuan)以上，增長了15倍，利潤由(you)600萬元(yuan)增長到(dao)3億(yi)元(yuan)，是2003年底(di)的50倍。回顧十五(wu)年來(lai)東(dong)(dong)工(gong)集團的改(gai)革發展歷程，雖然充滿(man)艱(jian)辛，但成果豐(feng)碩。
正如國資(zi)委在2018年12月的(de)《國企(qi)(qi)改革(ge)簡報》第61期中所評價指出的(de)那樣：東工(gong)集(ji)團作為(wei)東北地(di)區(qu)老牌軍工(gong)企(qi)(qi)業(ye)，堅決貫徹落實黨中央、國務院決策(ce)部署，按照國企(qi)(qi)改革(ge)“1+N”政策(ce)體系要求，勇抓(zhua)市場機遇，積極(ji)推動體制機制改革(ge)，不斷(duan)提高經營效(xiao)率、效(xiao)益，成為(wei)充滿活力的(de)現代(dai)國有企(qi)(qi)業(ye)。（《國資(zi)報告》記者(zhe) 原(yuan)詩(shi)萌）
