文(wen)章來源：《國資報告》雜志 發布時間(jian)：2020-03-05
1982年工作(zuo)至今，中國一重董事長劉明忠似乎一直沒有(you)停止(zhi)攻堅。
開始，他需要(yao)攻克的是生產一線的技術難關。
后來(lai)，他(ta)接(jie)掌(zhang)了新興鑄管(guan)董事(shi)長的(de)重擔，面(mian)對(dui)的(de)是與世界(jie)巨頭同臺競技(ji)的(de)商業難題(ti)。
再后來，他成(cheng)為新興(xing)際華董事長，面對(dui)的(de)是70多家軍隊(dui)所屬(shu)企(qi)(qi)業融入原有格局，化(hua)解多家企(qi)(qi)業破產危機，帶(dai)領(ling)企(qi)(qi)業進(jin)軍世界五百強的(de)時代命(ming)題。
現在，他面對的是要帶著有“國寶”之稱的中(zhong)國一(yi)重徹底告別虧損，走向高質量發(fa)展道路的巨(ju)大挑戰。
前幾項攻堅(jian)戰已經結束，劉明忠勝出。最后(hou)一項攻堅(jian)正在進行。
目前中國一(yi)重已經扭虧。但劉明(ming)忠絲毫(hao)不(bu)敢放松。“大國重器的序列(lie)中，不(bu)能沒(mei)有中國一(yi)重。”他說，將在已取得攻(gong)堅成果基礎(chu)上，推動企(qi)業不(bu)斷朝(chao)著世界一(yi)流的目標(biao)邁進。
敢于擔當
1971年，在(zai)邯(han)鄲市下轄的武安縣(xian)(現為武安市)上洛(luo)陽(yang)村北，由鐵道兵(bing)自行(xing)設計(ji)、施工(gong)建(jian)起了(le)一座小鋼(gang)廠，該廠正(zheng)式名稱(cheng)為中國人民解放軍第(di)2672工(gong)廠，但(dan)大家習慣稱(cheng)其為軍鋼(gang)廠，也就是(shi)新興(xing)際華的前身。
1982年，畢業于重(zhong)慶大(da)學材(cai)料(liao)系的(de)(de)劉明忠到了軍(jun)鋼廠(chang)。先(xian)后歷(li)經澆鑄實驗(yan)室、煉(lian)鐵(tie)、采購、人(ren)事、銷售(shou)等多個崗(gang)位(wei)的(de)(de)鍛煉(lian)。因為表現優(you)異，1987年，年方28歲的(de)(de)劉明忠已經進入(ru)工廠(chang)領導班子——當時軍(jun)鋼廠(chang)在部隊的(de)(de)編制是正師級。
那(nei)時，軍鋼(gang)廠(chang)剛剛找到(dao)了自己(ji)的(de)主打(da)產(chan)品(pin)——離(li)心球墨鑄鐵管。時至今日(ri)，劉明忠(zhong)還記得那(nei)段歲月(yue)：管子(zi)研發出來(lai)先打(da)國(guo)際(ji)市(shi)場，國(guo)外廠(chang)家要求(qiu)高，管子(zi)上有(you)一(yi)個沙眼(yan)都不行(xing)。因此管子(zi)下線后(hou)，包括劉明忠(zhong)在內的(de)干部(bu)職工都要去(qu)打(da)磨。
隨著產品的日漸暢銷，軍(jun)鋼(gang)廠逐(zhu)漸小有(you)名氣，并更名為新興鑄(zhu)管成功(gong)上市，2000年將總部(bu)搬遷至北京。此(ci)時，劉明忠已是新興鑄(zhu)管集團公(gong)司(si)總經理(li)，他留在了(le)邯鄲，主管股份公(gong)司(si)。
當時股(gu)份(fen)公司的“十(shi)五”計劃已經(jing)出爐(lu)，目(mu)標是(shi)到(dao)2005年銷售收(shou)入達(da)到(dao)40億元(yuan)，利潤達(da)到(dao)8億元(yuan)，人均(jun)收(shou)入3萬元(yuan)。當時看來，這頗(po)具(ju)難度。但劉(liu)明忠僅用了(le)3年時間，就(jiu)完成(cheng)了(le)這一目(mu)標。
股份公(gong)司發展順風(feng)順水的同時，新(xin)興鑄(zhu)管總部(bu)那(nei)邊的發展壓力大增：2000年10月，經(jing)中央軍(jun)委(wei)批準(zhun)，總后勤部(bu)黨(dang)委(wei)決定將(jiang)所屬(shu)78家(jia)企(qi)事業單位劃歸新(xin)興鑄(zhu)管管理。
當時(shi)，這78家企(qi)事(shi)業(ye)單位中，虧損(sun)企(qi)業(ye)超過(guo)60%，累計虧損(sun)額高達24.62億元。2000年底，重組(zu)后的新興(xing)鑄管集(ji)團合(he)并財務報表(biao)，營業(ye)收入不足(zu)70億元，凈虧損(sun)8100萬元。
此后的(de)(de)很長一(yi)段時間，新興(xing)鑄管都在消化此次整(zheng)合帶來的(de)(de)各種隱患(huan)。劉明忠(zhong)主管下(xia)的(de)(de)股份(fen)公(gong)司良(liang)性(xing)乃至超常規發展，為將(jiang)這78條初試市場風浪的(de)(de)舢板打造成日后的(de)(de)破浪巨(ju)輪，提(ti)供(gong)了必要的(de)(de)物質(zhi)基礎和向心力(li)。
2005年，劉明忠終于離開了(le)工作23年的(de)山溝，到北京接替到齡退休的(de)范英(ying)俊，出(chu)任新興鑄管董事(shi)長。
迎接他的不是歡迎的人(ren)群，而(er)是一(yi)個又(you)一(yi)個嚴峻挑戰(zhan)：2004年4月起，中央軍委要求新興際(ji)華成為總后14戶軍隊保障性企(qi)業(ye)政(zheng)策(ce)性破產工作的責任(ren)主體(ti)。這14戶企(qi)業(ye)分布在(zai)7省9市，涉及職工和離退休(xiu)人(ren)員37683人(ren)。相關人(ren)員為表達(da)不滿，堵(du)塞國道，圍堵(du)鐵路(lu)(lu)，造(zao)成了一(yi)死(si)一(yi)傷，鐵路(lu)(lu)運行中斷的“4·3”重大(da)惡性事故。其中，數秦皇島的企(qi)業(ye)意見最大(da)。
為解決問題，劉明(ming)忠甘當“人質”，趕赴秦皇島與工人對話。
上萬(wan)工人涌來，把(ba)劉明忠包(bao)圍在了秦(qin)皇島體育場。不少(shao)人懷(huai)抱(bao)總(zong)后(hou)領導(dao)的大幅(fu)照片，高舉的拳(quan)頭如同樹林，高亢的聲(sheng)浪(lang)陣(zhen)陣(zhen)襲來：“生是(shi)總(zong)后(hou)人，死是(shi)總(zong)后(hou)鬼！”
“那怎么辦？那也要(yao)堅持搞，不然(ran)集(ji)團就活不了。”在劉明忠等人的努力(li)下，相(xiang)關企業破(po)產工作得以推進，新(xin)興鑄管的員工從接近20萬人，逐步減少如(ru)今的6萬多人。
此后，新(xin)(xin)興(xing)際華（2010年(nian)(nian)新(xin)(xin)興(xing)鑄管更名為新(xin)(xin)興(xing)際華）逐漸(jian)步入發(fa)展快車道，從(cong)大(da)家眼(yan)中的(de)(de)一堆小舢板(ban)逐漸(jian)成長為破浪(lang)疾行的(de)(de)煌煌巨輪：2005-2012年(nian)(nian)，新(xin)(xin)興(xing)際華營業收入從(cong)150億元增(zeng)長到(dao)1803億元，年(nian)(nian)均增(zeng)長36%；利潤從(cong)8.5億元增(zeng)長到(dao)39.65億元，年(nian)(nian)均增(zeng)長18%，在中央(yang)企業中的(de)(de)排名從(cong)100多位上升到(dao)前50位，并于(yu)2011年(nian)(nian)進入世(shi)界500強。
以此為起點，新興際華在世界(jie)500強(qiang)的站位不斷向(xiang)前，在社(she)會(hui)上的影響逐(zhu)漸擴(kuo)大，劉明忠(zhong)也逐(zhu)漸廣(guang)為人知。
2016年，劉明忠(zhong)被任命中國一(yi)重董(dong)(dong)事長(chang)、黨委書(shu)記，并(bing)同時兼任新興際華(hua)董(dong)(dong)事長(chang)（至2017年10月）。應(ying)該(gai)說，這是對(dui)(dui)劉明忠(zhong)過往工作(zuo)成績和工作(zuo)能力的(de)充分肯定。同時也是對(dui)(dui)他擔當精神(shen)的(de)又一(yi)次(ci)重大考驗。
一(yi)(yi)重是(shi)我國(guo)“一(yi)(yi)五”期間156項重點工程(cheng)之一(yi)(yi)，被(bei)周恩(en)來(lai)總理(li)譽為“國(guo)寶”。但是(shi)，2012年起，一(yi)(yi)重經濟效益持續(xu)下(xia)滑。2016年虧損已達57億元，是(shi)當年虧損額(e)度最(zui)大、困難程(cheng)度最(zui)高(gao)的(de)央企之一(yi)(yi)。
劉(liu)明忠沒(mei)有時間考慮別的(de)(de)。“我滿腦子想的(de)(de)只有一件事，就是(shi)如何(he)通過深化改革，讓這樣一家關乎(hu)國家安(an)全和(he)國民經濟(ji)命脈的(de)(de)骨干大(da)型央企走出困境，重振(zhen)雄(xiong)風。”
善于改革
劉明忠(zhong)來(lai)到一(yi)重后，經過(guo)深(shen)入調(diao)研認為，“改(gai)革是決定當代中國(guo)命運的(de)關鍵一(yi)招(zhao)(zhao)，也是決定中國(guo)一(yi)重生死存亡的(de)關鍵一(yi)招(zhao)(zhao)。”
重視改革(ge)，是劉明忠成為企業負責人之(zhi)后(hou)必(bi)打的一張王(wang)牌。
2005年，劉(liu)(liu)明(ming)忠(zhong)(zhong)接任(ren)新興際(ji)(ji)華(hua)董事(shi)(shi)(shi)長(chang)之時，適逢國資委(wei)選取部分央企開展規(gui)范(fan)化(hua)董事(shi)(shi)(shi)試點，新興際(ji)(ji)華(hua)入(ru)選首批試點單(dan)位。在整合接收(shou)單(dan)位，理順破產(chan)事(shi)(shi)(shi)宜(yi)的(de)同時，劉(liu)(liu)明(ming)忠(zhong)(zhong)和同事(shi)(shi)(shi)們(men)開始了對現代企業(ye)制度(du)的(de)深(shen)入(ru)探索。比如，劉(liu)(liu)明(ming)忠(zhong)(zhong)邀請各位外董分別兼任(ren)二(er)級公司董事(shi)(shi)(shi)，既便(bian)于他們(men)了解公司具體產(chan)業(ye)實(shi)情(qing)，也能夠最大限度(du)發揮外部董事(shi)(shi)(shi)作用。
社會上普遍認(ren)為，國企人的(de)壓(ya)力小、活力差。劉明(ming)忠不服這(zhe)個勁兒，頂(ding)住(zhu)壓(ya)力堅(jian)定地推行市(shi)場化人才競聘(pin)。當時，新興際華接近90%的(de)管理者(zhe)和中層來自集團外部。
2014年，新(xin)興際華集團被列(lie)入國資(zi)委的四(si)項(xiang)改革試點企業之后，劉(liu)明忠爭取國資(zi)委的同(tong)意和支(zhi)持，完(wan)成(cheng)了央企董(dong)事會聘(pin)任總經理的首次突破。2015年10月，劉(liu)明忠與楊(yang)彬簽訂《總經理聘(pin)用(yong)合(he)同(tong)書》并頒發聘(pin)書。合(he)同(tong)規定，如果完(wan)不成(cheng)考核目標，總經理就得自(zi)動免職，僅保留(liu)技術職稱(cheng)。
不夸張(zhang)地說，在央企(qi)現代企(qi)業制度建設過程中，這是一件具有里程碑意(yi)義(yi)的大事。劉明忠為此(ci)付出的努(nu)力(li)，得(de)到了黨和(he)國家領導(dao)人的系列批示(shi)肯(ken)定，得(de)到了國務(wu)院國資委等(deng)部委和(he)社(she)會各界的充(chong)分肯(ken)定。
到一重之后，劉明忠(zhong)推進改革(ge)(ge)的(de)勁頭不減。經過深入調(diao)研，他(ta)給(gei)一重開出了以(yi)三項(xiang)制度改革(ge)(ge)為突(tu)破口(kou)的(de)綜合(he)改革(ge)(ge)藥方，希望讓員(yuan)工尤其是干(gan)部時刻感受到市(shi)場(chang)的(de)壓力。
在中(zhong)國(guo)改革(ge)開放史上，三項制度改革(ge)并不(bu)是(shi)新鮮事物。上世紀90年代初(chu)，中(zhong)國(guo)已經(jing)掀起(qi)過(guo)(guo)一場以此(ci)為中(zhong)心的改革(ge)風潮。不(bu)過(guo)(guo)，劉明(ming)忠(zhong)撿起(qi)的這一舊(jiu)法(fa)寶(bao)，被賦予了很多新的內涵(han)。
在個別單位(wei)試(shi)點和高層(ceng)示(shi)范的基礎(chu)上，一(yi)重(zhong)開(kai)始把競聘上崗推(tui)廣到(dao)所有層(ceng)級(ji)和全(quan)部崗位(wei)，換句話說，實施了一(yi)場(chang)一(yi)重(zhong)歷史上沒有出現過的全(quan)員(yuan)競聘上崗。
一(yi)重的(de)全員競聘并不是簡單(dan)的(de)起立(li)再坐下。而是先聘請了外部專(zhuan)業機構，為一(yi)重設(she)計了更(geng)加符合市場(chang)需求的(de)管控模式(shi)，一(yi)重由此(ci)削(xue)減冗(rong)員兩(liang)千多人，管理體系(xi)明顯優化。
在此基礎上(shang)，劉明忠總結了在新興(xing)際華(hua)改(gai)革的經驗，將“市場化選聘，契約化管理(li)，差異化薪(xin)酬(chou)，市場化退(tui)出”的理(li)念充分借鑒(jian)到一(yi)重的改(gai)革過程中，實施了“一(yi)崗一(yi)契約、一(yi)年一(yi)考(kao)核(he)”原則(ze)。
一重普通員(yuan)工競聘上(shang)崗后(hou)(hou)，每人都要簽兩份(fen)合(he)同(tong)，一份(fen)勞動合(he)同(tong)、一份(fen)崗位(wei)合(he)同(tong)，以勞動合(he)同(tong)解(jie)決(jue)身(shen)份(fen)問(wen)題(ti)，以崗位(wei)合(he)同(tong)解(jie)決(jue)能力(li)和業績問(wen)題(ti)。此后(hou)(hou)，一重人逐漸實現了多勞多得，徹底(di)告別了大鍋飯時代。
這場改革不是(shi)易事。一重是(shi)老國企，人(ren)事關系盤根(gen)錯節(jie)，不少人(ren)思維也停留在(zai)計劃(hua)經濟時代。因此，改革開始(shi)之(zhi)前，有(you)人(ren)提醒劉明忠，不怕鬧出群體性事件(jian)么(me)？不怕有(you)人(ren)告你狀嗎？
這(zhe)并不是(shi)杞人憂(you)天。一重推進(jin)大集體改(gai)革(ge)時，六七百人拉著橫幅圍(wei)堵了廠區大門，希(xi)望通過這(zhe)種方(fang)式給劉明忠施壓。
劉(liu)明(ming)忠不怕(pa)(pa)，“只要是為大多數人謀幸福，就沒什么可怕(pa)(pa)的。要有定力，思(si)前想后(hou)就壞了。”當然，前文提到過(guo)的秦皇(huang)島體育場經歷，也為劉(liu)明(ming)忠打下(xia)了很(hen)好的心理基(ji)礎。“這(zhe)樣的大風浪都(dou)過(guo)了，我不會在一(yi)重(zhong)敗(bai)下(xia)陣來(lai)。”
改革只有(you)膽量是不夠的(de)，還需要智慧。
比如，三項(xiang)制度改革前，劉明忠(zhong)首先找到(dao)黑龍江省委(wei)(wei)省政府(fu)和齊齊哈爾市(shi)委(wei)(wei)市(shi)政府(fu)進行了(le)充(chong)分溝通。“一重要(yao)生存就要(yao)改革，要(yao)改革就要(yao)動人(ren)，希望地方政府(fu)支持。”地方政府(fu)領導也(ye)表(biao)示充(chong)分理解和支持，從(cong)頭到(dao)尾沒有一個人(ren)出面講情打招呼。
再比如，劉明忠(zhong)充分發揮了(le)基層(ceng)黨組織的作用，把(ba)改革(ge)的重(zhong)要(yao)性(xing)、緊迫性(xing)反復宣(xuan)講，同時對分流(liu)員工進行了(le)力(li)所能及范圍內較(jiao)為妥(tuo)善(shan)的安置，因此得到了(le)絕大多數(shu)干部員工的支持，涉及上萬人(ren)的改革(ge)沒有出現一起到集團公司上訪(fang)的事故。
勇于創新
創(chuang)新(xin)幾乎是(shi)所有企業(ye)(ye)負(fu)責人時刻掛(gua)在(zai)嘴邊的(de)(de)話。但真(zhen)正能(neng)把創(chuang)新(xin)落實下去的(de)(de)并不多——一(yi)般這(zhe)樣的(de)(de)企業(ye)(ye)才有機會在(zai)競爭中(zhong)立于(yu)不敗之地。對于(yu)劉明忠(zhong)而言(yan)，創(chuang)新(xin)的(de)(de)獨特意義在(zai)于(yu)，一(yi)旦創(chuang)新(xin)不夠，企業(ye)(ye)很可能(neng)就死了(le)。
1988年，軍(jun)鋼(gang)廠的(de)(de)(de)鋼(gang)鐵產業(ye)已面臨瓶頸，要想發展好只(zhi)能轉型。當(dang)時(shi)的(de)(de)(de)領導班子選(xuan)擇了離心球墨鑄管(guan)(guan)。作為項(xiang)目的(de)(de)(de)主要技(ji)術(shu)總負責人之(zhi)一，劉明忠(zhong)參與了離心球墨鑄鐵管(guan)(guan)項(xiang)目的(de)(de)(de)技(ji)術(shu)攻(gong)關(guan)。多年后，他還記得，最初計劃上(shang)馬(ma)鑄管(guan)(guan)項(xiang)目時(shi)，國際同行(xing)們的(de)(de)(de)嘴(zui)臉(lian)：“先準備好5000萬元美金再(zai)來談！” “只(zhi)賣管(guan)(guan)子不賣設備！”“不控股免談！”
在劉明忠和同事們的(de)努(nu)力下，軍(jun)鋼廠采取分(fen)兵戰術引進部分(fen)關鍵設備(bei)，其他設備(bei)自行研發(fa)。從生產出第一支(zhi)管子，到躍(yue)居世界第一的(de)寶(bao)座，新(xin)興鑄管只(zhi)用了(le)短短十幾年時間(jian)。如今，那些(xie)曾對(dui)中國封鎖該項技術的(de)外商，不(bu)得不(bu)低下頭(tou)，趕(gan)到邯(han)鄲“朝圣”。
如今，創新對于劉明(ming)忠而言，仍然(ran)是一個關乎生(sheng)存和尊嚴(yan)的(de)問題。
成立一重的初衷(zhong)，是為了(le)建立屬于中國(guo)的工業體系，提升我國(guo)重型機械產品的制造(zao)水(shui)平，服務國(guo)民經濟和國(guo)防建設。幾十年來，一重確(que)實發揮(hui)了(le)巨大的作用。
時(shi)至今(jin)日，我國(guo)經濟已由高速發展階段進入(ru)高質量(liang)發展階段，在此背景下，以一(yi)重(zhong)(zhong)為(wei)代(dai)表的(de)重(zhong)(zhong)型裝備制造企業(ye)，肩負的(de)歷史使(shi)命越來越重(zhong)(zhong)。但是，距離國(guo)家和市(shi)場的(de)要(yao)求，距離國(guo)際同行的(de)水平(ping)，一(yi)重(zhong)(zhong)的(de)自主創新能力還有(you)著明顯的(de)提(ti)升空(kong)間(jian)。
為(wei)此，一(yi)重在改革(ge)中(zhong)，不斷向創(chuang)新維度上聚集資(zi)源。劉明忠(zhong)多次在一(yi)重的(de)(de)會(hui)議上提(ti)出，技術創(chuang)新是我們市場競爭取(qu)勝的(de)(de)根本法(fa)寶。“誰的(de)(de)創(chuang)新能力(li)高，誰就站在領跑者的(de)(de)地位。”
劉(liu)明忠要求，一重要把創(chuang)(chuang)新(xin)作(zuo)為第(di)一動(dong)力(li)。以科技創(chuang)(chuang)新(xin)引(yin)領全面(mian)創(chuang)(chuang)新(xin)發展(zhan)，向(xiang)科技進步(bu)、管理提升、商業(ye)模式創(chuang)(chuang)新(xin)要效益。
如何提高創新能力呢？劉(liu)明忠(zhong)認為，還是(shi)(shi)(shi)要(yao)(yao)(yao)靠機制的(de)(de)力量。為此，他(ta)提出，一是(shi)(shi)(shi)要(yao)(yao)(yao)以開放心(xin)態(tai)，提高引(yin)智用才(cai)的(de)(de)質量效益；二是(shi)(shi)(shi)要(yao)(yao)(yao)打通(tong)技(ji)術、技(ji)能人(ren)才(cai)的(de)(de)上升通(tong)道(dao)；三(san)是(shi)(shi)(shi)在薪酬待遇上向科技(ji)人(ren)才(cai)傾(qing)斜，“當然(ran)要(yao)(yao)(yao)有(you)成果才(cai)傾(qing)斜，不然(ran)大(da)家不服氣”；四(si)是(shi)(shi)(shi)廣泛開展(zhan)“創新創業創優創效”系列活動，以調動全員參與創新的(de)(de)積極性。
劉明忠上任以來，一重已完成(cheng)大小科(ke)技攻(gong)關(guan)項目一千多個，在核電裝(zhuang)備(bei)制造、石化技術(shu)裝(zhuang)備(bei)等領域取得突破性進(jin)展，2017年成(cheng)功入選(xuan)國家技術(shu)創(chuang)新示(shi)范(fan)企業。
創(chuang)新(xin)的內涵豐富(fu)，絕不局限于科技創(chuang)新(xin)一點。對于企業家而言，能否推動管理創(chuang)新(xin)，也(ye)十分考驗其能力。在(zai)這方面，劉明忠(zhong)交出了更加(jia)引人矚(zhu)目的答卷。
金融危機期間，為(wei)了(le)抵(di)御(yu)行(xing)(xing)業周期帶來的沖擊(ji)，劉明忠在新興際華創(chuang)造性地(di)提(ti)出了(le)“兩制”，并在內部進(jin)行(xing)(xing)試(shi)點后(hou)進(jin)行(xing)(xing)全面推(tui)廣(guang)。
歐(ou)債(zhai)危機爆發(fa)后，劉明(ming)忠又(you)在兩制的(de)基(ji)礎上(shang)提出了“225”管理(li)創新體系，真正形成(cheng)“指標層(ceng)層(ceng)分(fen)解、壓力層(ceng)層(ceng)傳遞、活力層(ceng)層(ceng)激發(fa)”的(de)機制，使產品成(cheng)本每年降低2.3%以上(shang)。
在這一兼具(ju)市場(chang)經濟特點和央企(qi)特色的(de)管理新模(mo)式(shi)指引下，新興際(ji)華(hua)不僅成功地走出了(le)金融危機陰(yin)霾，而且成為(wei)行業(ye)內的(de)明(ming)星企(qi)業(ye)。
專家(jia)學(xue)者將新(xin)(xin)興際(ji)華集團(tuan)的(de)“225”管(guan)理(li)體系與鞍鋼憲法(fa)和(he)邯鋼經驗相提并論，譽為社會主(zhu)義市(shi)場經濟條(tiao)件下(xia)國(guo)有(you)企(qi)業(ye)發展(zhan)的(de)“新(xin)(xin)興際(ji)華模式”。他們認為，新(xin)(xin)興際(ji)華在管(guan)理(li)創新(xin)(xin)方(fang)面回答(da)了“國(guo)有(you)企(qi)業(ye)在競爭性領域能不能搞好”的(de)問題。
劉明忠本(ben)人因此獲得了袁寶(bao)華管理金獎，CCTV年度經(jing)濟人物等多(duo)項榮(rong)譽。
到一(yi)重后，劉明忠發現，這里計劃經(jing)濟(ji)(ji)體制機制殘(can)留(liu)濃重，“缺市場(chang)經(jing)濟(ji)(ji)的魂(hun)，缺市場(chang)經(jing)濟(ji)(ji)的根。”為此，他全面引入了(le)“225”管理體系。
所謂(wei)“225”管理體系(xi)，既包括推行“企業內部模擬法(fa)人運行機制(zhi)”和(he)“研(yan)產供銷(xiao)運用快速聯動反(fan)應(ying)機制(zhi)”；也包括在各級建立利潤中(zhong)心和(he)成本（費用）中(zhong)心；并系(xi)統(tong)推進指標體系(xi)、責任(ren)體系(xi)、跟(gen)蹤體系(xi)、評價體系(xi)和(he)考核體系(xi)。
劉明忠(zhong)表示，“225”管理體系的(de)實質就(jiu)是將市場化意識(shi)引入(ru)到(dao)(dao)企(qi)業(ye)的(de)各個環節，深(shen)化到(dao)(dao)每一個干部員工的(de)頭(tou)腦。
這還不夠。劉(liu)明忠以身作則(ze)，把抓市(shi)(shi)場(chang)作為(wei)公司(si)的頭(tou)等大事，“只要(yao)(yao)(yao)需要(yao)(yao)(yao)我出(chu)面的訂單，我都去。”不只是(shi)他(ta)，一重的領(ling)導班(ban)子成員都成了“推銷(xiao)(xiao)員”，分(fen)片(pian)跑市(shi)(shi)場(chang)。他(ta)要(yao)(yao)(yao)求，公司(si)所(suo)有單位都要(yao)(yao)(yao)圍繞著銷(xiao)(xiao)售轉，跟(gen)著市(shi)(shi)場(chang)走。“銷(xiao)(xiao)售人(ren)員拿(na)回來(lai)的訂單，我們生產不出(chu)來(lai)，或者質量(liang)不過關(guan)，那就是(shi)‘犯(fan)罪’。”
2016年(nian)，一(yi)重雙(shuang)80億(yi)元(yuan)的(de)(de)“不(bu)(bu)可能完(wan)成”的(de)(de)目標(biao)順利(li)完(wan)成。2017年(nian)，一(yi)重又完(wan)成了(le)雙(shuang)120億(yi)元(yuan)的(de)(de)目標(biao)，連(lian)續兩年(nian)增長(chang)超過(guo)50%。好多一(yi)重人(ren)感(gan)慨，“人(ren)還(huan)是這些人(ren)，機制不(bu)(bu)一(yi)樣，效(xiao)率就不(bu)(bu)一(yi)樣。”
劉明忠的創新能力，還體現在他不斷根據企業的發(fa)展和(he)市場的變化(hua)，優(you)化(hua)產品乃至產業結構。
接掌新興(xing)際華董事長之初，擺在劉(liu)明忠面前的(de)是(shi)這樣一(yi)幅局面：成(cheng)員(yuan)單位眾多，產業(ye)結構復(fu)雜(za)，彼此之間互相競爭，且(qie)普(pu)遍缺乏盈利(li)能力，90%以(yi)上的(de)利(li)潤依賴新興(xing)鑄管。
為提升(sheng)企(qi)(qi)業(ye)(ye)發展質量，劉明忠開(kai)始對內部產業(ye)(ye)結構大動手術，并構建了冶金、服裝(zhuang)、重工、發展等四(si)個專(zhuan)業(ye)(ye)化(hua)板(ban)塊(kuai)公(gong)司，對所屬企(qi)(qi)業(ye)(ye)進行專(zhuan)業(ye)(ye)化(hua)管理。
有限的(de)多元化和管理的(de)專業化，使得各板(ban)塊企業之間形成了(le)既有分工又有互補的(de)良性(xing)關系。到后來，新興際華(hua)逐漸躋身央企盈(ying)利(li)能力的(de)中(zhong)上(shang)游，冶金板(ban)塊盈(ying)利(li)占比下(xia)降到20%左右，產業結構(gou)明顯優化。
在(zai)此基礎上，劉明忠(zhong)又創(chuang)新性地提出，打造一(yi)(yi)個應(ying)急產業(ye)(ye)發(fa)(fa)展平臺(tai)，并以此鏈接冶金(jin)、重工、軍需三大業(ye)(ye)務板塊(kuai)。當前(qian)，新興際華已(yi)成(cheng)為(wei)唯(wei)一(yi)(yi)一(yi)(yi)家以應(ying)急產業(ye)(ye)產業(ye)(ye)為(wei)主業(ye)(ye)的央企，在(zai)應(ying)急管理部(bu)成(cheng)立的大背景下，這一(yi)(yi)產業(ye)(ye)的發(fa)(fa)展前(qian)景不言(yan)而喻。
劉明忠接手之初(chu)，一(yi)(yi)重的(de)產業結(jie)構(gou)同樣不夠理想：主要產品均(jun)為大型配件，市場份額相對穩(wen)定，行業周期性又比(bi)較(jiao)強，一(yi)(yi)旦行業發生變動，一(yi)(yi)重只(zhi)能(neng)載浮載沉，非常被動。
用劉明(ming)忠的(de)話說，“一重抵御市場(chang)風浪的(de)能力是比(bi)較差的(de)，補齊(qi)主業短板(ban)需要較長過程，在此過程中一重需要多(duo)元發(fa)展、多(duo)極支撐。”
因此，一(yi)重制定的“十三五”規(gui)劃提(ti)出，要成為多(duo)元發展、多(duo)極支撐(cheng)的大型企業(ye)集團。具(ju)體來說，就(jiu)是(shi)圍(wei)繞自身優(you)勢和黑(hei)龍江省(sheng)乃至東北地區的經濟發展需求，布(bu)局(ju)新能源、農業(ye)機械、環保等產業(ye)板塊。當(dang)然(ran)，這一(yi)切的前提(ti)是(shi)把主業(ye)做強做優(you)。
按照劉(liu)明(ming)忠的設想，要打造“小核心、大平臺、精(jing)協作、輕資產、聚人才”的集團化管控模式，實現一重品質和品牌新(xin)的躍(yue)升(sheng)，向世(shi)界一流創新(xin)型企業闊步邁進。(國資報告記者 劉(liu)青(qing)山)