注重戰略引領 探索市場化重組整合路徑
文章來(lai)源：國資報告(gao) 發布(bu)時間：2020-07-08
國務院(yuan)國資(zi)委(wei)成立(li)以(yi)來，為了提高(gao)中央(yang)企業的全球競爭力(li)，一直在推(tui)動其兼并重組(zu)。截(jie)至黨的十八大前夕，央(yang)企數量已(yi)從196家減少到116家。
黨的(de)(de)十八(ba)大(da)以來，黨中央(yang)國(guo)務(wu)院更加重(zhong)(zhong)視(shi)中央(yang)企業的(de)(de)兼并重(zhong)(zhong)組工作(zuo)(zuo)，并將其作(zuo)(zuo)為推(tui)進(jin)供給側結構(gou)性改革的(de)(de)重(zhong)(zhong)要內容(rong)和重(zhong)(zhong)要方式(shi)。國(guo)務(wu)院國(guo)資(zi)委(wei)按照“成熟一戶(hu)(hu)、推(tui)進(jin)一戶(hu)(hu)”的(de)(de)原則，既尊重(zhong)(zhong)市場規律，也(ye)尊重(zhong)(zhong)企業意(yi)愿，共完(wan)成了20組38家央(yang)企的(de)(de)重(zhong)(zhong)組工作(zuo)(zuo)。截至2018年底，國(guo)資(zi)委(wei)出資(zi)央(yang)企數量為96家。
一般認為(wei)，中(zhong)(zhong)央企(qi)業體(ti)量較(jiao)大(da)，職(zhi)工人數多、業務結構復雜(za)，重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)整合涉(she)及因素(su)繁雜(za)、操作難度極大(da)。不過，在這幾年(nian)的(de)實踐(jian)中(zhong)(zhong)，有關重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)企(qi)業統籌(chou)全局、精心謀(mou)劃(hua)、積極作為(wei)，注重(zhong)(zhong)頂層(ceng)設計和(he)(he)組(zu)(zu)織實施，注重(zhong)(zhong)重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)與改革(ge)發展的(de)協同推進，注重(zhong)(zhong)在總部職(zhi)能重(zhong)(zhong)塑、業務深度融合方面(mian)的(de)路徑創新，注重(zhong)(zhong)黨(dang)建引領和(he)(he)文化(hua)融合的(de)有力支持，積累了不少經(jing)驗，確保(bao)了企(qi)業重(zhong)(zhong)組(zu)(zu)的(de)順利推進。
服務國家需要 順應市場規律
央企重(zhong)組整(zheng)合涉(she)及業(ye)務(wu)、資產、機(ji)構、文化、人員(yuan)、管理等各方面，是(shi)一(yi)項極(ji)其復雜的(de)系統性(xing)工程。抓好頂(ding)層設(she)(she)計(ji)，提升工作的(de)整(zheng)體性(xing)和協同性(xing)，具有重(zhong)要意義(yi)。實踐(jian)證明，凡(fan)是(shi)注(zhu)重(zhong)頂(ding)層設(she)(she)計(ji)、頂(ding)層設(she)(she)計(ji)做(zuo)得好的(de)企業(ye)，重(zhong)組整(zheng)合的(de)效果都不錯。
頂層設計(ji)，首先(xian)體(ti)現在戰(zhan)(zhan)略定位方面。發展戰(zhan)(zhan)略決定未來方向，是做好整(zheng)(zheng)合(he)工作的前提和(he)基礎。重(zhong)組企業明確戰(zhan)(zhan)略先(xian)行(xing)，通過清(qing)晰(xi)的戰(zhan)(zhan)略定位，可以進一步確定整(zheng)(zheng)合(he)的目標任務、重(zhong)點領域和(he)主要舉措。
比如，中(zhong)糧集團堅持戰(zhan)略(lve)(lve)先行，把戰(zhan)略(lve)(lve)作為推動(dong)重(zhong)組的方向(xiang)盤和指示燈，第一時(shi)間(jian)推動(dong)重(zhong)組各方共同編(bian)制戰(zhan)略(lve)(lve)規劃，并(bing)在(zai)集團層(ceng)面(mian)召開專(zhuan)題會(hui)議(yi)進行研討(tao)，明確方向(xiang)，統一思想。
無論是(shi)哪一行業，企業在(zai)確定(ding)企業戰略(lve)等頂層設計方案時，并非閉門造車，而是(shi)根據企業特點、市場需求和國家戰略(lve)，有針對性(xing)地制定(ding)。
比(bi)如，中國寶武成(cheng)立伊(yi)始，立即啟(qi)動了國有資本投資公(gong)司試點(dian)方(fang)案和(he)新一輪戰略規劃的編(bian)制工作順應經(jing)濟(ji)結(jie)構升級趨(qu)勢，結(jie)合自身(shen)實際(ji)，確定(ding)了以鋼(gang)鐵(tie)(tie)產業(ye)為基(ji)礎(chu)、相關產業(ye)協同發展、成(cheng)為全球鋼(gang)鐵(tie)(tie)業(ye)引領(ling)者(zhe)和(he)世界級企業(ye)集(ji)團(tuan)的戰略定(ding)位(wei)。
一分(fen)部署，九分(fen)落實。推(tui)進(jin)整合融(rong)合取得(de)實質效果，關鍵在于組(zu)織實施。兼并重(zhong)(zhong)組(zu)試點企業在制定發展(zhan)戰略之(zhi)時(shi)，非常注重(zhong)(zhong)其(qi)可執行(xing)性。
比如，國家(jia)電投根據(ju)重組整(zheng)合的(de)總體(ti)(ti)要(yao)求，制定了(le)《組織(zhi)架構設置與業務(wu)整(zheng)合方(fang)案》和核電業務(wu)、金融(rong)業務(wu)、科研業務(wu)等13個專項(xiang)工作方(fang)案，形成了(le)整(zheng)合推進(jin)的(de)“1+13”文件體(ti)(ti)系，為推進(jin)整(zheng)合融(rong)合提供(gong)了(le)根本遵循(xun)。
放管結合 人崗相應
央(yang)企(qi)體量比(bi)較(jiao)大(da)，整(zheng)合(he)過程也比(bi)較(jiao)復(fu)雜。其中，總(zong)部(bu)整(zheng)合(he)尤為復(fu)雜、敏(min)感，需要(yao)統籌考慮規模(mo)實力(li)、重組(zu)方式(shi)、總(zong)部(bu)地點等(deng)因素，采取不同的整(zheng)合(he)方式(shi)。重組(zu)企(qi)業結合(he)實際(ji)，初(chu)步探索(suo)出了三(san)種總(zong)部(bu)整(zheng)合(he)模(mo)式(shi)，為破解“機構設(she)置(zhi)難、干部(bu)安排難、員工(gong)安置(zhi)難、管控調整(zheng)難”提供(gong)了有益(yi)借鑒。
新(xin)(xin)設(she)總(zong)(zong)部(bu)模(mo)式(shi)。新(xin)(xin)設(she)總(zong)(zong)部(bu)的模(mo)式(shi)，主要適用(yong)于(yu)(yu)兩(liang)企(qi)業(ye)規模(mo)實力相(xiang)當、難以以一方為(wei)(wei)主的情況(kuang)，有利(li)于(yu)(yu)平(ping)衡重組(zu)雙方訴求(qiu)和干部(bu)職工感受(shou)。代表企(qi)業(ye)為(wei)(wei)中國遠洋(yang)海運。具(ju)體操作(zuo)上(shang)，新(xin)(xin)設(she)中國遠洋(yang)海運公司(si)作(zuo)為(wei)(wei)重組(zu)后的新(xin)(xin)公司(si)，注(zhu)冊地(di)設(she)在(zai)上(shang)海。總(zong)(zong)部(bu)整合上(shang)，新(xin)(xin)公司(si)總(zong)(zong)部(bu)由(you)兩(liang)個集團總(zong)(zong)部(bu)人員組(zu)成，不以一方為(wei)(wei)主，在(zai)干部(bu)安排上(shang)做到充分平(ping)衡。
以一方為(wei)主(zhu)的(de)吸并整合模(mo)式。這(zhe)種模(mo)式較為(wei)常見，操作相對簡(jian)單，主(zhu)要適用于(yu)重(zhong)(zhong)組(zu)雙(shuang)方規模(mo)實力、行業地位(wei)(wei)等(deng)差距較大的(de)情況，重(zhong)(zhong)組(zu)方式上為(wei)一個企(qi)業吸收合并另一企(qi)業。總部(bu)整合上，以一方總部(bu)為(wei)主(zhu)體，職能機構和總部(bu)人員總體保持不(bu)變(bian)，被重(zhong)(zhong)組(zu)方總部(bu)成為(wei)二級單位(wei)(wei)。代表企(qi)業包(bao)括(kuo)：中糧集(ji)(ji)團重(zhong)(zhong)組(zu)華孚集(ji)(ji)團，國(guo)機集(ji)(ji)團重(zhong)(zhong)組(zu)中國(guo)恒天(tian)等(deng)。
以(yi)一(yi)方為主的(de)(de)創(chuang)(chuang)新整(zheng)(zheng)合模式。在(zai)(zai)總部整(zheng)(zheng)合的(de)(de)實(shi)(shi)踐中(zhong)(zhong)，因(yin)企業(ye)實(shi)(shi)際情況不同，也存在(zai)(zai)以(yi)一(yi)個公(gong)司為主但(dan)加以(yi)創(chuang)(chuang)新的(de)(de)模式。如國(guo)(guo)家(jia)(jia)電(dian)(dian)投。重組(zu)前中(zhong)(zhong)電(dian)(dian)投集(ji)(ji)團(tuan)和國(guo)(guo)家(jia)(jia)核電(dian)(dian)同屬中(zhong)(zhong)央管理主要負責同志的(de)(de)企業(ye)，但(dan)在(zai)(zai)資產規(gui)模、業(ye)務(wu)范圍、職工人數等方面差距較大。總部整(zheng)(zheng)合中(zhong)(zhong)，新成立的(de)(de)國(guo)(guo)家(jia)(jia)電(dian)(dian)投總部以(yi)中(zhong)(zhong)電(dian)(dian)投集(ji)(ji)團(tuan)為主，國(guo)(guo)家(jia)(jia)核電(dian)(dian)僅有政研(yan)、科研(yan)兩個部門進入。國(guo)(guo)家(jia)(jia)電(dian)(dian)投與國(guo)(guo)家(jia)(jia)核電(dian)(dian)在(zai)(zai)產權(quan)、管理上屬于母(mu)子關系，但(dan)考慮到(dao)兩企業(ye)實(shi)(shi)際，明(ming)確集(ji)(ji)團(tuan)總部與國(guo)(guo)家(jia)(jia)核電(dian)(dian)本部的(de)(de)干(gan)部，同級別管理、同級別交流(liu)使用。
上述三種(zhong)模式中，無論哪一種(zhong)，都不是原有(you)兩個(ge)總(zong)部的(de)簡單疊加，而是要根據(ju)實際需(xu)求有(you)取有(you)舍。比如，國(guo)家(jia)電投(tou)按(an)照國(guo)有(you)資(zi)本投(tou)資(zi)公司的(de)改革方向，明確建立戰略(lve)管(guan)控型總(zong)部，強(qiang)化“戰略(lve)、評價、激(ji)勵、監督、服(fu)務”五大職能，撤(che)銷(xiao)了(le)煤、鋁、新(xin)興產業等產業管(guan)理部門。
干(gan)部安排(pai)(pai)是重組整(zheng)合中(zhong)的(de)關(guan)鍵。處理不好(hao)，就會帶來(lai)隊伍(wu)穩(wen)定問題，影(ying)(ying)響整(zheng)合工作的(de)效果(guo)。試(shi)點(dian)過(guo)程中(zhong)，相(xiang)關(guan)試(shi)點(dian)企(qi)業以(yi)人(ren)崗相(xiang)應為原則，著力解(jie)決“干(gan)部安排(pai)(pai)難”。比如，中(zhong)遠海運堅(jian)持制度(du)先行(xing)，制定《集團管理干(gan)部管理規定（試(shi)行(xing)）》、《關(guan)于做好(hao)優秀年(nian)輕干(gan)部培養選(xuan)拔工作的(de)指導意見(jian)》等多(duo)項制度(du)，為規范選(xuan)人(ren)用人(ren)提供制度(du)依(yi)據。在職能部門和(he)各子(zi)公司班子(zi)安排(pai)(pai)上，充分(fen)兼顧兩企(qi)業的(de)均衡，確保不因(yin)干(gan)部安排(pai)(pai)影(ying)(ying)響整(zheng)合融合。
重組后，新(xin)公(gong)司(si)管(guan)(guan)理的資(zi)(zi)產(chan)和(he)(he)人員更(geng)多(duo)，如(ru)何實現總(zong)部的有(you)效(xiao)管(guan)(guan)控(kong)是整(zheng)合(he)中的難點。對(dui)此，中國旅游集(ji)團按照(zhao)“管(guan)(guan)控(kong)上移、經營前(qian)移、服務(wu)(wu)共享(xiang)”原則著手打造戰略管(guan)(guan)控(kong)型總(zong)部，優化總(zong)部職(zhi)能(neng)架構和(he)(he)職(zhi)責分工，建立風險防控(kong)和(he)(he)監控(kong)、研(yan)究、人力資(zi)(zi)源、財務(wu)(wu)、審計、考核、集(ji)中采購(gou)等共享(xiang)服務(wu)(wu)體系(xi)，改善董(dong)(dong)事會治理，明確對(dui)二級公(gong)司(si)董(dong)(dong)事會的授(shou)權(quan)(quan)，清(qing)晰董(dong)(dong)事會與(yu)經理層、經理層與(yu)下級公(gong)司(si)之間(jian)管(guan)(guan)理界面和(he)(he)權(quan)(quan)限。
聚焦實業主業 強化內外協同
推(tui)進業務整合是(shi)中(zhong)央(yang)企業重(zhong)(zhong)(zhong)組(zu)整合的重(zhong)(zhong)(zhong)點，也(ye)是(shi)協同(tong)效應能否有效發揮的關鍵。重(zhong)(zhong)(zhong)組(zu)企業將(jiang)業務整合作為(wei)重(zhong)(zhong)(zhong)組(zu)工(gong)(gong)作的重(zhong)(zhong)(zhong)中(zhong)之重(zhong)(zhong)(zhong)，全(quan)面(mian)深(shen)入推(tui)進整合工(gong)(gong)作，取得積極(ji)成效，也(ye)探(tan)索了可復(fu)制、可借鑒的成功(gong)模式和經(jing)驗。
同類(lei)業務橫向整合(he)。將同類(lei)業務進行整合(he)，是(shi)(shi)(shi)(shi)兩企業重組的應有之義，也是(shi)(shi)(shi)(shi)協同效應發揮的必然要求。橫向整合(he)的主(zhu)要好處在于：一是(shi)(shi)(shi)(shi)催生規模(mo)效益；二是(shi)(shi)(shi)(shi)消除內部競爭；三是(shi)(shi)(shi)(shi)提(ti)升資源效率。
比如，寶鋼(gang)和(he)(he)武(wu)鋼(gang)重(zhong)組(zu)之前結構同質(zhi)化嚴重(zhong)，競爭激烈。重(zhong)組(zu)時，寶鋼(gang)股(gu)份確立(li)了三年(nian)累計實現(xian)(xian)整合(he)協(xie)同效益60億元，建立(li)信息系統全覆(fu)蓋和(he)(he)統一(yi)研發、統一(yi)銷售、統一(yi)采(cai)購的一(yi)體化運營體系，確立(li)多(duo)制造基(ji)地管理模式并實現(xian)(xian)初步融合(he)的總(zong)體目標(biao)。2017年(nian)，寶鋼(gang)股(gu)份完成1150項整合(he)融合(he)任務、335項里程碑(bei)項目，共(gong)實現(xian)(xian)協(xie)同效益20.33億元，遠超(chao)預期目標(biao)，有(you)效支撐了武(wu)鋼(gang)有(you)限公司業績(ji)改善和(he)(he)競爭力提升。
產業鏈縱向整合。兩企業重組后，將上下游業務進行(xing)整合，實行(xing)統(tong)一(yi)(yi)管(guan)理、統(tong)一(yi)(yi)運(yun)營，有利于降低運(yun)營成(cheng)本，充(chong)分發揮產業鏈上下游業務的協同效(xiao)應，是業務整合中較為常見的一(yi)(yi)種方(fang)式。
重(zhong)組(zu)前，國家核(he)(he)電在(zai)核(he)(he)電設計研發(fa)、建設管理(li)等方面具備人才和技術優勢(shi)，但(dan)主要依靠國家資本金投入和財政撥款，自身不足以(yi)支(zhi)撐AP1000技術再創(chuang)新和CAP1400示(shi)范工程建設等后續發(fa)展。中電投集團擁有資金實力(li)、廠址資源，但(dan)缺乏必要技術支(zhi)撐，核(he)(he)電業務(wu)的重(zhong)組(zu)成為(wei)兩個集團重(zhong)組(zu)的主要動因。
如(ru)今，國家電(dian)(dian)投(tou)已成(cheng)為我(wo)國核電(dian)(dian)產業重要一(yi)極(ji)，為形成(cheng)“合理分工、各有側(ce)重、優勢(shi)互(hu)補、適度競爭”的核電(dian)(dian)產業結(jie)構(gou)，提供了(le)有力(li)支(zhi)撐。
區域化整合。重組企(qi)業(ye)根(gen)據業(ye)務(wu)現狀，將同(tong)一區域（包括國際業(ye)務(wu)）內的相(xiang)同(tong)業(ye)務(wu)進行整合，能(neng)夠有(you)效解(jie)決同(tong)一區域內部競爭(zheng)、資源分散等(deng)問題，形成整體合力、提升(sheng)資源效率。
比如，重組前，中(zhong)建(jian)材(cai)與中(zhong)材(cai)在(zai)(zai)湖(hu)南(nan)、江蘇等區域(yu)存在(zai)(zai)業務整合(he)，在(zai)(zai)國際工(gong)(gong)程領域(yu)，共有(you)14家企業，產業布局、經營模式(shi)、目標客戶(hu)趨同重疊，過度競(jing)爭問題(ti)(ti)突出。為此，中(zhong)國建(jian)材(cai)多次召開水泥業務專(zhuan)題(ti)(ti)工(gong)(gong)作(zuo)會，在(zai)(zai)湖(hu)南(nan)、江蘇等業務重合(he)區域(yu)成立管委會或(huo)以托管方式(shi)，整合(he)市場資源、穩定區域(yu)價格。結果是，中(zhong)國建(jian)材(cai)水泥、商混、骨料等業務均量價齊(qi)升，推動效益穩步提升。
歸核(he)化整合。重(zhong)(zhong)(zhong)組企業(ye)通過無(wu)(wu)償(chang)劃轉(zhuan)、資(zi)產(chan)出售、破(po)產(chan)清算(suan)等方式，剝(bo)離低(di)效(xiao)無(wu)(wu)效(xiao)資(zi)產(chan)和非優(you)勢業(ye)務，集(ji)中資(zi)源做強做優(you)主業(ye)，是企業(ye)推進業(ye)務整合的重(zhong)(zhong)(zhong)要(yao)內容(rong)，也是優(you)化業(ye)務結構、增強核(he)心競爭力的重(zhong)(zhong)(zhong)要(yao)途徑。
在業(ye)務的(de)整(zheng)合過(guo)程中，上(shang)市公司的(de)業(ye)務整(zheng)合獨具(ju)特色。其整(zheng)合方(fang)式的(de)選擇(ze)，取決于集(ji)團業(ye)務結構、上(shang)市公司實際、資本(ben)市場形(xing)勢、監管政(zheng)策要(yao)求等多(duo)重(zhong)因素(su)。從兼并重(zhong)組(zu)試點企業(ye)及近(jin)年來推進(jin)的(de)央企重(zhong)組(zu)看，主要(yao)包(bao)括以(yi)下3種模(mo)式。
資(zi)產(chan)置換模式(shi)。上(shang)(shang)市(shi)公司(si)之(zhi)間、上(shang)(shang)市(shi)公司(si)與集(ji)(ji)團之(zhi)間存在(zai)業務交叉，通過(guo)資(zi)產(chan)置換方式(shi)，推進專(zhuan)業化整合，能夠有效解決同業競爭等問題，打造(zao)專(zhuan)業化的上(shang)(shang)市(shi)平臺。比如中(zhong)(zhong)遠海運(yun)(yun)將中(zhong)(zhong)國遠洋、中(zhong)(zhong)海集(ji)(ji)運(yun)(yun)、中(zhong)(zhong)海發(fa)展、中(zhong)(zhong)遠太(tai)平洋4家(jia)上(shang)(shang)市(shi)公司(si)進行專(zhuan)業化整合，通過(guo)74項資(zi)產(chan)交易，分(fen)別打造(zao)了集(ji)(ji)裝箱運(yun)(yun)輸(shu)、航運(yun)(yun)金融、油(you)氣運(yun)(yun)輸(shu)、港(gang)口(kou)運(yun)(yun)營四大(da)上(shang)(shang)市(shi)平臺。重組方案均(jun)以超過(guo)98%的支(zhi)持率獲得股東大(da)會通過(guo)，充分(fen)反映資(zi)本市(shi)場對整合方案的認可(ke)。
吸收合(he)并(bing)模(mo)式(shi)。吸收合(he)并(bing)是常(chang)用(yong)的(de)上(shang)市公司整合(he)方式(shi)。這(zhe)一方式(shi)完(wan)全消除(chu)了因(yin)兩(liang)集團重組帶來的(de)上(shang)市公司同業競爭問題，有利于打造一個規(gui)(gui)模(mo)實力更強的(de)上(shang)市平(ping)臺，充分(fen)發揮業務的(de)規(gui)(gui)模(mo)優勢和協同效應，并(bing)且涉及(ji)交易(yi)事項較少，交易(yi)架(jia)構更為清(qing)晰。
比如，寶(bao)鋼股(gu)份和武(wu)(wu)鋼股(gu)份都是以鋼鐵(tie)為主業(ye)(ye)的(de)上市公(gong)司(si)，業(ye)(ye)務高(gao)度同(tong)質化。將鋼鐵(tie)業(ye)(ye)務集中到一個上市公(gong)司(si)，有利于充分發揮雙方(fang)(fang)在研發、采購、生產、銷售(shou)、管理等各(ge)方(fang)(fang)面的(de)協(xie)同(tong)效應，打造(zao)更(geng)有競爭實力的(de)鋼鐵(tie)企業(ye)(ye)。因此(ci)，最終確定(ding)了(le)寶(bao)鋼股(gu)份吸并(bing)武(wu)(wu)鋼股(gu)份的(de)方(fang)(fang)案，得到了(le)資本市場的(de)高(gao)度認可，分別以99.5%、99.6%的(de)高(gao)票通過了(le)合(he)并(bing)方(fang)(fang)案。
借殼(ke)上(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)模式。這主要指非(fei)上(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)公(gong)司(si)通過股(gu)權收(shou)購獲得(de)上(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)公(gong)司(si)控股(gu)權，并由上(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)公(gong)司(si)收(shou)購非(fei)上(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)公(gong)司(si)實體資產(chan)，從而將非(fei)上(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)公(gong)司(si)資產(chan)注(zhu)入(ru)到上(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)公(gong)司(si)，實現非(fei)上(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)公(gong)司(si)間接(jie)上(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)的(de)目標。一般來說(shuo)，借殼(ke)上(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)在操作難度、所需時間等方面要遠(yuan)遠(yuan)低于IPO,是推動優質資產(chan)快(kuai)速上(shang)(shang)市(shi)(shi)(shi)的(de)有效途(tu)徑。
比如，中電(dian)投(tou)(tou)集(ji)團和國(guo)家核(he)電(dian)重組前，國(guo)家核(he)電(dian)一直在推動(dong)核(he)電(dian)主(zhu)業整體上(shang)(shang)市(shi)，但限于IPO程序(xu)復雜、過程較(jiao)長，一直未能(neng)完成。國(guo)家電(dian)投(tou)(tou)成立后，選擇原中電(dian)投(tou)(tou)集(ji)團在港上(shang)(shang)市(shi)公司中國(guo)電(dian)力新能(neng)源(yuan)，作為核(he)電(dian)資(zi)產上(shang)(shang)市(shi)的平臺。通(tong)過上(shang)(shang)市(shi)公司中國(guo)電(dian)力新能(neng)源(yuan)向國(guo)家核(he)電(dian)發行股(gu)份購買核(he)電(dian)資(zi)產的方式，實現國(guo)家電(dian)投(tou)(tou)核(he)電(dian)資(zi)產的借殼上(shang)(shang)市(shi)。
黨建領航鑄魂 文化兼容并包
堅持(chi)黨(dang)的(de)(de)(de)領(ling)導(dao)是國有企業(ye)的(de)(de)(de)獨特優勢，黨(dang)組織在企業(ye)發展中發揮(hui)著不(bu)可(ke)替(ti)代的(de)(de)(de)作(zuo)(zuo)用。重組企業(ye)始終把堅持(chi)黨(dang)的(de)(de)(de)領(ling)導(dao)、加強(qiang)黨(dang)的(de)(de)(de)建設作(zuo)(zuo)為首要政治(zhi)任務，切實(shi)做到“四(si)個同(tong)步(bu)(bu)”，實(shi)現“四(si)個對接”，黨(dang)組織把方向、管大局、保落實(shi)的(de)(de)(de)領(ling)導(dao)作(zuo)(zuo)用進一步(bu)(bu)加強(qiang)。
比如，中(zhong)國旅游集團將(jiang)黨的指導思想(xiang)作為(wei)判斷重組整合方向是(shi)否(fou)(fou)準確、措施是(shi)否(fou)(fou)得當、目(mu)標是(shi)否(fou)(fou)達成的根本(ben)依據，努力(li)提升(sheng)企業(ye)的市場競爭力(li)和可(ke)持(chi)續發展(zhan)能力(li)，堅決杜絕“表層化”、“概(gai)念式”重組。
重(zhong)組企(qi)業(ye)(ye)堅持將(jiang)黨的領導融入公司(si)(si)治理，始終堅持建(jian)(jian)立現代企(qi)業(ye)(ye)制度，確保改(gai)革沿著正確方(fang)向前進。中國建(jian)(jian)材將(jiang)黨建(jian)(jian)工作與完善公司(si)(si)治理結構有機統一。集(ji)團將(jiang)黨委研究討論作為董事會、經理層決策(ce)重(zhong)大(da)問題的前置程序，建(jian)(jian)材股份股東大(da)會高票(piao)通過黨建(jian)(jian)進章程議案。
重(zhong)組(zu)企業加大黨(dang)風廉(lian)政建設和(he)反腐(fu)敗工(gong)作(zuo)力度，持續開展整風肅紀，狠(hen)抓(zhua)(zhua)從嚴(yan)治黨(dang)、嚴(yan)抓(zhua)(zhua)巡(xun)視工(gong)作(zuo)，為重(zhong)組(zu)整合營造風清氣正(zheng)的(de)(de)環境(jing)，為新公司健康發(fa)展奠(dian)定(ding)良好的(de)(de)作(zuo)風基(ji)石。比如國(guo)機(ji)集團(tuan)與中國(guo)二(er)重(zhong)的(de)(de)重(zhong)組(zu)，在改革脫困(kun)緊要關頭，班子(zi)成員組(zu)織深入基(ji)層(ceng)，細(xi)致做好廣大職工(gong)的(de)(de)思想政治工(gong)作(zuo)，積極化解問題矛盾，贏得(de)了(le)廣大職工(gong)群眾對改革的(de)(de)支(zhi)持。
在加強黨建的(de)同時(shi)，重組(zu)企業注重文(wen)化融合(he)(he)對(dui)重組(zu)整合(he)(he)的(de)牽引(yin)作(zuo)(zuo)用。兩個企業重組(zu)，打造(zao)具有“燈塔”意義的(de)核心價(jia)值觀，確立符(fu)合(he)(he)實際的(de)總體文(wen)化理念，對(dui)于(yu)文(wen)化的(de)整合(he)(he)融合(he)(he)、共生發(fa)展具有重要的(de)引(yin)領作(zuo)(zuo)用。中糧集(ji)團(tuan)樹立了“誠信、團(tuan)隊(dui)、專業、創新(xin)”的(de)企業精(jing)神，營造(zao)了“陽光、透明、開放、包(bao)容(rong)”的(de)工作(zuo)(zuo)氛圍，并(bing)發(fa)揮免(mian)费菠萝视频app下载(zai)引(yin)導(dao)作(zuo)(zuo)用，實現了文(wen)化的(de)不斷融合(he)(he)。
做好文化(hua)(hua)(hua)融(rong)合(he)，絕不是(shi)一(yi)家文化(hua)(hua)(hua)替代另一(yi)家文化(hua)(hua)(hua)，而是(shi)雙方相互(hu)包(bao)容、相互(hu)學習，通過兼容并(bing)包(bao)、取長(chang)補(bu)短，形成新公司的(de)(de)(de)同一(yi)文化(hua)(hua)(hua)。中國寶(bao)武在整合(he)之初，即同步策劃、同步推動寶(bao)鋼和(he)武鋼的(de)(de)(de)文化(hua)(hua)(hua)融(rong)合(he)。在充分吸納(na)原有(you)優秀文化(hua)(hua)(hua)基因(yin)的(de)(de)(de)基礎上(shang)，提(ti)出了中國寶(bao)武“誠信、協(xie)同、創新、共享”的(de)(de)(de)核心(xin)價值(zhi)觀和(he)新的(de)(de)(de)文化(hua)(hua)(hua)理念體系。
員工是企業最寶貴的資源，也是企業永葆活力的關鍵所在。重組后的新公司，將“尊重人、關心人、激勵人”作為文化融合和建設的根本，切實發揮文化在凝聚人心、推動發展中的重要作用。中國遠洋海運將集團總部126名從北京到上海工作員工的安置問題，作為文化融合的切入點，通過大力協調，積極爭取上海市委市政府的支持，妥善解決了來滬員工的住房、落戶、就醫、子女上學等實際問題，為他們安心工作解決了后顧之憂，有力推動了雙方的盡快融合。（《國資報告(gao)》記(ji)者 劉青山）
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