文章來源：《國(guo)資報(bao)告》雜志 發布時間：2020-02-19
1982年(nian)2月(yue)，春節(jie)剛過，深圳蛇口工(gong)業(ye)(ye)區(qu)已是一派繁忙的(de)景象，大(da)大(da)小小的(de)工(gong)地上，一座(zuo)座(zuo)工(gong)廠正在(zai)緊張建設中。上一年(nian)年(nian)底畢業(ye)(ye)于華南(nan)理工(gong)大(da)學(xue)機械工(gong)程系，被學(xue)校分配(pei)到交通(tong)部招商局的(de)麥伯良，從老(lao)家廣東肇(zhao)慶來到蛇口，繼續等待(dai)蛇口工(gong)業(ye)(ye)區(qu)勞(lao)動人事部門的(de)具(ju)體分配(pei)。
一周(zhou)后，在(zai)時任(ren)中國國際海運(yun)集(ji)裝(zhuang)箱有限(xian)公(gong)司（以下簡稱(cheng)中集(ji)）總經理莫斯(si)卡的(de)邀請下，麥伯良到集(ji)裝(zhuang)箱廠幫忙，并從此成為(wei)中集(ji)的(de)一員。
時光(guang)如梭。三(san)十多(duo)年后，中集(ji)已從(cong)一家只(zhi)生產集(ji)裝箱(xiang)，最少時僅有59名(ming)員(yuan)工(gong)的(de)小工(gong)廠，發展(zhan)成為(wei)擁有九大業(ye)務板(ban)塊、員(yuan)工(gong)總(zong)數達(da)5萬(wan)余人的(de)多(duo)元化跨國集(ji)團，麥(mai)伯良也從(cong)一個大學畢業(ye)生，到擔任中集(ji)集(ji)團總(zong)裁(cai)，成為(wei)中集(ji)這一行業(ye)巨艦的(de)掌舵(duo)人。
在三十多年(nian)的(de)(de)時間里，中集與(yu)麥(mai)伯良相(xiang)互成就較好的(de)(de)企業(ye)(ye)制度選(xuan)擇了麥(mai)伯良及(ji)(ji)其(qi)管(guan)理團隊(dui)。麥(mai)伯良及(ji)(ji)其(qi)管(guan)理團隊(dui)的(de)(de)企業(ye)(ye)家(jia)精(jing)神和經(jing)營智慧，則(ze)造(zao)就了中集世界級(ji)企業(ye)(ye)的(de)(de)地(di)位(wei)，也為(wei)中國制造(zao)業(ye)(ye)貢獻了可借鑒(jian)的(de)(de)經(jing)驗。
與中集命運交匯
有時候，一件(jian)看似偶然的事件(jian)，卻會對人影響至深(shen)。1982年的麥伯(bo)良(liang)就是如此(ci)。進(jin)入中(zhong)(zhong)集(ji)后，麥伯(bo)良(liang)跟著(zhu)英(ying)國(guo)人雷諾先生學習集(ji)裝箱制(zhi)造，成(cheng)為中(zhong)(zhong)國(guo)最早(zao)的集(ji)裝箱工程師。
很快，麥(mai)伯良就有了(le)一(yi)(yi)次嶄(zhan)露頭角的(de)機會。1982年9月，公(gong)司(si)投產了(le)。全(quan)公(gong)司(si)最寶(bao)貴的(de)一(yi)(yi)臺機床(chuang)是從德國進口的(de)二(er)手(shou)設備(bei)——300噸的(de)壓床(chuang)。一(yi)(yi)天，這套(tao)壓床(chuang)壞了(le)，工廠只能全(quan)線停(ting)產。公(gong)司(si)打電話請(qing)提供設備(bei)的(de)德國人來(lai)修，德國人說要一(yi)(yi)個星期以后才(cai)能派出人來(lai)，而且至少10天以后才(cai)能修好。
當時工廠(chang)有(you)三四個工程(cheng)師，莫(mo)斯卡找到他(ta)(ta)們，可(ke)(ke)他(ta)(ta)們個個都搖頭(tou)，因為(wei)沒有(you)人學過液壓，都不懂。一個工程(cheng)師說：“小麥是學自動化的，他(ta)(ta)可(ke)(ke)能搞得定。”
設備(bei)本來是生產部門的(de)(de)事情，但麥(mai)伯良想都沒(mei)想，就(jiu)跟雷諾說“去試(shi)(shi)試(shi)(shi)吧”。麥(mai)伯良花(hua)了(le)(le)三天時間，判斷(duan)出可能是其中的(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)(ge)閥壞了(le)(le)，他試(shi)(shi)了(le)(le)一(yi)(yi)下，果真(zhen)是這個(ge)(ge)閥壞了(le)(le)，剛(gang)好倉庫還真(zhen)有(you)這個(ge)(ge)閥的(de)(de)配件，拿來換上去，一(yi)(yi)試(shi)(shi)機，設備(bei)好了(le)(le)。
莫(mo)斯卡很高(gao)興，當場打電(dian)報(bao)去德國說“你們不用(yong)來了”。晚上在莫(mo)斯卡海邊的別墅舉(ju)行了一個(ge)宴會(hui)，麥伯良被(bei)邀(yao)請參加，一個(ge)普通助(zhu)理工程(cheng)師(shi)，剛(gang)剛(gang)大學畢業(ye)，就這樣進入了公司管理層的視(shi)野(ye)。
此后(hou)，麥(mai)伯良(liang)一(yi)再憑借自己的(de)智慧和勇(yong)氣，對中集做出了關鍵意義上(shang)的(de)貢(gong)獻，并最終把自己的(de)人生和中集緊緊連接在了一(yi)起。
麥伯良個(ge)人發展前景日(ri)漸明晰的(de)時候，中集的(de)發展卻遇(yu)到(dao)了問題。1982年(nian)9月(yue)投產后，因為(wei)市(shi)場原(yuan)因，以及中方與外方的(de)文(wen)化融(rong)合問題，公(gong)司逐漸陷入虧損(sun)泥潭，并在(zai)1986年(nian)決定停產轉業。
經(jing)(jing)過裁員，公司留下關鍵崗位的(de)(de)員工共59人(ren)(ren)。轉產(chan)(chan)后，轉由(you)招商局單(dan)獨承包管理，顧立基任(ren)總經(jing)(jing)理，李啟(qi)元(yuan)任(ren)副總經(jing)(jing)理，麥(mai)伯良任(ren)生產(chan)(chan)部經(jing)(jing)理。李啟(qi)元(yuan)發現，因為是廣東人(ren)(ren)，麥(mai)伯良跟大(da)家(jia)溝通方(fang)便，很容(rong)易跟大(da)家(jia)打成一片，而且很會用人(ren)(ren)，能夠發揮大(da)家(jia)的(de)(de)積極性。就這樣(yang)，27歲的(de)(de)麥(mai)伯良逐漸(jian)成為59人(ren)(ren)的(de)(de)核(he)心(xin)。
停止集(ji)裝箱(xiang)生產的中(zhong)集(ji)，利用自身設備和廠(chang)房優勢(shi)，把業(ye)務暫時轉向鋼(gang)(gang)結構產品的機械加工(gong)，并憑借(jie)人工(gong)費用低的優勢(shi)爭取(qu)到了(le)一(yi)些訂(ding)單：鋼(gang)(gang)窗(chuang)、鋼(gang)(gang)門、配電箱(xiang)、注(zhu)塑(su)機座、不銹鋼(gang)(gang)洗衣機部件、法蘭盤等，開始了(le)多(duo)種經營的運作。當時，李啟元在外(wai)面接訂(ding)單，麥(mai)伯良在工(gong)廠(chang)為大家(jia)分配工(gong)作任(ren)務，組(zu)織生產，幫助大家(jia)解決(jue)工(gong)地上的技術(shu)難題(ti)。
經過3個月努力，中(zhong)集(ji)轉(zhuan)產的鋼結構(gou)件和法蘭盤等產品(pin)打入了香(xiang)港市場，實現首(shou)次(ci)盈利。與此(ci)同時，集(ji)裝箱航(hang)運業務也開(kai)始對(dui)集(ji)裝箱形(xing)成需求。
到了(le)1987年7月，中(zhong)集(ji)迎來(lai)發展歷史上重要的(de)轉折點(dian)。中(zhong)國遠洋(yang)運輸總公司參股，給(gei)處于困難期的(de)中(zhong)集(ji)注入了(le)資金和(he)訂單，從此，中(zhong)集(ji)集(ji)裝(zhuang)箱業(ye)務開始走(zou)上正(zheng)軌。
從推銷員到職業經理人
以麥伯良為首的(de)(de)中集(ji)的(de)(de)市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)人員(yuan)，因為經歷過1986年的(de)(de)停產和無(wu)米下(xia)鍋時在市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)上找(zhao)活的(de)(de)艱難(nan)(nan)求生過程，他們對(dui)開拓(tuo)市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)的(de)(de)困難(nan)(nan)有足夠的(de)(de)估計(ji)，不管遭遇多少困難(nan)(nan)，他們都想(xiang)方(fang)設法贏得客戶的(de)(de)信任，先從(cong)小客戶做起(qi)，每筆生意都嚴格(ge)保證產品質(zhi)量，慢慢地建(jian)立起(qi)中集(ji)在業界的(de)(de)信譽。
英國GEM是(shi)麥伯良最先突破的英國客戶。當時GEM很(hen)難(nan)接受中國內地生(sheng)產的集裝箱，只是(shi)熬不(bu)過(guo)麥伯良這個年輕人的誠心，被他的執(zhi)著感動：“我(wo)給你100個試試吧。”
就(jiu)100個(ge)20呎干(gan)貨箱(xiang)的(de)機(ji)會也是(shi)麥伯良歷(li)經兩年左右的(de)時間(jian)、無數次的(de)接觸跟(gen)請求才得來的(de)。他生(sheng)(sheng)怕好(hao)不容易(yi)拿到的(de)訂(ding)單出(chu)問題，從(cong)設計(ji)、生(sheng)(sheng)產組織、質量控制、按時交貨、服務，都(dou)是(shi)他親(qin)自(zi)帶著隊伍去完(wan)成的(de)，用(yong)客戶驗收時的(de)評價是(shi)“大大超出(chu)期望，就(jiu)沒(mei)想到這么好(hao)”，馬(ma)上又下了500個(ge)箱(xiang)的(de)訂(ding)單。
在給(gei)中(zhong)集(ji)500個箱(xiang)子訂單(dan)的同(tong)時，GEM的人還幫中(zhong)集(ji)做宣傳(chuan)，見到一(yi)些同(tong)行的時候說(shuo)：“我(wo)認(ren)識一(yi)個中(zhong)國(guo)企業，Mr.麥(mai)做的箱(xiang)不(bu)錯。”客(ke)戶(hu)說(shuo)：“是(shi)嗎，那(nei)我(wo)們(men)也(ye)(ye)試試。”然后GEM的人就馬上給(gei)麥(mai)伯良打(da)電話：“我(wo)有個朋友也(ye)(ye)想給(gei)你下(xia)點訂單(dan)，你明天或者(zhe)什么(me)時候到英國(guo)來(lai)一(yi)下(xia)。”
客(ke)(ke)戶之間的宣傳所產生的信任度(du)遠遠高于企業(ye)自己的推(tui)銷，好口碑(bei)漸漸地在行業(ye)內部客(ke)(ke)戶中流傳開了，麥(mai)(mai)伯良(liang)(liang)因此得(de)到更多(duo)客(ke)(ke)戶的電話邀請(qing)，請(qing)他(ta)到公司去一趟，這樣的邀請(qing)讓麥(mai)(mai)伯良(liang)(liang)和中集變得(de)興奮和忙(mang)碌(liu)，他(ta)開始有機會走訪更多(duo)的客(ke)(ke)戶。
到1992年的(de)時候，中(zhong)(zhong)集(ji)已經(jing)是(shi)一家小而(er)強的(de)集(ji)裝箱公司(si)了(le)(le)。1992年，麥(mai)伯(bo)良任中(zhong)(zhong)集(ji)代總經(jing)理。同時，他(ta)還在(zai)招(zhao)商(shang)(shang)局任職(zhi)(zhi)，人事關(guan)系在(zai)招(zhao)商(shang)(shang)局，但他(ta)當時的(de)身份(fen)是(shi)招(zhao)商(shang)(shang)局的(de)人事編制。中(zhong)(zhong)遠提出了(le)(le)總經(jing)理的(de)職(zhi)(zhi)務(wu)由兩(liang)大股(gu)東(dong)代表每三年輪(lun)換的(de)意見，除非麥(mai)伯(bo)良辭去招(zhao)商(shang)(shang)局的(de)職(zhi)(zhi)務(wu)。如果留在(zai)中(zhong)(zhong)集(ji)，麥(mai)伯(bo)良的(de)月薪(xin)(xin)是(shi)500元，如果保(bao)留招(zhao)商(shang)(shang)局的(de)身份(fen)，他(ta)的(de)月薪(xin)(xin)就是(shi)5000元。
麥伯良的(de)選擇是，留在中集，成為董事會聘任的(de)職業經(jing)理人。他選擇留下來的(de)原因有兩(liang)個，一(yi)是他已經(jing)明(ming)確了中集集裝箱(xiang)布局和成為世界第(di)一(yi)的(de)戰略(lve)規劃(hua)，二(er)是他覺得不(bu)能(neng)離開跟他一(yi)起打天下的(de)兄弟們。
從此，年輕的(de)(de)麥伯良開(kai)始帶(dai)領他的(de)(de)團隊開(kai)啟(qi)了中集(ji)(ji)的(de)(de)“共同(tong)事業(ye)”。他開(kai)始謀劃做世界最大(da)集(ji)(ji)裝箱企業(ye)的(de)(de)戰略，并在公(gong)司中層干(gan)部中樹立起打造(zao)全(quan)球集(ji)(ji)裝箱制造(zao)第一的(de)(de)目標(biao)。
打造世界冠軍
1992年，中集集裝箱產(chan)(chan)量只占(zhan)國內(nei)產(chan)(chan)量的(de)11.7%，占(zhan)全(quan)球產(chan)(chan)量的(de)1.46%。麥伯良(liang)意識到(dao)，產(chan)(chan)業過(guo)度分(fen)散(san)一(yi)定會導(dao)致(zhi)產(chan)(chan)業內(nei)耗增加，過(guo)剩的(de)產(chan)(chan)能必(bi)然導(dao)致(zhi)過(guo)度競爭(zheng)和價格下降(jiang)，最后大家都(dou)沒有(you)錢賺。于是他開始籌劃收購兼并。
當時集(ji)(ji)裝(zhuang)箱行業(ye)剛剛走(zou)出困境(jing)，箱價持續(xu)下跌，麥(mai)伯良擴張的(de)計(ji)劃沒有得到董事會和(he)股(gu)(gu)東(dong)在資(zi)金方(fang)面的(de)支(zhi)持。麥(mai)伯良只能用沒有錢(qian)的(de)辦法(fa)來實(shi)施(shi)擴張。為了籌(chou)(chou)集(ji)(ji)到收購兼并(bing)的(de)資(zi)金，中集(ji)(ji)開始(shi)籌(chou)(chou)備上市(shi)，并(bing)提出股(gu)(gu)份(fen)分兩步(bu)走(zou)的(de)方(fang)案，即第一步(bu)先進行內(nei)部股(gu)(gu)份(fen)化改組，第二步(bu)再(zai)進行公眾上市(shi)公司改組。1994年2月，中集(ji)(ji)新股(gu)(gu)正式發行，3月23日和(he)4月8日中集(ji)(ji)B股(gu)(gu)、A股(gu)(gu)分別(bie)在深(shen)圳證券交(jiao)易所(suo)掛(gua)牌(pai)交(jiao)易，籌(chou)(chou)資(zi)2億元人民幣。
這樣，中集(ji)的股份化改造以及上市融資(zi)為公司(si)(si)兼并(bing)收購(gou)與(yu)發展(zhan)奠(dian)定(ding)了基礎(chu)。這一階段(duan)中集(ji)開啟的并(bing)購(gou)擴張成為中集(ji)發展(zhan)歷(li)史巨大的轉(zhuan)折點：通過上市獲取業務發展(zhan)所需(xu)資(zi)金，并(bing)用上市公司(si)(si)的規范管(guan)理(li)分子公司(si)(si)，公司(si)(si)財務管(guan)理(li)由(you)此變得更加可控和健(jian)康。
1994年(nian)，中(zhong)集(ji)收(shou)購大(da)(da)連貨柜股權，揭開了中(zhong)集(ji)橫(heng)向兼并的(de)(de)序幕，并在華北建立了生產基地。此后，中(zhong)集(ji)又先后收(shou)購了南通順達(da)、廣(guang)東新會大(da)(da)利。20世(shi)(shi)(shi)紀80-90年(nian)代前(qian)期，韓(han)國現(xian)(xian)代和進道是(shi)全球規(gui)模最大(da)(da)的(de)(de)集(ji)裝(zhuang)箱制造企(qi)業。經(jing)過三(san)次并購，到(dao)1996年(nian)，中(zhong)集(ji)超過現(xian)(xian)代和進道，成為世(shi)(shi)(shi)界(jie)產銷量最大(da)(da)的(de)(de)集(ji)裝(zhuang)箱制造企(qi)業。但(dan)麥伯(bo)良認為，這(zhe)還不(bu)是(shi)真正(zheng)意義(yi)上(shang)的(de)(de)世(shi)(shi)(shi)界(jie)冠軍，因(yin)為這(zhe)個世(shi)(shi)(shi)界(jie)第一(yi)只(zhi)是(shi)規(gui)模意義(yi)上(shang)的(de)(de)，產品(pin)品(pin)質和韓(han)國、日本產品(pin)還有很大(da)(da)差距(ju)。他心(xin)中(zhong)的(de)(de)世(shi)(shi)(shi)界(jie)冠軍是(shi)一(yi)個具有行(xing)業話(hua)語權、引領行(xing)業發(fa)展方向的(de)(de)公司。
麥伯良(liang)(liang)意(yi)識到，僅憑當時的(de)資源和實力，中集要進(jin)一步突(tu)破將(jiang)面(mian)臨管(guan)(guan)理和技術上(shang)的(de)瓶頸。為此，麥伯良(liang)(liang)提(ti)出要成(cheng)立企(qi)業管(guan)(guan)理部門，對各工廠建立統(tong)一的(de)考核(he)(he)機制。1992年4月(yue)，企(qi)管(guan)(guan)部做出了中集第一個(ge)企(qi)業目標考核(he)(he)方案，年底開始在南方中集計劃(hua)執行。
1997年(nian)，麥伯良又(you)從香(xiang)港(gang)請來行(xing)業資深工程(cheng)師(shi)王石(shi)生，并(bing)于(yu)1998年(nian)成(cheng)立中(zhong)(zhong)(zhong)集(ji)技(ji)術中(zhong)(zhong)(zhong)心，王石(shi)生成(cheng)為公司第一(yi)任技(ji)術總監。為了改(gai)變在(zai)材料采(cai)購和(he)產(chan)品(pin)驗(yan)收方面被動的局(ju)面，中(zhong)(zhong)(zhong)集(ji)從產(chan)品(pin)的源頭控制品(pin)質(zhi)(zhi)，并(bing)對(dui)批(pi)量(liang)(liang)化(hua)(hua)產(chan)品(pin)實施標(biao)準(zhun)化(hua)(hua)管(guan)理。2001年(nian)，中(zhong)(zhong)(zhong)集(ji)又(you)成(cheng)立了ISO9000認(ren)證工作小組，推進統一(yi)認(ren)證，使得中(zhong)(zhong)(zhong)集(ji)質(zhi)(zhi)量(liang)(liang)管(guan)理系統變得可(ke)以程(cheng)序(xu)化(hua)(hua)和(he)標(biao)準(zhun)化(hua)(hua)，各(ge)公司的品(pin)質(zhi)(zhi)標(biao)準(zhun)變得可(ke)以復制。與此同時(shi)，中(zhong)(zhong)(zhong)集(ji)沿(yan)海布局(ju)的腳步并(bing)沒有停止。2002年(nian)8月(yue)10日(ri)，中(zhong)(zhong)(zhong)集(ji)在(zai)昆(kun)明(ming)召開董事會，會議制定了進一(yi)步優化(hua)(hua)和(he)完善基(ji)地布局(ju)、加快部(bu)署產(chan)能的擴張策略。
這次前瞻性的(de)產(chan)業布局恰逢自2003年(nian)下半(ban)年(nian)開始(shi)世界集(ji)裝箱(xiang)需(xu)求的(de)爆發性增長(chang)，中集(ji)再次把握(wo)了市場機會，進一步鞏固了在集(ji)裝箱(xiang)行業的(de)領袖地位。2004年(nian)中集(ji)銷售(shou)額突(tu)(tu)破(po)200億元門(men)檻，凈利潤突(tu)(tu)破(po)20億元門(men)檻，實(shi)現質的(de)飛躍。
2004年12月28日(ri)，麥伯良當選2004年中國(guo)經濟年度人物(wu)。他(ta)的(de)(de)獲獎理(li)由是：“一個(ge)有遠(yuan)見的(de)(de)商人，順勢而(er)行打上(shang)(shang)中國(guo)經濟和平崛(jue)起(qi)的(de)(de)巨輪；一個(ge)負責人的(de)(de)管家，投資(zi)他(ta)領導的(de)(de)企業(ye)，收益十(shi)年增(zeng)長十(shi)倍(bei)。上(shang)(shang)市(shi)公司的(de)(de)典(dian)范，‘中國(guo)制(zhi)造’的(de)(de)標桿。’”
擺脫“路徑依賴”
1999年，中(zhong)集(ji)已經在集(ji)裝箱領域(yu)連續三年排名全球(qiu)第一，集(ji)裝箱收(shou)入占據全部(bu)收(shou)入的(de)96.40%。麥伯良意識到，集(ji)裝箱未(wei)來成(cheng)長(chang)空間有限，公司需要尋求持續增長(chang)的(de)動力(li)源。
此后，中集開展了一系列(lie)多元化(hua)。從(cong)干貨箱這個簡(jian)單的產(chan)品(pin)開始，延伸(shen)到登機橋、冷(leng)鏈、罐式設備(bei)，繼(ji)而從(cong)能源化(hua)工儲運設備(bei)延伸(shen)到海上(shang)鉆采設備(bei)領域。
當然，在多(duo)元(yuan)化(hua)過程中(zhong)，中(zhong)集和麥伯(bo)良也遭遇了不(bu)小的挑戰。
隨著(zhu)公司(si)多元化業務(wu)的推進，空港設備、車輛、能源化工裝備、冷鏈業務(wu)、重(zhong)卡、模塊化房(fang)屋、海工都需(xu)要(yao)大量的技術研發人員，采購體系和營銷體系也需(xu)要(yao)重(zhong)構。過去(qu)的組織結構變得(de)越來越不適(shi)應。
而2008年金融(rong)危機的(de)爆發(fa)，再次加速了中集轉型升級的(de)腳步(bu)。當時，麥伯良提出(chu)，“曾經的(de)所有(you)挑戰(zhan)(zhan)都沒有(you)今(jin)天的(de)挑戰(zhan)(zhan)嚴峻(jun)。”他說，因(yin)為這個挑戰(zhan)(zhan)的(de)對(dui)手不是外部(bu)，而是我們自己。“我們要(yao)改(gai)(gai)變(bian)過(guo)去(qu)(qu)所形(xing)成的(de)固有(you)觀念(nian)，改(gai)(gai)變(bian)過(guo)去(qu)(qu)所形(xing)成的(de)習慣，改(gai)(gai)變(bian)已經束縛(fu)員工創造力發(fa)揮的(de)組織，改(gai)(gai)變(bian)對(dui)過(guo)去(qu)(qu)成功路徑的(de)依賴。”
隨即，中集提出，要通過戰略演進(jin)、文化(hua)改善、組織變革、技術進(jin)步、產(chan)業升級和管理優化(hua)等變遷來實現企業增長模式的轉型和進(jin)化(hua)。
改革后,中集(ji)每(mei)一(yi)個(ge)板塊(kuai)業務都有一(yi)支(zhi)職(zhi)業經理(li)(li)人隊伍，由具體(ti)板塊(kuai)負責(ze)人去(qu)承擔日常的經營(ying)管(guan)理(li)(li)和運作,集(ji)團(tuan)脫離了具體(ti)業務,專注于(yu)戰略管(guan)控，通過(guo)科學的董事會(hui)治理(li)(li)架構(gou)進行(xing)管(guan)理(li)(li)。中集(ji)各(ge)個(ge)業務板塊(kuai)積極性(xing)、自主性(xing)、發展活(huo)力越來越強。
“結果證明，我們的很(hen)多業務(wu)板塊，成長起(qi)來了一(yi)批具有(you)(you)國際視(shi)野、戰略眼(yan)光和優(you)秀領導力的職業經(jing)理人。有(you)(you)這(zhe)(zhe)支隊(dui)伍在(zai)，我相信未來即使我退(tui)休了，中集(ji)集(ji)團這(zhe)(zhe)艘大(da)船仍然能(neng)夠乘(cheng)風破(po)浪，實現(xian)可持續(xu)健康發展(zhan)。”麥伯(bo)良說。
成功之道
目前，中(zhong)(zhong)集(ji)已經形(xing)成(cheng)了“四(si)大(da)(da)四(si)小(xiao)”八個業(ye)務(wu)板塊：“四(si)大(da)(da)”即(ji)集(ji)裝箱、車輛、能化和海工，“四(si)小(xiao)”即(ji)空港、物流、金融(rong)和產業(ye)園區。目前，中(zhong)(zhong)集(ji)在(zai)多個細分產品(pin)領域都(dou)是世界第一。
以中集(ji)車輛為(wei)例，其在(zai)美國的(de)幾個品牌，幾類產品，品質已在(zai)行(xing)業處于一流地位，甚至在(zai)某些指標上，已成為(wei)行(xing)業的(de)引領者(zhe)。而近來風頭(tou)正勁的(de)承擔(dan)“可(ke)燃冰”國家重(zhong)大戰(zhan)略任務，并(bing)成功(gong)試采可(ke)燃冰的(de)“藍(lan)鯨1號”，正是(shi)由(you)中集(ji)海工板塊自主設計(ji)建造的(de)全球領先(xian)的(de)超深(shen)水雙鉆(zhan)塔半潛式(shi)鉆(zhan)井平臺。
麥(mai)伯良說，中集現在有二十(shi)一個(ge)世界冠軍級(ji)產品(pin)線(xian)，“我自(zi)己的目標是退休前做到三十(shi)個(ge)。”
中集的(de)(de)成功與麥伯良和(he)他的(de)(de)團(tuan)隊密不可分，而在公司(si)發(fa)展的(de)(de)漫(man)長過程中，他們(men)之(zhi)所以能(neng)充(chong)分施展，則得益于(yu)有一個較好的(de)(de)公司(si)治理結構。也可以說，較好的(de)(de)企業制(zhi)度(du)選(xuan)擇(ze)了麥伯良和(he)他的(de)(de)團(tuan)隊。
中(zhong)(zhong)集在20世紀80年代(dai)初(chu)由招商局集團與(yu)丹麥(mai)資(zi)本合資(zi)設立(li)，產權關系(xi)清晰。1987年中(zhong)(zhong)遠進(jin)入，兩(liang)個股東形成了(le)有制衡關系(xi)的(de)結(jie)構，并(bing)較好(hao)地實現了(le)所有權與(yu)經(jing)營權的(de)分(fen)離，保障了(le)決策的(de)科學性(xing)。1994年中(zhong)(zhong)集在深交所上市，進(jin)一步(bu)按《中(zhong)(zhong)華人民共和(he)國公司(si)(si)法》成為一家公眾公司(si)(si)。招商局和(he)中(zhong)(zhong)遠是兩(liang)個具有全(quan)球視野(ye)和(he)國際化(hua)運(yun)作經(jing)驗的(de)大(da)股東，他們無意直接干預企業，而是致力于(yu)股東會、董(dong)事(shi)會和(he)高管(guan)層的(de)分(fen)權、分(fen)責、制衡的(de)制度(du)建設，以使中(zhong)(zhong)集形成建明高效的(de)經(jing)營管(guan)理機(ji)制。這種治(zhi)理結(jie)構既充(chong)分(fen)調動了(le)高管(guan)層積極(ji)性(xing)，又避免了(le)經(jing)營過(guo)程中(zhong)(zhong)可(ke)(ke)能的(de)重大(da)失(shi)誤(wu)，可(ke)(ke)以說(shuo)這是中(zhong)(zhong)集集團成功的(de)一塊基石(shi)。
國務院發展研究中(zhong)心“落實三中(zhong)全會(hui)精神、深化企業改革(ge)”課題組曾專門(men)對中(zhong)集(ji)(ji)(ji)調(diao)研，其調(diao)研認為，中(zhong)集(ji)(ji)(ji)為國資與國企改革(ge)提(ti)供(gong)了一(yi)個很好的(de)(de)(de)(de)范本：均(jun)衡的(de)(de)(de)(de)股(gu)權結構、現代化的(de)(de)(de)(de)公(gong)司治(zhi)理(li)(li)、市(shi)場化的(de)(de)(de)(de)職業經(jing)理(li)(li)人制度和薪(xin)酬機制、完善的(de)(de)(de)(de)監督機制。多(duo)(duo)次(ci)調(diao)研中(zhong)集(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)國資委原(yuan)副(fu)主任邵寧(ning)曾評價，中(zhong)集(ji)(ji)(ji)具(ju)有產權明晰(xi)，治(zhi)理(li)(li)結構科(ke)學(xue)，嚴格按照公(gong)司法和市(shi)場規(gui)則(ze)運(yun)行，與大(da)多(duo)(duo)數(shu)國有企業顯著不同。（本文參考了鄭賢玲(ling)《中(zhong)集(ji)(ji)(ji)：可以復制的(de)(de)(de)(de)世界冠軍》及有關媒體(ti)的(de)(de)(de)(de)報道，在此一(yi)并感謝。國資報告記者 原(yuan)詩萌(meng)）