文章(zhang)來源(yuan)：《國資報告》雜志 發布(bu)時間：2020-03-05
1982年(nian)工(gong)作至今，中國(guo)一(yi)重董事長(chang)劉明忠似乎一(yi)直沒有停止攻堅。
開始，他需要(yao)攻克的是生產(chan)一(yi)線(xian)的技術難關。
后來(lai)，他接掌了新興(xing)鑄管董(dong)事長的重擔，面對的是與世界(jie)巨頭同臺競技的商業(ye)難題。
再后(hou)來，他(ta)成為新興際華董事長，面對的是(shi)70多家(jia)軍隊所(suo)屬企業融(rong)入原(yuan)有格局，化解多家(jia)企業破產危機，帶領企業進軍世界五百強的時代(dai)命題(ti)。
現在，他面對的是要帶著(zhu)有(you)“國(guo)(guo)寶”之稱的中國(guo)(guo)一重徹(che)底告別虧損，走向高(gao)質量發展(zhan)道路的巨(ju)大(da)挑(tiao)戰。
前幾項(xiang)攻堅戰已經結束(shu)，劉(liu)明忠勝(sheng)出(chu)。最后(hou)一項(xiang)攻堅正在進行。
目前(qian)中國一重(zhong)已經扭虧。但劉明忠絲(si)毫不敢放(fang)松。“大國重(zhong)器(qi)的(de)序列中，不能沒(mei)有中國一重(zhong)。”他說，將在已取得(de)攻堅成果(guo)基礎上，推動企(qi)業不斷(duan)朝(chao)著世界一流的(de)目標邁進。
敢于擔當
1971年(nian)，在邯鄲市下(xia)轄的武(wu)安(an)(an)縣(現為(wei)武(wu)安(an)(an)市)上洛陽村(cun)北，由(you)鐵(tie)道(dao)兵(bing)自行設計(ji)、施(shi)工建(jian)起了一座(zuo)小(xiao)鋼廠(chang)(chang)，該廠(chang)(chang)正式名(ming)稱為(wei)中國人民(min)解放軍第2672工廠(chang)(chang)，但大家習(xi)慣稱其(qi)為(wei)軍鋼廠(chang)(chang)，也就是(shi)新興際華(hua)的前身。
1982年(nian)(nian)，畢業于重慶大學材料(liao)系(xi)的劉明忠到了軍(jun)鋼廠。先后歷經(jing)澆鑄實驗室、煉鐵、采(cai)購、人事、銷售等(deng)多(duo)個(ge)崗位的鍛(duan)煉。因為表現(xian)優異，1987年(nian)(nian)，年(nian)(nian)方(fang)28歲的劉明忠已經(jing)進(jin)入工(gong)廠領(ling)導(dao)班(ban)子(zi)——當時軍(jun)鋼廠在(zai)部隊的編(bian)制(zhi)是正(zheng)師級。
那時(shi)，軍鋼廠(chang)剛剛找(zhao)到了自己的(de)主打產品——離心球墨鑄鐵(tie)管(guan)。時(shi)至今日，劉(liu)明(ming)忠還記(ji)得(de)那段歲月：管(guan)子研發出來(lai)先打國際市場，國外(wai)廠(chang)家要求高，管(guan)子上有一個沙眼都不(bu)行。因(yin)此管(guan)子下(xia)線(xian)后，包括劉(liu)明(ming)忠在內的(de)干部職工(gong)都要去打磨(mo)。
隨著產品的日漸(jian)(jian)暢銷，軍鋼廠(chang)逐漸(jian)(jian)小有名氣，并(bing)更名為(wei)新興鑄管(guan)成(cheng)功(gong)上市，2000年將(jiang)總部搬遷至(zhi)北京(jing)。此(ci)時，劉(liu)明忠已是新興鑄管(guan)集團公(gong)司總經(jing)理，他留在了邯鄲，主管(guan)股份公(gong)司。
當時股(gu)份公司的(de)“十五”計(ji)劃已經出爐，目標(biao)是到2005年銷售收入(ru)(ru)達(da)到40億元(yuan)(yuan)，利(li)潤(run)達(da)到8億元(yuan)(yuan)，人均收入(ru)(ru)3萬元(yuan)(yuan)。當時看(kan)來，這頗具難度。但劉明(ming)忠僅用了3年時間(jian)，就完(wan)成(cheng)了這一(yi)目標(biao)。
股(gu)份公司發展(zhan)順風順水的同時，新興(xing)(xing)鑄管總(zong)部(bu)那邊的發展(zhan)壓力大增(zeng)：2000年10月，經中(zhong)央軍委批(pi)準(zhun)，總(zong)后勤部(bu)黨委決定將所屬78家企(qi)事業單(dan)位劃歸新興(xing)(xing)鑄管管理。
當(dang)時(shi)，這(zhe)78家企(qi)(qi)事(shi)業(ye)(ye)單(dan)位中，虧損(sun)企(qi)(qi)業(ye)(ye)超過60%，累(lei)計虧損(sun)額(e)高達24.62億元(yuan)。2000年底，重(zhong)組后的新興鑄管集團合并財(cai)務報表，營(ying)業(ye)(ye)收入不足70億元(yuan)，凈虧損(sun)8100萬元(yuan)。
此后(hou)的(de)(de)很長一段時間，新(xin)興鑄管(guan)都在消化此次整合帶來的(de)(de)各種隱患(huan)。劉明(ming)忠主管(guan)下的(de)(de)股份(fen)公司良性(xing)乃至超(chao)常規發展，為(wei)將這78條初試市(shi)場風浪的(de)(de)舢(shan)板打造(zao)成日后(hou)的(de)(de)破浪巨輪，提供(gong)了必要(yao)的(de)(de)物質基礎和(he)向心力。
2005年(nian)，劉明忠終于離開了(le)工作23年(nian)的山溝，到(dao)北京接替到(dao)齡退休的范英俊(jun)，出(chu)任新興鑄管董事長。
迎接他(ta)的(de)(de)不是(shi)歡迎的(de)(de)人群(qun)，而(er)是(shi)一(yi)個(ge)又一(yi)個(ge)嚴(yan)峻(jun)挑戰：2004年(nian)4月起，中(zhong)(zhong)央軍委(wei)要求新(xin)興(xing)際華成為總后14戶軍隊保障性(xing)企業(ye)(ye)政策性(xing)破產工作的(de)(de)責任主體(ti)。這(zhe)14戶企業(ye)(ye)分(fen)布在(zai)7省(sheng)9市，涉及職工和離退休人員(yuan)37683人。相關(guan)人員(yuan)為表達不滿，堵(du)塞國道，圍堵(du)鐵(tie)路(lu)，造成了一(yi)死一(yi)傷，鐵(tie)路(lu)運行中(zhong)(zhong)斷(duan)的(de)(de)“4·3”重(zhong)大惡性(xing)事(shi)故(gu)。其中(zhong)(zhong)，數秦(qin)皇島的(de)(de)企業(ye)(ye)意見最大。
為解決問題，劉明忠甘當“人(ren)質(zhi)”，趕赴秦皇島與工人(ren)對話。
上萬(wan)工人涌來，把劉明忠包圍在了(le)秦(qin)皇島體育場。不少人懷抱總(zong)后領導的大幅照片(pian)，高(gao)舉的拳(quan)頭如同樹林，高(gao)亢的聲(sheng)浪陣陣襲來：“生(sheng)是總(zong)后人，死是總(zong)后鬼！”
“那怎(zen)么(me)辦？那也要堅持(chi)搞，不然(ran)集團就活不了。”在(zai)劉明(ming)忠等人(ren)的(de)努(nu)力下，相關(guan)企業破產(chan)工(gong)(gong)作得(de)以推進，新興鑄(zhu)管(guan)的(de)員工(gong)(gong)從接近(jin)20萬(wan)人(ren)，逐步減少(shao)如今的(de)6萬(wan)多人(ren)。
此(ci)后(hou)，新興際華（2010年新興鑄管更名為新興際華）逐漸步入(ru)(ru)發展快車道，從大家眼中的(de)(de)一(yi)堆小舢(shan)板逐漸成(cheng)長(chang)(chang)為破(po)浪疾行(xing)的(de)(de)煌煌巨輪：2005-2012年，新興際華營業收入(ru)(ru)從150億元增長(chang)(chang)到(dao)1803億元，年均(jun)增長(chang)(chang)36%；利(li)潤從8.5億元增長(chang)(chang)到(dao)39.65億元，年均(jun)增長(chang)(chang)18%，在中央企業中的(de)(de)排名從100多位上升到(dao)前50位，并(bing)于(yu)2011年進(jin)入(ru)(ru)世界500強。
以此為(wei)起點，新(xin)興際華在世界500強的站位不(bu)斷向(xiang)前，在社(she)會上的影響逐(zhu)(zhu)漸(jian)擴大，劉明(ming)忠(zhong)也逐(zhu)(zhu)漸(jian)廣為(wei)人知。
2016年，劉明忠被任命(ming)中國一(yi)重董事長、黨委書記，并同時兼任新興際華董事長（至2017年10月）。應該說，這是對(dui)劉明忠過往工作成績和工作能力(li)的充分(fen)肯定。同時也是對(dui)他擔當(dang)精神的又一(yi)次重大考(kao)驗。
一(yi)重(zhong)是(shi)我國“一(yi)五”期間156項(xiang)重(zhong)點工程之(zhi)一(yi)，被周(zhou)恩來總理譽為“國寶”。但是(shi)，2012年起，一(yi)重(zhong)經濟效益持續下滑。2016年虧(kui)損已達57億(yi)元(yuan)，是(shi)當年虧(kui)損額度最大、困難程度最高(gao)的央企之(zhi)一(yi)。
劉明忠沒有(you)時間考慮別的(de)。“我(wo)滿腦子想的(de)只有(you)一(yi)件(jian)事，就是如何通(tong)過深化改革，讓這(zhe)樣一(yi)家關乎國家安全和(he)國民經濟命脈的(de)骨干大型央(yang)企走(zou)出(chu)困境，重振雄風。”
善于改革
劉明忠來(lai)到一重(zhong)后(hou)，經過深入調研認為，“改(gai)革是(shi)決(jue)定當代中(zhong)國命運的關鍵一招，也是(shi)決(jue)定中(zhong)國一重(zhong)生死存亡(wang)的關鍵一招。”
重視改革，是劉明忠(zhong)成為企業負責人(ren)之(zhi)后必打的一張王牌(pai)。
2005年，劉(liu)明(ming)(ming)忠(zhong)接任新興際(ji)華(hua)董(dong)事(shi)(shi)(shi)長之時(shi)，適逢國資委選取部分央企(qi)開展(zhan)規(gui)范化(hua)董(dong)事(shi)(shi)(shi)試點，新興際(ji)華(hua)入選首批試點單位。在(zai)整合接收單位，理順破(po)產事(shi)(shi)(shi)宜的同時(shi)，劉(liu)明(ming)(ming)忠(zhong)和同事(shi)(shi)(shi)們(men)開始(shi)了(le)對現(xian)代企(qi)業(ye)(ye)制度(du)的深入探(tan)索。比如，劉(liu)明(ming)(ming)忠(zhong)邀請各位外(wai)董(dong)分別兼任二級(ji)公(gong)司(si)(si)董(dong)事(shi)(shi)(shi)，既便(bian)于他們(men)了(le)解公(gong)司(si)(si)具體產業(ye)(ye)實情(qing)，也能夠最大限度(du)發揮(hui)外(wai)部董(dong)事(shi)(shi)(shi)作用。
社會上(shang)普遍認為，國企人的壓(ya)力小、活力差。劉明忠(zhong)不(bu)服(fu)這個勁兒，頂住壓(ya)力堅定地推行市場化人才競聘(pin)。當時，新興際華(hua)接近90%的管理者和中層來自集團外部(bu)。
2014年(nian)，新興際華集團被列(lie)入國(guo)(guo)資委(wei)(wei)的四項改(gai)革試點(dian)企(qi)業之后(hou)，劉明忠爭取國(guo)(guo)資委(wei)(wei)的同意和支持，完(wan)成了央企(qi)董事會(hui)聘任總經(jing)(jing)理的首次突破。2015年(nian)10月，劉明忠與楊(yang)彬(bin)簽訂《總經(jing)(jing)理聘用(yong)合同書(shu)》并頒發(fa)聘書(shu)。合同規定，如果完(wan)不成考(kao)核目標(biao)，總經(jing)(jing)理就得自(zi)動(dong)免職(zhi)，僅保留技術職(zhi)稱。
不夸張地說，在央企現代企業制度建(jian)設過程(cheng)中，這是一件具有(you)里程(cheng)碑意(yi)義的(de)大事。劉明忠為(wei)此付出的(de)努(nu)力，得(de)到了黨(dang)和(he)國家領(ling)導人的(de)系列批(pi)示肯定，得(de)到了國務院國資委(wei)等部委(wei)和(he)社(she)會各界的(de)充分肯定。
到一重之后，劉明(ming)忠推進(jin)改革的(de)(de)勁頭不減(jian)。經過深入調研，他給一重開出了(le)以(yi)三項制(zhi)度改革為突(tu)破(po)口(kou)的(de)(de)綜合改革藥方，希望讓(rang)員工(gong)尤其是干部(bu)時(shi)刻(ke)感受到市場的(de)(de)壓力。
在中(zhong)國改革(ge)開放史(shi)上(shang)，三項制度改革(ge)并不(bu)是新鮮(xian)事物。上(shang)世紀90年(nian)代初，中(zhong)國已經(jing)掀起過一場(chang)以此為中(zhong)心的改革(ge)風潮。不(bu)過，劉明(ming)忠(zhong)撿起的這一舊法寶(bao)，被(bei)賦予了很(hen)多新的內涵。
在個別單位試點和(he)高層(ceng)示范的基礎(chu)上(shang)，一重開始把競聘(pin)上(shang)崗推廣(guang)到所有(you)層(ceng)級和(he)全部崗位，換句話說，實施了(le)一場一重歷史上(shang)沒有(you)出現(xian)過的全員(yuan)競聘(pin)上(shang)崗。
一(yi)(yi)重(zhong)(zhong)的全員競聘并不是(shi)(shi)簡單的起立(li)再坐下。而是(shi)(shi)先聘請了(le)外部專(zhuan)業機構，為一(yi)(yi)重(zhong)(zhong)設計了(le)更加符合市場需求的管控模式，一(yi)(yi)重(zhong)(zhong)由(you)此削減冗員兩千多人(ren)，管理(li)體系明顯優化。
在此基礎(chu)上，劉明忠總結(jie)了(le)在新興際華改革的(de)經驗，將“市場(chang)化選聘(pin)，契(qi)約(yue)(yue)化管理(li)，差異化薪酬，市場(chang)化退出”的(de)理(li)念充分借鑒到(dao)一(yi)重的(de)改革過(guo)程(cheng)中，實施(shi)了(le)“一(yi)崗一(yi)契(qi)約(yue)(yue)、一(yi)年(nian)一(yi)考(kao)核(he)”原則。
一(yi)(yi)重普通員工(gong)競聘上崗(gang)后，每人(ren)都要簽兩(liang)份合同，一(yi)(yi)份勞動(dong)(dong)合同、一(yi)(yi)份崗(gang)位合同，以勞動(dong)(dong)合同解決身份問(wen)題，以崗(gang)位合同解決能力和業績問(wen)題。此后，一(yi)(yi)重人(ren)逐漸實現(xian)了(le)多(duo)勞多(duo)得，徹底告(gao)別了(le)大鍋飯時代。
這場改(gai)革不(bu)(bu)是(shi)易事。一重是(shi)老國企，人事關系(xi)盤根錯節，不(bu)(bu)少人思維也停留在計劃經濟(ji)時代。因此，改(gai)革開始之前，有人提醒(xing)劉(liu)明忠，不(bu)(bu)怕(pa)鬧出(chu)群(qun)體性事件么？不(bu)(bu)怕(pa)有人告你狀嗎？
這并不是(shi)杞(qi)人(ren)憂天。一重推進大集體改革(ge)時，六七(qi)百人(ren)拉著橫幅圍堵了廠區(qu)大門，希望通(tong)過這種(zhong)方式給(gei)劉明(ming)忠施壓。
劉明(ming)(ming)忠不怕(pa)，“只要是(shi)為(wei)大多(duo)數人謀幸(xing)福，就沒什么可(ke)怕(pa)的(de)。要有(you)定力，思前(qian)想(xiang)后就壞(huai)了。”當然，前(qian)文提(ti)到過(guo)的(de)秦皇島體育場經歷，也(ye)為(wei)劉明(ming)(ming)忠打下了很好的(de)心理基(ji)礎。“這樣的(de)大風浪(lang)都過(guo)了，我不會在一重敗(bai)下陣(zhen)來。”
改(gai)革(ge)只有膽(dan)量(liang)是不(bu)夠的(de)，還需(xu)要智(zhi)慧。
比如(ru)，三項制度改(gai)革前(qian)，劉明忠首先(xian)找到黑(hei)龍江省(sheng)委(wei)省(sheng)政(zheng)府(fu)(fu)和齊(qi)齊(qi)哈(ha)爾市(shi)委(wei)市(shi)政(zheng)府(fu)(fu)進行了充分溝通。“一重要(yao)(yao)(yao)生存就要(yao)(yao)(yao)改(gai)革，要(yao)(yao)(yao)改(gai)革就要(yao)(yao)(yao)動人(ren)，希望地方(fang)政(zheng)府(fu)(fu)支持。”地方(fang)政(zheng)府(fu)(fu)領導也表示充分理解(jie)和支持，從頭到尾(wei)沒有一個人(ren)出面講情打招呼(hu)。
再比如，劉(liu)明忠充分(fen)發(fa)揮了基層黨組織(zhi)的(de)(de)作用，把改革(ge)的(de)(de)重要(yao)性、緊迫性反(fan)復宣講，同時對分(fen)流員(yuan)工(gong)進行了力所能及范(fan)圍內較為妥善的(de)(de)安(an)置，因此(ci)得(de)到(dao)了絕大(da)多數(shu)干部員(yuan)工(gong)的(de)(de)支持，涉及上(shang)萬人的(de)(de)改革(ge)沒有出現一起(qi)到(dao)集團公司上(shang)訪的(de)(de)事(shi)故。
勇于創新
創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)幾乎是(shi)所(suo)有企(qi)業(ye)(ye)負責(ze)人時刻掛在(zai)嘴邊(bian)的話。但(dan)真正能(neng)把(ba)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)落實(shi)下去(qu)的并(bing)不多——一(yi)般這樣的企(qi)業(ye)(ye)才有機會(hui)在(zai)競(jing)爭中立于(yu)不敗之地。對于(yu)劉明忠而言，創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)的獨特意義在(zai)于(yu)，一(yi)旦創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)不夠，企(qi)業(ye)(ye)很可能(neng)就死了。
1988年，軍鋼(gang)廠的(de)鋼(gang)鐵產業已面臨瓶頸(jing)，要(yao)想發展好只(zhi)能轉型。當時的(de)領導班子選擇(ze)了(le)離心(xin)球墨鑄管。作為(wei)項(xiang)目的(de)主要(yao)技術(shu)總負責(ze)人之一，劉(liu)明忠參與了(le)離心(xin)球墨鑄鐵管項(xiang)目的(de)技術(shu)攻關(guan)。多年后(hou)，他還記得(de)，最初計(ji)劃上(shang)馬鑄管項(xiang)目時，國際同行們的(de)嘴臉(lian)：“先準備(bei)好5000萬(wan)元美(mei)金再(zai)來談！” “只(zhi)賣管子不(bu)(bu)賣設備(bei)！”“不(bu)(bu)控股免(mian)談！”
在劉明忠(zhong)和同事們的努力下(xia)，軍(jun)鋼廠采(cai)取(qu)分(fen)兵戰術引進(jin)部分(fen)關(guan)鍵設(she)備，其他設(she)備自行研發。從生產出第(di)一(yi)支管子，到(dao)(dao)躍居世界(jie)第(di)一(yi)的寶座，新興鑄管只用了短短十幾年時間(jian)。如今(jin)，那些曾對中國封鎖(suo)該(gai)項技(ji)術的外商，不得(de)不低下(xia)頭，趕到(dao)(dao)邯鄲“朝圣”。
如今，創新(xin)對于(yu)劉明忠而言，仍(reng)然是一個關乎生存和(he)尊嚴的問題。
成立一重(zhong)的初衷，是(shi)為了建立屬于中國(guo)的工業(ye)體系，提升我國(guo)重(zhong)型機(ji)械產品的制(zhi)造水平，服務(wu)國(guo)民(min)經濟和(he)國(guo)防建設。幾十年(nian)來，一重(zhong)確實(shi)發揮(hui)了巨(ju)大的作用。
時至今(jin)日，我國(guo)經(jing)濟已由高(gao)(gao)速(su)發(fa)展階(jie)段進入高(gao)(gao)質量發(fa)展階(jie)段，在此背景下(xia)，以一(yi)重(zhong)為代表的(de)重(zhong)型裝備制造企業，肩負(fu)的(de)歷史使命越來越重(zhong)。但是，距(ju)離國(guo)家和(he)市場的(de)要求(qiu)，距(ju)離國(guo)際同行(xing)的(de)水平，一(yi)重(zhong)的(de)自主創新能力還有著明顯(xian)的(de)提升空(kong)間。
為此，一(yi)重在(zai)改(gai)革中，不斷向(xiang)創新維度(du)上聚集資源。劉(liu)明忠多次在(zai)一(yi)重的(de)會議上提(ti)出，技(ji)術創新是我們市場競爭取(qu)勝的(de)根本(ben)法寶(bao)。“誰的(de)創新能力(li)高，誰就站(zhan)在(zai)領(ling)跑(pao)者的(de)地位。”
劉明忠要求，一重要把創(chuang)(chuang)新作(zuo)為第一動(dong)力。以科技(ji)(ji)創(chuang)(chuang)新引領(ling)全面(mian)創(chuang)(chuang)新發展，向科技(ji)(ji)進(jin)步、管理提升、商業模式創(chuang)(chuang)新要效(xiao)益。
如何(he)提高創(chuang)新(xin)(xin)能力(li)呢(ni)？劉明忠認(ren)為，還是(shi)要(yao)靠機(ji)制的(de)力(li)量(liang)。為此，他提出，一是(shi)要(yao)以開放心態，提高引智用才的(de)質量(liang)效益；二是(shi)要(yao)打通(tong)技(ji)術、技(ji)能人才的(de)上升通(tong)道；三是(shi)在薪酬待(dai)遇上向(xiang)科(ke)技(ji)人才傾(qing)斜，“當(dang)然要(yao)有成果才傾(qing)斜，不(bu)(bu)然大家不(bu)(bu)服氣”；四是(shi)廣泛開展“創(chuang)新(xin)(xin)創(chuang)業創(chuang)優創(chuang)效”系列活動，以調動全員(yuan)參與創(chuang)新(xin)(xin)的(de)積(ji)極性。
劉明(ming)忠上任以(yi)來(lai)，一(yi)重(zhong)已完成(cheng)大小科(ke)技(ji)攻關(guan)項目一(yi)千(qian)多個，在核電裝備制造、石化技(ji)術(shu)裝備等領(ling)域取得(de)突破性進展，2017年成(cheng)功入(ru)選(xuan)國家技(ji)術(shu)創新示范企業。
創(chuang)(chuang)新的(de)內涵豐富，絕不局限(xian)于(yu)(yu)科技創(chuang)(chuang)新一點。對于(yu)(yu)企業家而言，能否(fou)推動管理創(chuang)(chuang)新，也十(shi)分考驗其(qi)能力。在這方面(mian)，劉明(ming)忠交出了更加引人(ren)矚目的(de)答(da)卷。
金融危機期(qi)(qi)間，為了抵御(yu)行(xing)(xing)(xing)業周期(qi)(qi)帶來的(de)沖擊，劉明忠在新(xin)興際華創造性地提出了“兩制”，并(bing)在內部(bu)進(jin)行(xing)(xing)(xing)試點后進(jin)行(xing)(xing)(xing)全面(mian)推廣。
歐債危(wei)機爆發后，劉明忠(zhong)又在兩制(zhi)(zhi)的(de)基礎上(shang)提出了“225”管理(li)創新體系，真正形(xing)成“指(zhi)標(biao)層(ceng)層(ceng)分解、壓力(li)層(ceng)層(ceng)傳(chuan)遞、活(huo)力(li)層(ceng)層(ceng)激發”的(de)機制(zhi)(zhi)，使產品成本每年(nian)降低2.3%以(yi)上(shang)。
在這一兼具市場經濟(ji)特(te)(te)點和(he)央企特(te)(te)色的管理新模式指引下(xia)，新興(xing)際華不僅成功地走出了金融危機陰霾，而且成為行業(ye)內的明(ming)星企業(ye)。
專家(jia)學者(zhe)將新(xin)興(xing)際華集團的“225”管(guan)理體系與(yu)鞍鋼憲(xian)法(fa)和邯鋼經驗相提并論，譽為社會(hui)主義市場經濟條件(jian)下國(guo)有(you)企業發展的“新(xin)興(xing)際華模(mo)式”。他們認為，新(xin)興(xing)際華在管(guan)理創新(xin)方面回答了“國(guo)有(you)企業在競爭(zheng)性領域能不能搞好(hao)”的問題。
劉明忠本人(ren)因此獲得(de)了袁寶華管理金(jin)獎，CCTV年度經(jing)濟(ji)人(ren)物等多項(xiang)榮譽。
到(dao)一重后，劉明(ming)忠發現，這里計劃經(jing)濟體(ti)制機制殘留濃重，“缺(que)市場(chang)經(jing)濟的魂(hun)，缺(que)市場(chang)經(jing)濟的根。”為此(ci)，他全面引入了“225”管理體(ti)系。
所謂“225”管理體(ti)系(xi)，既(ji)包(bao)括推(tui)行“企業內(nei)部(bu)模(mo)擬法人(ren)運(yun)行機制”和“研產(chan)供(gong)銷(xiao)運(yun)用(yong)快速聯動(dong)反(fan)應(ying)機制”；也包(bao)括在各級建(jian)立利潤中心和成本（費用(yong)）中心；并(bing)系(xi)統推(tui)進(jin)指(zhi)標體(ti)系(xi)、責任體(ti)系(xi)、跟(gen)蹤體(ti)系(xi)、評價體(ti)系(xi)和考核體(ti)系(xi)。
劉(liu)明忠表(biao)示，“225”管理體系的實質就是將(jiang)市場化意識引入(ru)到(dao)企(qi)業的各個環節，深化到(dao)每一(yi)個干部員工的頭(tou)腦。
這還不(bu)夠。劉(liu)明(ming)忠以(yi)身(shen)作則，把抓市場作為公(gong)司(si)的(de)頭等大事，“只要(yao)需要(yao)我出(chu)面(mian)的(de)訂單，我都去(qu)。”不(bu)只是他，一重的(de)領(ling)導班(ban)子成員都成了(le)“推(tui)銷(xiao)員”，分片跑市場。他要(yao)求，公(gong)司(si)所(suo)有(you)單位都要(yao)圍繞(rao)著銷(xiao)售轉，跟著市場走。“銷(xiao)售人員拿回來的(de)訂單，我們生產不(bu)出(chu)來，或者(zhe)質(zhi)量不(bu)過(guo)關，那就是‘犯罪(zui)’。”
2016年，一(yi)重雙80億元(yuan)的(de)“不(bu)可能完成”的(de)目(mu)標順利完成。2017年，一(yi)重又(you)完成了雙120億元(yuan)的(de)目(mu)標，連續兩年增長超過50%。好多一(yi)重人感慨，“人還是這些人，機制不(bu)一(yi)樣(yang)，效率就不(bu)一(yi)樣(yang)。”
劉(liu)明(ming)忠的創新能力(li)，還體現(xian)在他不斷(duan)根(gen)據企業(ye)的發展(zhan)和市場的變化，優化產品乃至產業(ye)結構。
接掌新興際華董事長之初，擺在劉明(ming)忠(zhong)面(mian)前的是這樣一幅(fu)局面(mian)：成員單位(wei)眾多，產業結構復雜，彼此之間互相競爭，且普遍缺乏盈利能(neng)力，90%以上的利潤依賴新興鑄管。
為提升企(qi)業(ye)發(fa)展質量，劉明忠開始對內部產業(ye)結構(gou)大動手術，并(bing)構(gou)建了冶金、服(fu)裝、重工、發(fa)展等四個專(zhuan)業(ye)化板塊公司，對所屬(shu)企(qi)業(ye)進行專(zhuan)業(ye)化管理(li)。
有(you)限的多元化和管理的專業化，使得各板(ban)塊(kuai)企業之間形成了既(ji)有(you)分工又有(you)互補(bu)的良性關系。到(dao)后(hou)來(lai)，新興際華逐漸躋身央(yang)企盈(ying)利能力的中(zhong)上游(you)，冶金板(ban)塊(kuai)盈(ying)利占比下降到(dao)20%左(zuo)右，產業結構(gou)明(ming)顯優(you)化。
在此(ci)基礎上，劉明忠又創新性(xing)地提出，打造一(yi)個應急產業發(fa)展(zhan)平臺，并(bing)以此(ci)鏈接冶(ye)金(jin)、重工(gong)、軍需(xu)三大業務(wu)板(ban)塊。當前(qian)(qian)，新興(xing)際華已成為唯一(yi)一(yi)家(jia)以應急產業產業為主業的(de)央企(qi)，在應急管(guan)理部成立的(de)大背(bei)景(jing)下，這一(yi)產業的(de)發(fa)展(zhan)前(qian)(qian)景(jing)不言而喻。
劉明忠接手(shou)之初，一(yi)重的產業(ye)結構同樣不(bu)夠理想：主要(yao)產品均為大(da)型配(pei)件，市場份額相(xiang)對穩定，行業(ye)周(zhou)期性(xing)又比(bi)較強，一(yi)旦(dan)行業(ye)發生變動(dong)，一(yi)重只能載(zai)浮載(zai)沉(chen)，非常(chang)被(bei)動(dong)。
用(yong)劉(liu)明忠(zhong)的(de)話說(shuo)，“一重抵御(yu)市場風浪的(de)能力是比較差的(de)，補齊主業短板(ban)需(xu)要較長過程，在此過程中一重需(xu)要多(duo)元發展(zhan)、多(duo)極支撐(cheng)。”
因此，一重制定(ding)的(de)(de)“十三五”規劃提出，要成為多元(yuan)發展(zhan)、多極(ji)支撐的(de)(de)大型企業(ye)集團。具體來說，就是圍(wei)繞自(zi)身優勢(shi)和(he)黑龍江(jiang)省(sheng)乃至東北地區的(de)(de)經(jing)濟發展(zhan)需求，布局(ju)新(xin)能源、農業(ye)機械、環保等產業(ye)板塊(kuai)。當然，這一切的(de)(de)前提是把主業(ye)做強做優。
按照劉明忠(zhong)的設想，要(yao)打造“小(xiao)核心、大(da)平臺、精(jing)協作、輕資(zi)(zi)產(chan)、聚人才”的集團化管控模式，實現(xian)一(yi)重品(pin)質和品(pin)牌新(xin)的躍升，向世(shi)界一(yi)流創新(xin)型(xing)企業(ye)闊(kuo)步邁(mai)進。(國(guo)資(zi)(zi)報告記者 劉青山(shan))