文章(zhang)來源(yuan)：《國資報告(gao)》雜(za)志 發(fa)布時間：2020-02-19
1982年(nian)2月，春(chun)節剛過，深圳蛇(she)口工(gong)(gong)業(ye)區已是一派繁忙(mang)的景(jing)象，大大小(xiao)小(xiao)的工(gong)(gong)地上(shang)，一座座工(gong)(gong)廠正在緊張建設中。上(shang)一年(nian)年(nian)底(di)畢業(ye)于華南理工(gong)(gong)大學(xue)機械(xie)工(gong)(gong)程(cheng)系，被學(xue)校(xiao)分配到交通部(bu)招(zhao)商局的麥伯良，從老家廣(guang)東肇慶來到蛇(she)口，繼(ji)續等待(dai)蛇(she)口工(gong)(gong)業(ye)區勞動人事部(bu)門的具體(ti)分配。
一周后，在(zai)時任中(zhong)(zhong)國國際海運集裝箱有(you)限公(gong)司（以(yi)下簡稱中(zhong)(zhong)集）總經理莫斯卡(ka)的邀請(qing)下，麥伯良到集裝箱廠幫忙，并從此(ci)成為中(zhong)(zhong)集的一員(yuan)。
時(shi)光(guang)如梭(suo)。三(san)十多年后，中集(ji)(ji)已從(cong)一(yi)(yi)家只(zhi)生產集(ji)(ji)裝箱，最少時(shi)僅有59名員(yuan)工(gong)的小工(gong)廠，發展成為(wei)擁有九(jiu)大(da)業(ye)務板(ban)塊、員(yuan)工(gong)總(zong)數達(da)5萬余(yu)人的多元化跨國集(ji)(ji)團(tuan)，麥伯良也(ye)從(cong)一(yi)(yi)個大(da)學畢(bi)業(ye)生，到擔任(ren)中集(ji)(ji)集(ji)(ji)團(tuan)總(zong)裁，成為(wei)中集(ji)(ji)這(zhe)一(yi)(yi)行業(ye)巨(ju)艦(jian)的掌舵人。
在(zai)三(san)十多年(nian)的(de)時間里(li)，中(zhong)集(ji)與麥(mai)伯良(liang)(liang)(liang)相互成就較好的(de)企業制度選擇了(le)麥(mai)伯良(liang)(liang)(liang)及其(qi)管理(li)團隊(dui)。麥(mai)伯良(liang)(liang)(liang)及其(qi)管理(li)團隊(dui)的(de)企業家(jia)精神(shen)和經營(ying)智慧，則(ze)造就了(le)中(zhong)集(ji)世界級企業的(de)地位，也為中(zhong)國制造業貢獻了(le)可借鑒的(de)經驗。
與中集命運交匯
有(you)時候，一件(jian)看似偶然的事(shi)件(jian)，卻(que)會對(dui)人影(ying)響至深。1982年的麥伯良(liang)就是如(ru)此(ci)。進(jin)入(ru)中(zhong)集(ji)后，麥伯良(liang)跟著英國人雷諾先(xian)生(sheng)學習集(ji)裝箱制(zhi)造，成為中(zhong)國最早的集(ji)裝箱工程師。
很快，麥伯良就有(you)了一次(ci)嶄露頭角的(de)機會(hui)。1982年9月，公(gong)司(si)(si)投產了。全(quan)公(gong)司(si)(si)最寶貴的(de)一臺機床是從德國進口(kou)的(de)二手設備——300噸的(de)壓(ya)床。一天(tian)，這套壓(ya)床壞了，工廠(chang)只(zhi)能(neng)全(quan)線停產。公(gong)司(si)(si)打電話請提供設備的(de)德國人(ren)來(lai)修，德國人(ren)說要一個星期以后才(cai)能(neng)派出人(ren)來(lai)，而且(qie)至(zhi)少10天(tian)以后才(cai)能(neng)修好。
當時(shi)工廠(chang)有(you)三四個工程師，莫斯卡找到他(ta)(ta)們，可(ke)他(ta)(ta)們個個都搖頭，因為沒有(you)人學過液壓，都不懂。一(yi)個工程師說(shuo)：“小麥是學自動化的，他(ta)(ta)可(ke)能(neng)搞得定。”
設備本來(lai)(lai)是(shi)生產部門的(de)事情，但麥伯良想都沒想，就跟雷諾(nuo)說(shuo)“去試試吧”。麥伯良花了(le)三天時間，判(pan)斷出可能是(shi)其(qi)中的(de)一個(ge)(ge)閥(fa)(fa)壞了(le)，他試了(le)一下(xia)，果真(zhen)是(shi)這個(ge)(ge)閥(fa)(fa)壞了(le)，剛好倉庫還(huan)真(zhen)有這個(ge)(ge)閥(fa)(fa)的(de)配件，拿(na)來(lai)(lai)換上去，一試機，設備好了(le)。
莫斯卡很高興，當場打電(dian)報(bao)去(qu)德國(guo)說(shuo)“你們不用來了(le)”。晚上在莫斯卡海邊的別(bie)墅舉行了(le)一個宴(yan)會，麥伯良被邀(yao)請(qing)參(can)加，一個普通助理(li)工程師，剛剛大學(xue)畢(bi)業，就這樣進入了(le)公司管(guan)理(li)層的視(shi)野。
此(ci)后，麥伯(bo)良一再憑借自己的(de)(de)智慧和勇(yong)氣，對中集做出了(le)關鍵意義上的(de)(de)貢獻，并最終把自己的(de)(de)人生(sheng)和中集緊緊連(lian)接在了(le)一起。
麥伯良個人發展前景日漸明晰的(de)時候，中集的(de)發展卻(que)遇到(dao)了問(wen)題(ti)。1982年9月投產(chan)后，因(yin)為市場(chang)原(yuan)因(yin)，以及中方與外方的(de)文化融合問(wen)題(ti)，公司逐漸陷入虧(kui)損泥潭，并在(zai)1986年決定停產(chan)轉業。
經過裁員，公(gong)司留下關(guan)鍵崗位的(de)員工共(gong)59人。轉產后，轉由(you)招商局單(dan)獨承包(bao)管理，顧立基任(ren)總經理，李啟(qi)元(yuan)任(ren)副總經理，麥伯良(liang)任(ren)生產部經理。李啟(qi)元(yuan)發(fa)現(xian)，因為(wei)是(shi)廣東(dong)人，麥伯良(liang)跟(gen)大家溝通方便，很(hen)容易跟(gen)大家打成一片，而且很(hen)會用人，能夠發(fa)揮大家的(de)積極性。就這(zhe)樣，27歲的(de)麥伯良(liang)逐(zhu)漸成為(wei)59人的(de)核心。
停止集(ji)裝箱(xiang)生產的中集(ji)，利用自身設備和(he)廠房(fang)優勢，把(ba)業(ye)務(wu)暫(zan)時轉向鋼(gang)(gang)結構產品的機(ji)械(xie)加工(gong)(gong)，并憑借人工(gong)(gong)費用低的優勢爭(zheng)取到了(le)一些訂單：鋼(gang)(gang)窗、鋼(gang)(gang)門、配(pei)電(dian)箱(xiang)、注塑(su)機(ji)座、不銹鋼(gang)(gang)洗(xi)衣(yi)機(ji)部件、法蘭(lan)盤等，開(kai)始了(le)多種經(jing)營的運(yun)作。當時，李(li)啟元在(zai)外面接訂單，麥伯良在(zai)工(gong)(gong)廠為大家(jia)分配(pei)工(gong)(gong)作任(ren)務(wu)，組織生產，幫助大家(jia)解決工(gong)(gong)地上的技術難題。
經過3個月努(nu)力，中集轉產(chan)的(de)鋼結構件和(he)法蘭盤等產(chan)品打入了香港市(shi)場，實現首(shou)次盈利。與此同時，集裝(zhuang)箱航運業務(wu)也開始(shi)對集裝(zhuang)箱形成需求。
到了1987年7月，中(zhong)集(ji)(ji)迎來發展歷史(shi)上(shang)重要的(de)轉折點。中(zhong)國遠洋運(yun)輸(shu)總公(gong)司(si)參股，給處(chu)于困難期的(de)中(zhong)集(ji)(ji)注入了資(zi)金和訂(ding)單，從此，中(zhong)集(ji)(ji)集(ji)(ji)裝箱業務(wu)開始走上(shang)正軌。
從推銷員到職業經理人
以麥(mai)伯良為首的(de)中(zhong)集(ji)的(de)市場人員(yuan)，因為經(jing)歷(li)過1986年的(de)停產和無米下鍋時在市場上找(zhao)活的(de)艱(jian)難(nan)求生過程，他們對開拓市場的(de)困(kun)難(nan)有足夠的(de)估計，不管遭遇(yu)多少困(kun)難(nan)，他們都(dou)想方設法贏得客(ke)戶的(de)信(xin)(xin)任，先(xian)從小(xiao)客(ke)戶做(zuo)起(qi)，每筆生意都(dou)嚴格保證產品質量(liang)，慢(man)慢(man)地建立起(qi)中(zhong)集(ji)在業界的(de)信(xin)(xin)譽(yu)。
英國(guo)GEM是麥伯(bo)良最(zui)先突破的英國(guo)客(ke)戶(hu)。當(dang)時GEM很難(nan)接(jie)受中國(guo)內地(di)生產(chan)的集裝箱，只是熬不過麥伯(bo)良這個(ge)年輕人的誠(cheng)心，被他的執著(zhu)感動(dong)：“我給你100個(ge)試(shi)試(shi)吧。”
就100個20呎(chi)干貨(huo)箱(xiang)的(de)(de)機(ji)會也是麥伯良歷(li)經兩年左右的(de)(de)時間、無(wu)數次的(de)(de)接觸(chu)跟(gen)請求才得來的(de)(de)。他生怕好不容易拿到(dao)的(de)(de)訂單(dan)出問題，從設計、生產組(zu)織、質(zhi)量(liang)控制、按(an)時交貨(huo)、服務(wu)，都是他親自帶著隊伍去完成的(de)(de)，用(yong)客(ke)戶(hu)驗收時的(de)(de)評(ping)價(jia)是“大大超出期(qi)望，就沒想到(dao)這么好”，馬上又(you)下了500個箱(xiang)的(de)(de)訂單(dan)。
在給中集(ji)500個箱子訂單(dan)的(de)同時(shi)，GEM的(de)人還幫(bang)中集(ji)做宣傳，見到一(yi)(yi)些同行的(de)時(shi)候(hou)說(shuo)：“我(wo)(wo)認識一(yi)(yi)個中國企(qi)業，Mr.麥做的(de)箱不錯。”客戶說(shuo)：“是(shi)嗎，那我(wo)(wo)們也(ye)試(shi)試(shi)。”然后GEM的(de)人就(jiu)馬上給麥伯良打電話：“我(wo)(wo)有個朋友也(ye)想給你(ni)下(xia)點(dian)訂單(dan)，你(ni)明天或者(zhe)什(shen)么時(shi)候(hou)到英(ying)國來一(yi)(yi)下(xia)。”
客(ke)(ke)(ke)戶之(zhi)間的(de)(de)宣傳所產(chan)生的(de)(de)信任度遠遠高于企業(ye)自(zi)己的(de)(de)推銷，好口(kou)碑漸漸地在(zai)行業(ye)內部客(ke)(ke)(ke)戶中(zhong)流傳開了，麥(mai)伯良(liang)因(yin)此得(de)到更(geng)多客(ke)(ke)(ke)戶的(de)(de)電話邀請，請他到公司去一趟(tang)，這樣的(de)(de)邀請讓麥(mai)伯良(liang)和(he)中(zhong)集(ji)變得(de)興奮和(he)忙碌，他開始有機會走訪更(geng)多的(de)(de)客(ke)(ke)(ke)戶。
到1992年(nian)(nian)的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，中(zhong)集(ji)已經(jing)是一家小而強(qiang)的(de)(de)(de)集(ji)裝箱(xiang)公(gong)司了。1992年(nian)(nian)，麥伯(bo)良任中(zhong)集(ji)代總(zong)經(jing)理(li)。同時(shi)，他還在招商(shang)局(ju)(ju)任職，人(ren)事關系在招商(shang)局(ju)(ju)，但他當時(shi)的(de)(de)(de)身份是招商(shang)局(ju)(ju)的(de)(de)(de)人(ren)事編(bian)制。中(zhong)遠提出了總(zong)經(jing)理(li)的(de)(de)(de)職務(wu)由兩大股東代表每三(san)年(nian)(nian)輪換的(de)(de)(de)意見，除非麥伯(bo)良辭去招商(shang)局(ju)(ju)的(de)(de)(de)職務(wu)。如(ru)果留在中(zhong)集(ji)，麥伯(bo)良的(de)(de)(de)月薪是500元(yuan)，如(ru)果保(bao)留招商(shang)局(ju)(ju)的(de)(de)(de)身份，他的(de)(de)(de)月薪就是5000元(yuan)。
麥伯(bo)良的(de)選擇是(shi)，留在中集，成為(wei)(wei)董(dong)事會聘任的(de)職業經理(li)人(ren)。他選擇留下來的(de)原(yuan)因有兩個，一是(shi)他已經明(ming)確了中集集裝箱布局和成為(wei)(wei)世界第一的(de)戰略(lve)規(gui)劃，二是(shi)他覺(jue)得不能離開(kai)跟(gen)他一起打天(tian)下的(de)兄弟們。
從此，年輕的(de)麥(mai)伯(bo)良(liang)開始帶領他的(de)團(tuan)隊開啟(qi)了中(zhong)集(ji)(ji)的(de)“共(gong)同事(shi)業(ye)”。他開始謀(mou)劃做世界(jie)最大集(ji)(ji)裝箱企(qi)業(ye)的(de)戰略，并(bing)在(zai)公(gong)司中(zhong)層干部中(zhong)樹立起打造全(quan)球集(ji)(ji)裝箱制造第一(yi)的(de)目標。
打造世界冠軍
1992年，中集集裝箱產量只(zhi)占(zhan)國內產量的(de)(de)11.7%，占(zhan)全球產量的(de)(de)1.46%。麥伯良意識到，產業(ye)過度(du)分散一定會導致產業(ye)內耗增加，過剩的(de)(de)產能必然導致過度(du)競爭(zheng)和價格下降，最后大(da)家(jia)都沒有錢賺。于是他開始籌劃收購兼并。
當時(shi)集(ji)裝箱行(xing)業(ye)剛剛走出困境(jing)，箱價(jia)持(chi)續下跌，麥伯良擴(kuo)(kuo)張(zhang)的(de)(de)(de)計(ji)劃(hua)沒(mei)有得到董(dong)事會和股(gu)(gu)(gu)東(dong)在(zai)資(zi)金方面的(de)(de)(de)支(zhi)持(chi)。麥伯良只能用沒(mei)有錢(qian)的(de)(de)(de)辦法(fa)來實施擴(kuo)(kuo)張(zhang)。為了籌集(ji)到收購兼并的(de)(de)(de)資(zi)金，中集(ji)開始籌備上市，并提(ti)出股(gu)(gu)(gu)份分兩步走的(de)(de)(de)方案，即第(di)一(yi)步先進(jin)行(xing)內部股(gu)(gu)(gu)份化改組，第(di)二步再進(jin)行(xing)公(gong)眾上市公(gong)司改組。1994年2月(yue)(yue)，中集(ji)新(xin)股(gu)(gu)(gu)正(zheng)式(shi)發行(xing)，3月(yue)(yue)23日和4月(yue)(yue)8日中集(ji)B股(gu)(gu)(gu)、A股(gu)(gu)(gu)分別在(zai)深圳證(zheng)券交易所掛牌交易，籌資(zi)2億元人民幣。
這樣，中(zhong)集的(de)(de)股份化改造以及(ji)上市融資為(wei)公司兼并(bing)收購與發展(zhan)奠定了基礎。這一階段中(zhong)集開啟的(de)(de)并(bing)購擴張(zhang)成為(wei)中(zhong)集發展(zhan)歷史巨(ju)大的(de)(de)轉折點：通過上市獲取業務發展(zhan)所需資金，并(bing)用上市公司的(de)(de)規(gui)范管理分子(zi)公司，公司財(cai)務管理由此變得更(geng)加(jia)可(ke)控和健康。
1994年，中集(ji)收(shou)(shou)購大(da)(da)(da)連貨(huo)柜股權(quan)，揭(jie)開了(le)(le)中集(ji)橫向兼并的(de)序(xu)幕，并在華北建(jian)立了(le)(le)生產基地。此后(hou)，中集(ji)又(you)先后(hou)收(shou)(shou)購了(le)(le)南通順(shun)達、廣東新(xin)會大(da)(da)(da)利(li)。20世(shi)紀80-90年代前期，韓(han)國(guo)現(xian)代和進道(dao)(dao)是全(quan)球規(gui)模(mo)最大(da)(da)(da)的(de)集(ji)裝(zhuang)箱制造企業(ye)。經過三次并購，到1996年，中集(ji)超過現(xian)代和進道(dao)(dao)，成為世(shi)界(jie)(jie)產銷量最大(da)(da)(da)的(de)集(ji)裝(zhuang)箱制造企業(ye)。但麥伯良(liang)認為，這還不是真正意(yi)義上的(de)世(shi)界(jie)(jie)冠軍，因為這個世(shi)界(jie)(jie)第一只是規(gui)模(mo)意(yi)義上的(de)，產品(pin)(pin)品(pin)(pin)質和韓(han)國(guo)、日本產品(pin)(pin)還有很大(da)(da)(da)差距(ju)。他心中的(de)世(shi)界(jie)(jie)冠軍是一個具有行業(ye)話(hua)語權(quan)、引領行業(ye)發展方向的(de)公(gong)司。
麥伯良(liang)意識到，僅憑(ping)當時的資(zi)源和實力，中集(ji)要(yao)進一(yi)步突破(po)將面臨管理和技術上的瓶頸。為此，麥伯良(liang)提(ti)出要(yao)成立(li)企業(ye)管理部門(men)，對各(ge)工(gong)廠建立(li)統一(yi)的考核(he)機制。1992年(nian)4月，企管部做出了中集(ji)第(di)一(yi)個企業(ye)目標考核(he)方(fang)案，年(nian)底開始在南方(fang)中集(ji)計(ji)劃執行。
1997年(nian)，麥(mai)伯良(liang)又從香港請來(lai)行業資深工(gong)程師(shi)王石生，并于(yu)1998年(nian)成立中(zhong)(zhong)集技術(shu)中(zhong)(zhong)心，王石生成為(wei)公司第一(yi)任技術(shu)總(zong)監。為(wei)了改變(bian)在(zai)材(cai)料采購和產(chan)品(pin)驗收方面(mian)被動的局面(mian)，中(zhong)(zhong)集從產(chan)品(pin)的源(yuan)頭控制(zhi)品(pin)質(zhi)，并對批量(liang)化(hua)產(chan)品(pin)實(shi)施標(biao)準化(hua)管理。2001年(nian)，中(zhong)(zhong)集又成立了ISO9000認(ren)證(zheng)工(gong)作小(xiao)組，推進統一(yi)認(ren)證(zheng)，使得(de)中(zhong)(zhong)集質(zhi)量(liang)管理系統變(bian)得(de)可(ke)(ke)以程序化(hua)和標(biao)準化(hua)，各公司的品(pin)質(zhi)標(biao)準變(bian)得(de)可(ke)(ke)以復制(zhi)。與(yu)此同時，中(zhong)(zhong)集沿海(hai)布局的腳步并沒有(you)停止(zhi)。2002年(nian)8月10日，中(zhong)(zhong)集在(zai)昆明(ming)召開董(dong)事會(hui)(hui)，會(hui)(hui)議制(zhi)定了進一(yi)步優化(hua)和完善基地布局、加快部署產(chan)能(neng)的擴張(zhang)策略。
這(zhe)次(ci)前瞻性的(de)產業布局(ju)恰逢自2003年(nian)下半年(nian)開始世界集裝(zhuang)箱需求(qiu)的(de)爆(bao)發性增長(chang)，中集再次(ci)把握了(le)市場(chang)機會，進一步鞏(gong)固了(le)在集裝(zhuang)箱行業的(de)領袖(xiu)地位。2004年(nian)中集銷售(shou)額突(tu)破(po)200億元(yuan)門檻，凈利潤突(tu)破(po)20億元(yuan)門檻，實現(xian)質的(de)飛躍。
2004年(nian)12月28日，麥伯(bo)良當選(xuan)2004年(nian)中(zhong)國經濟(ji)(ji)年(nian)度(du)人物。他的(de)(de)獲獎理由是：“一個(ge)有遠見(jian)的(de)(de)商(shang)人，順勢而行(xing)打上(shang)中(zhong)國經濟(ji)(ji)和平崛起(qi)的(de)(de)巨輪；一個(ge)負責(ze)人的(de)(de)管(guan)家(jia)，投資(zi)他領導的(de)(de)企業，收益十年(nian)增長十倍。上(shang)市公司的(de)(de)典范，‘中(zhong)國制造’的(de)(de)標桿。’”
擺脫“路徑依賴”
1999年(nian)，中集(ji)(ji)已(yi)經在(zai)集(ji)(ji)裝(zhuang)箱領(ling)域連續三年(nian)排名全球第一，集(ji)(ji)裝(zhuang)箱收入(ru)占據全部收入(ru)的96.40%。麥伯良意(yi)識到，集(ji)(ji)裝(zhuang)箱未來成(cheng)長空間(jian)有限，公司需要尋求持續增長的動力源。
此后，中集開展了一系列(lie)多(duo)元(yuan)化(hua)。從(cong)干貨箱這個簡單的產(chan)品開始(shi)，延(yan)伸到登機橋、冷(leng)鏈(lian)、罐式設(she)備(bei)，繼而(er)從(cong)能源化(hua)工儲運設(she)備(bei)延(yan)伸到海上(shang)鉆采設(she)備(bei)領(ling)域。
當然(ran)，在多元化過程中，中集和麥(mai)伯良也遭遇(yu)了(le)不(bu)小的挑戰。
隨(sui)著(zhu)公司多元化業(ye)務(wu)的(de)推進(jin)，空港設備、車輛、能源化工裝備、冷鏈業(ye)務(wu)、重卡(ka)、模塊化房屋、海工都(dou)需要大量的(de)技術(shu)研發人(ren)員，采購體系和營(ying)銷體系也(ye)需要重構。過去的(de)組織結構變得越來越不(bu)適(shi)應(ying)。
而2008年金融危機的(de)爆(bao)發(fa)，再次加速了中集轉型(xing)升級的(de)腳步(bu)。當時，麥伯良提出(chu)，“曾(ceng)經(jing)的(de)所(suo)有挑(tiao)戰都沒有今天(tian)的(de)挑(tiao)戰嚴峻。”他說，因(yin)為這個挑(tiao)戰的(de)對手不是(shi)(shi)外部，而是(shi)(shi)我們(men)自己。“我們(men)要改(gai)變(bian)過去(qu)所(suo)形成的(de)固有觀念(nian)，改(gai)變(bian)過去(qu)所(suo)形成的(de)習慣(guan)，改(gai)變(bian)已經(jing)束縛員(yuan)工創造力發(fa)揮的(de)組織(zhi)，改(gai)變(bian)對過去(qu)成功(gong)路徑的(de)依(yi)賴。”
隨即，中(zhong)集提(ti)出，要通過戰略(lve)演進(jin)(jin)、文化(hua)改善、組織(zhi)變革、技術(shu)進(jin)(jin)步、產(chan)業(ye)升級(ji)和管(guan)理優化(hua)等變遷(qian)來實(shi)現企業(ye)增長(chang)模式(shi)的轉(zhuan)型和進(jin)(jin)化(hua)。
改革(ge)后,中集每一個板塊(kuai)(kuai)業務都有一支職(zhi)業經(jing)理(li)人(ren)隊伍(wu)，由具(ju)體(ti)板塊(kuai)(kuai)負責人(ren)去承擔日常的經(jing)營管(guan)理(li)和(he)運作,集團脫離了(le)具(ju)體(ti)業務,專注于戰略管(guan)控，通過(guo)科學的董事會治理(li)架構進行管(guan)理(li)。中集各個業務板塊(kuai)(kuai)積極性、自主(zhu)性、發展(zhan)活力越來越強(qiang)。
“結果(guo)證明(ming)，我們(men)的很多業務板塊，成長起(qi)來(lai)了一批具有國(guo)際視野、戰(zhan)略眼光(guang)和優(you)秀領導力的職業經理人。有這支隊伍(wu)在，我相信未(wei)來(lai)即(ji)使(shi)我退(tui)休了，中集(ji)集(ji)團這艘大船仍然(ran)能夠(gou)乘風(feng)破浪，實現可(ke)持續健康發展。”麥伯良說。
成功之道
目前，中集已經形成了“四(si)大四(si)小”八個業(ye)務板塊：“四(si)大”即集裝箱、車輛(liang)、能化(hua)和(he)海工，“四(si)小”即空(kong)港、物流、金融和(he)產(chan)業(ye)園區。目前，中集在(zai)多個細分產(chan)品領域都(dou)是世(shi)界第一。
以中集車輛為(wei)例，其在美(mei)國的(de)(de)(de)幾個品牌，幾類產品，品質已在行業(ye)(ye)處于一流地位，甚至在某些(xie)指標上，已成(cheng)(cheng)為(wei)行業(ye)(ye)的(de)(de)(de)引領(ling)者。而近(jin)來風頭(tou)正(zheng)勁的(de)(de)(de)承擔“可(ke)燃冰”國家重大戰略(lve)任務，并(bing)成(cheng)(cheng)功試采可(ke)燃冰的(de)(de)(de)“藍(lan)鯨1號”，正(zheng)是由中集海工板(ban)塊自主設(she)計建(jian)造的(de)(de)(de)全球領(ling)先的(de)(de)(de)超深水(shui)雙鉆塔半潛式鉆井平臺。
麥(mai)伯良說(shuo)，中(zhong)集現在有二十(shi)一個世界冠軍級(ji)產品線(xian)，“我自己的目(mu)標(biao)是退(tui)休前做到三十(shi)個。”
中集的成功與麥伯(bo)良和他的團隊密不可分(fen)，而(er)在公司發展的漫長過程中，他們之所(suo)以能充分(fen)施展，則得(de)益于(yu)有一(yi)個較(jiao)好的公司治(zhi)理結構。也可以說，較(jiao)好的企業制度選擇了(le)麥伯(bo)良和他的團隊。
中(zhong)(zhong)集在20世紀80年(nian)代初由招商局集團與(yu)丹麥資(zi)(zi)本合資(zi)(zi)設立，產(chan)權關系清晰(xi)。1987年(nian)中(zhong)(zhong)遠(yuan)進入，兩個股東形(xing)成(cheng)(cheng)了有(you)制衡關系的(de)(de)(de)(de)結構，并(bing)較好地實現了所有(you)權與(yu)經(jing)營權的(de)(de)(de)(de)分(fen)(fen)離，保障了決策的(de)(de)(de)(de)科學(xue)性(xing)(xing)。1994年(nian)中(zhong)(zhong)集在深(shen)交所上市，進一(yi)步按《中(zhong)(zhong)華人民(min)共和(he)國公司法(fa)》成(cheng)(cheng)為(wei)一(yi)家公眾公司。招商局和(he)中(zhong)(zhong)遠(yuan)是兩個具有(you)全球視野(ye)和(he)國際化運作(zuo)經(jing)驗的(de)(de)(de)(de)大股東，他們無意(yi)直接干預(yu)企業，而是致力于股東會、董事會和(he)高管(guan)(guan)層的(de)(de)(de)(de)分(fen)(fen)權、分(fen)(fen)責、制衡的(de)(de)(de)(de)制度(du)建設，以使中(zhong)(zhong)集形(xing)成(cheng)(cheng)建明高效的(de)(de)(de)(de)經(jing)營管(guan)(guan)理機制。這(zhe)(zhe)種治理結構既充(chong)分(fen)(fen)調動了高管(guan)(guan)層積極性(xing)(xing)，又避免(mian)了經(jing)營過程中(zhong)(zhong)可(ke)能的(de)(de)(de)(de)重大失誤，可(ke)以說這(zhe)(zhe)是中(zhong)(zhong)集集團成(cheng)(cheng)功的(de)(de)(de)(de)一(yi)塊基石(shi)。
國(guo)務院(yuan)發展(zhan)研究(jiu)中(zhong)心“落實三(san)中(zhong)全(quan)會精(jing)神、深化企(qi)業(ye)改革(ge)”課題組曾(ceng)(ceng)專(zhuan)門(men)對中(zhong)集調研，其調研認為，中(zhong)集為國(guo)資(zi)與國(guo)企(qi)改革(ge)提供了一(yi)個很好的(de)范本：均衡的(de)股權(quan)結構、現代化的(de)公司治理、市場(chang)(chang)化的(de)職(zhi)業(ye)經理人制度和(he)薪酬機制、完(wan)善的(de)監督機制。多(duo)次調研中(zhong)集的(de)國(guo)資(zi)委原副主任邵寧曾(ceng)(ceng)評(ping)價，中(zhong)集具(ju)有產(chan)權(quan)明晰，治理結構科學，嚴格按照(zhao)公司法和(he)市場(chang)(chang)規則運行，與大多(duo)數國(guo)有企(qi)業(ye)顯著不同。（本文(wen)參考了鄭(zheng)賢玲《中(zhong)集：可以復制的(de)世界冠(guan)軍(jun)》及有關媒(mei)體(ti)的(de)報道，在(zai)此一(yi)并感謝。國(guo)資(zi)報告記者 原詩萌）