文章來(lai)源：《國(guo)資報(bao)告》雜志 發布時間(jian)：2020-02-19
1977年(nian)的(de)最后一天，背(bei)著小黃包(bao)、16歲(sui)剛(gang)剛(gang)高中畢業的(de)譚旭(xu)光(guang)(guang)進入濰(wei)坊柴油機廠（濰(wei)柴前(qian)身）參加工作(zuo)。改革開放40年(nian)，濰(wei)柴幾(ji)度(du)沉浮，譚旭(xu)光(guang)(guang)幾(ji)乎全程經歷。到如今，譚旭(xu)光(guang)(guang)已(yi)經做(zuo)了20年(nian)的(de)濰(wei)柴一把手。
執掌濰柴期間，個性鮮明(ming)的譚(tan)(tan)旭(xu)光(guang)幾經坎(kan)坷，始(shi)終癡心不改，堅守(shou)在(zai)國(guo)有企業改革發展一(yi)線(xian)，因為(wei)每有驚人(ren)之舉，人(ren)送外號(hao)“譚(tan)(tan)瘋(feng)子”“譚(tan)(tan)二刀”“譚(tan)(tan)大膽(dan)”，他則自(zi)稱“斗牛(niu)士”，“越是遇到困難，越是遇到挑戰，就越有激(ji)情。明(ming)知山有虎，偏向虎山行(xing)。”
當新一輪國企(qi)改革的號(hao)角(jiao)在(zai)齊(qi)魯大(da)地吹響，譚(tan)(tan)旭光(guang)(guang)再度(du)迎接挑戰，任(ren)職第4個董事(shi)長職務——中國重(zhong)汽董事(shi)長。在(zai)宣布任(ren)命的大(da)會上，譚(tan)(tan)旭光(guang)(guang)說(shuo)：“當今天宣布我任(ren)職這一時刻，全(quan)世界的商用車集(ji)團都(dou)將會發生(sheng)劇烈(lie)地震。”
“不爭第一，就是在混”
1977年12月31日，高(gao)中(zhong)畢業(ye)(ye)后的譚(tan)(tan)(tan)旭光(guang)(guang)進入濰柴廠(chang)，被分配至(zhi)研究所(suo)搞產品試(shi)驗。學生時代在文(wen)革(ge)中(zhong)度(du)過(guo)，譚(tan)(tan)(tan)旭光(guang)(guang)基(ji)本荒廢了學業(ye)(ye)。參加工作(zuo)后，他深刻感受到了知(zhi)識匱乏的后果(guo)。入職之初(chu)，不管白天(tian)工作(zuo)多么累，譚(tan)(tan)(tan)旭光(guang)(guang)晚上都要看書到一兩點。
一(yi)(yi)(yi)邊(bian)實踐一(yi)(yi)(yi)邊(bian)學(xue)習(xi)，十年時(shi)間，譚(tan)旭光對柴油機產(chan)品也漸(jian)漸(jian)有了完整系統的(de)認識，拿(na)了一(yi)(yi)(yi)堆獎狀，也磨礪(li)了敢吃苦、敢干事的(de)性格。在譚(tan)旭光眼中，“不爭第一(yi)(yi)(yi)，就是在混”，此后這句話逐(zhu)漸(jian)成為濰(wei)柴免费菠(bo)萝视频app下载的(de)一(yi)(yi)(yi)部分。
1987年，濰柴(chai)廠(chang)響應國家(jia)出口創匯的號召(zhao)，組(zu)建外貿小(xiao)組(zu)。腦子(zi)靈、嘴皮(pi)子(zi)利索的譚旭(xu)光被調去做了(le)(le)業(ye)務員。一(yi)年后，他(ta)代表企業(ye)前往北京主管(guan)部門(men)遞交申(shen)請，破天荒從(cong)機械工業(ye)部爭取到了(le)(le)一(yi)個政策：濰柴(chai)被允許在(zai)廣(guang)交會上單獨設立自己的展廳。濰柴(chai)由此成為(wei)全行(xing)業(ye)第一(yi)個越過進出口公司，直接(jie)和外商做生(sheng)意(yi)的企業(ye)。
廠長(chang)對譚(tan)旭光(guang)的(de)突破能(neng)力(li)頗(po)為賞識，將他派(pai)往(wang)印(yin)尼，任首席(xi)商(shang)務代表。一(yi)年(nian)(nian)時(shi)間，譚(tan)旭光(guang)先后(hou)(hou)走(zou)遍了(le)(le)3000多個(ge)島(dao)嶼，發展(zhan)了(le)(le)300多個(ge)代理商(shang)，濰柴(chai)(chai)發動機在印(yin)尼的(de)銷量增長(chang)了(le)(le)十(shi)幾(ji)倍。回國后(hou)(hou)，譚(tan)旭光(guang)出(chu)任濰柴(chai)(chai)外(wai)貿公司總經理。此(ci)后(hou)(hou)的(de)五年(nian)(nian)，濰柴(chai)(chai)的(de)外(wai)貿出(chu)口總量從(cong)30萬(wan)美元做到了(le)(le)4000萬(wan)美元，占據濰柴(chai)(chai)年(nian)(nian)度總銷量半(ban)壁江(jiang)山(shan)，一(yi)不小心打(da)造了(le)(le)當年(nian)(nian)中國機械(xie)行業出(chu)口第一(yi)名。
90年代(dai)末，和(he)很多國(guo)有企(qi)業一(yi)樣，在(zai)向市場經(jing)濟轉(zhuan)軌的(de)(de)過程(cheng)中，濰柴遭遇了外部市場和(he)政策環境，以及企(qi)業內部機制(zhi)問題的(de)(de)雙重擠壓，面(mian)臨倒閉的(de)(de)風險。
1998年，就在譚旭光考慮是否(fou)要(yao)離開(kai)濰柴時，忽然接到了一(yi)紙任(ren)命(ming)，出任(ren)濰柴廠廠長。
當時大中型國企的一(yi)把手(shou)大都在50歲以上，而譚(tan)旭光(guang)才37歲。沒有一(yi)個親人(ren)贊同(tong)他出任濰柴廠廠長：那是為一(yi)萬多(duo)個飯碗尋(xun)找(zhao)出路的事(shi)情，一(yi)旦(dan)搞砸(za)了，全(quan)家人(ren)都會成(cheng)為濰柴歷史的罪人(ren)。
不過，也沒(mei)有一個濰(wei)柴人(ren)愿(yuan)意看(kan)到濰(wei)柴就此(ci)垮掉，譚旭光也不例外。
“拓荒牛”約法三章
在任命書下達(da)的(de)同時(shi)，譚(tan)旭光還被告知，全廠13600人，賬(zhang)面上全部資金僅有8萬元，內(nei)債外債高(gao)達(da)3億(yi)元，負債率98%，處(chu)在破產的(de)邊緣。
當時，廠里(li)已經拖欠工(gong)人(ren)6個月工(gong)資，管(guan)理(li)崩盤，人(ren)心渙散，基本處于停產狀態。譚旭光發現，全廠一天開支高達65萬元(yuan)，職(zhi)工(gong)的(de)水電氣(qi)暖費用(yong)都(dou)是免費的(de)。他首先找到自己(ji)的(de)父(fu)親，說自己(ji)要推行改(gai)革，不管(guan)是誰，水電氣(qi)暖都(dou)要收費。父(fu)親告訴他，你(ni)這(zhe)樣做，濰柴(chai)人(ren)一人(ren)一口唾(tuo)沫都(dou)能把你(ni)淹死。
政策發(fa)布(bu)后，廠里的老干部去譚旭光(guang)父親(qin)家里討(tao)說法，他(ta)父親(qin)給了(le)一句(ju)話：你們來找我(wo)干什(shen)么(me)，他(ta)連他(ta)爹都不認了(le)。
上任后不(bu)久，譚(tan)旭光(guang)召(zhao)開千人大會發(fa)(fa)表就(jiu)職演說，他向(xiang)全(quan)廠干部職工(gong)承(cheng)諾：15天內(nei)補(bu)發(fa)(fa)兩個月(yue)工(gong)資。同時約法三(san)章：第一(yi)(yi)，不(bu)當(dang)老好人，不(bu)做(zuo)(zuo)太(tai)平官；第二，要(yao)求職工(gong)做(zuo)(zuo)到的，自己首先做(zuo)(zuo)到，不(bu)允許職工(gong)做(zuo)(zuo)的，自己堅決不(bu)做(zuo)(zuo)；第三(san)，懇(ken)請廣大干部職工(gong)，對廠領導的每一(yi)(yi)個決策和行為進(jin)行監督。
譚旭光把改(gai)革的第一刀(dao)揮(hui)向(xiang)人(ren)(ren)(ren)事制度改(gai)革：全(quan)廠34個(ge)管(guan)理(li)部室被(bei)削掉了(le)13個(ge)，349名(ming)(ming)(ming)科級以上干部被(bei)免職，400多(duo)名(ming)(ming)(ming)管(guan)理(li)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)被(bei)分(fen)流，3000多(duo)個(ge)崗位被(bei)取消或合并，1700名(ming)(ming)(ming)空余人(ren)(ren)(ren)員(yuan)被(bei)重新安置，全(quan)廠人(ren)(ren)(ren)數(shu)優化到7000人(ren)(ren)(ren)，700多(duo)名(ming)(ming)(ming)管(guan)理(li)干部減到只剩200多(duo)名(ming)(ming)(ming)……
一個(ge)人上臺，觸動(dong)了這(zhe)(zhe)(zhe)么多人的利(li)益，譚(tan)旭(xu)光為(wei)什么敢這(zhe)(zhe)(zhe)么做？濰(wei)柴干部評價說，那是因為(wei)他(ta)對濰(wei)柴有(you)使命感。改(gai)革往往是在被逼到絕(jue)路之后的絕(jue)地反擊。譚(tan)旭(xu)光深諳這(zhe)(zhe)(zhe)一道理，也掌(zhang)握了濰(wei)柴人的主(zhu)流心理，企(qi)業不動(dong)大(da)手術，確實是不行了。
譚旭光對濰柴“動(dong)手(shou)術”的目標是什(shen)么？那(nei)就是要實(shi)現至(zhi)今很(hen)多國企仍然沒有做到的“干部能(neng)(neng)上(shang)能(neng)(neng)下(xia)，員工能(neng)(neng)進(jin)能(neng)(neng)出，工資能(neng)(neng)升能(neng)(neng)降”。他認為，只有“把企業一用十(shi)幾年的電(dian)話號(hao)碼簿做到隨時都在變換更替(ti)”，才能(neng)(neng)從根本上(shang)適應市場經(jing)濟需求(qiu)。
上任之初，譚旭光同時宣布，廠長(chang)親自(zi)抓銷售(shou)。市場是無情的，在客戶那里，譚旭光聽(ting)到(dao)的是一片罵(ma)聲，發動機質量問題嚴重，售(shou)后服(fu)務極其惡劣(lie)。
回到濰柴，譚旭光(guang)提出(chu)了三(san)個口號：“衡量一(yi)切的(de)(de)(de)標準是(shi)(shi)用戶滿意度”，“營(ying)銷是(shi)(shi)企業(ye)的(de)(de)(de)第一(yi)線”，“質量是(shi)(shi)企業(ye)的(de)(de)(de)生命”。這些在今(jin)天(tian)看(kan)來(lai)已經成為商業(ye)社(she)會普(pu)遍共(gong)識的(de)(de)(de)觀念，同樣(yang)遭到了濰柴人的(de)(de)(de)反對。
1998年9月(yue)，濰柴廠在廢(fei)品(pin)庫召開(kai)了千人大(da)會，譚旭光帶頭把300臺(tai)發動機廢(fei)次品(pin)毛坯當場砸(za)毀。他(ta)說(shuo)：“在這些由(you)我(wo)們(men)自(zi)己干出來的成(cheng)堆的廢(fei)品(pin)面(mian)前(qian)，我(wo)感到痛(tong)心、羞愧和(he)恥(chi)辱，我(wo)們(men)是在用自(zi)己的雙手砸(za)自(zi)己的飯(fan)碗(wan)……”很多老職工當場流淚(lei)。
針對幾次重大質(zhi)量事故，譚旭光對直接(jie)責(ze)任人(ren)給(gei)予(yu)除(chu)名處(chu)分，所有廠(chang)級領(ling)導每人(ren)扣發一個月工資，包(bao)括自己。
重拳有(you)顯效。濰柴(chai)上(shang)下很快(kuai)進(jin)入了一切圍繞市場、一切關乎質量(liang)的全新階(jie)段。
大(da)刀闊(kuo)斧改革后，譚旭光需要為(wei)企業(ye)尋找(zhao)新的出路(lu)。在保持重卡(ka)發動機(ji)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)的同時，他果斷把(ba)注意(yi)力集中(zhong)在工程機(ji)械市(shi)場(chang)上，這一產品結構上的戰(zhan)略調整使得濰柴迅速占有該市(shi)場(chang)30%的份(fen)額(e)——濰柴終于(yu)迎來(lai)了春天。
2000年12月30日，譚旭光向全廠職工(gong)宣布，“從(cong)今(jin)天起，濰(wei)柴內外債(zhai)務都沒(mei)有了(le)。”2001-2004年，濰(wei)柴業績年年翻(fan)番，年營業額突破100億元(yuan)，跨入大型企業的行列(lie)。
屬牛(niu)(niu)的譚旭(xu)(xu)光(guang)自詡為(wei)“斗牛(niu)(niu)士”“工作(zuo)狂”，辦(ban)公室(shi)、機場、酒店三點一(yi)線，常(chang)年(nian)出國也沒有(you)刻意去過一(yi)個旅游景點。濰(wei)柴管理部門每(mei)周六天(tian)工作(zuo)制，也在譚旭(xu)(xu)光(guang)手上確定(ding)，雷打(da)不動，直到今天(tian)。繁忙的工作(zuo)之(zhi)余，音樂是(shi)他唯(wei)一(yi)調節身心的工具。2002年(nian)譚旭(xu)(xu)光(guang)曾(ceng)專程跑到維也納金色大廳去參加新年(nian)音樂會，這是(shi)人(ren)生至今的最(zui)大幸(xing)福之(zhi)一(yi)。
女(nv)兒說他滿腦(nao)子都是發(fa)動機(ji)(ji)。譚旭(xu)光笑著(zhu)回應(ying)女(nv)兒說，“（爸爸）腦(nao)子里(li)除了發(fa)動機(ji)(ji)，還有企業戰略四個字。”譚旭(xu)光認為，戰略是企業家(jia)最重要的事，必須(xu)牢守主營業務(wu)和優勢，同時(shi)依托有執行力的團隊(dui)。
重組湘火炬改變濰柴命運
2002年，濰(wei)柴廠已(yi)經(jing)名聲顯赫，形(xing)勢大好。但此(ci)時的譚旭光提出，濰(wei)柴要(yao)成(cheng)就百年基業(ye)，必須做到以下幾點(dian)：第(di)一，要(yao)迅速進行不(bu)良資產修復，包袱要(yao)扔掉，主(zhu)業(ye)要(yao)突出；第(di)二，要(yao)學會運用(yong)資本市場的力量；第(di)三，要(yao)讓企業(ye)經(jing)營管(guan)理團隊的個人利益和企業(ye)的根(gen)本利益相一致；第(di)四，要(yao)引入(ru)戰略聯盟。
當年底，譚旭光將濰(wei)柴“一(yi)劈為(wei)三”，開(kai)始在濰(wei)柴推行全(quan)(quan)面(mian)的(de)(de)“三三改制(zhi)”，他(ta)提出凡是與公司主(zhu)業無關的(de)(de)全(quan)(quan)部剝離，即將三分(fen)(fen)之一(yi)的(de)(de)企業資(zi)產和(he)職工(gong)隨高速(su)發動機(ji)主(zhu)營業務(wu)剝離，成立(li)濰(wei)柴動力股份(fen)有限公司，按照(zhao)現代(dai)化公司治(zhi)理模式做大做強(qiang)；約(yue)三分(fen)(fen)之一(yi)的(de)(de)中速(su)發動機(ji)業務(wu)和(he)職工(gong)留在老濰(wei)柴，形成中速(su)機(ji)生產基地；剩(sheng)余所(suo)有非總裝零部件(jian)廠及三千多名職工(gong)，全(quan)(quan)部帶資(zi)分(fen)(fen)流，實行民營化轉制(zhi)。
2003年，為推(tui)動(dong)濰(wei)(wei)柴(chai)動(dong)力赴港上市(shi)，譚旭光不(bu)懼SARS危機，當年4月(yue)把50多(duo)名中(zhong)介機構人員(yuan)請到濰(wei)(wei)坊。僅用了3個月(yue)，濰(wei)(wei)柴(chai)動(dong)力完(wan)成了所有上市(shi)準(zhun)備，當年10月(yue)通過(guo)國(guo)家有關部門審核。
通(tong)過濰(wei)柴(chai)(chai)動力這一(yi)上(shang)市公(gong)司(si)(si)平(ping)臺，濰(wei)柴(chai)(chai)引(yin)入了上(shang)海龍(long)工、廣(guang)西柳工、德國IVM公(gong)司(si)(si)、深創投等(deng)作為(wei)策略股(gu)東，并在(zai)之后實現了公(gong)司(si)(si)核(he)心(xin)員工持股(gu)和管理層激(ji)勵。
2004年，濰柴動(dong)力在香港上(shang)市(shi)，融資14億元，成(cheng)為內燃機行業首家在港上(shang)市(shi)公(gong)司，一步打(da)通了(le)國際化道路。濰柴動(dong)力成(cheng)了(le)譚(tan)旭光實現日后(hou)產業夢(meng)想的(de)一個根(gen)基。
當濰柴營收(shou)邁入百億大關之后(hou)，譚旭光卻(que)意識到(dao)，公司(si)不能把命(ming)運(yun)拴(shuan)在一棵樹上。同時，從行業趨勢來看，整車廠做大以后(hou)都在研發自己的(de)(de)(de)發動(dong)機，幾乎所有的(de)(de)(de)獨立(li)發動(dong)機品牌最后(hou)的(de)(de)(de)結局都是倒閉或者被兼并。
如何保持(chi)自己(ji)的(de)(de)差異優(you)勢，形(xing)成不(bu)可替(ti)代的(de)(de)核心(xin)競爭力(li)？濰柴動力(li)上市后不(bu)久，一個改變濰柴命運的(de)(de)重大(da)機(ji)會出現在譚旭(xu)光面前(qian)。
2005年初(chu)，隨(sui)著(zhu)德隆(long)帝(di)國(guo)的崩盤(pan)，旗下全國(guo)排(pai)名第二的汽車零(ling)部件集團湘火炬(ju)集團被推向市場尋找買(mai)家。
譚旭光看(kan)中的(de)不是湘火(huo)炬的(de)財物價(jia)值(zhi)(zhi)，而是戰略價(jia)值(zhi)(zhi)。他說，“湘火(huo)炬是重(zhong)組重(zhong)卡產(chan)業的(de)金鑰匙(chi)，我必須(xu)把它從德(de)隆手里拿過來(lai)”。
出(chu)乎意料，資(zi)產處(chu)置方華融提出(chu)一條“霸王條款”，即所有企業(ye)從宣布參與日起(qi)，十天(tian)內(nei)交足２億定金，中(zhong)標(biao)后(hou)十天(tian)內(nei)把剩余款項全部打入華融賬戶。這也意味著(zhu)上市公(gong)司基本失去(qu)了競爭的機會(hui)。
譚旭光不(bu)甘心。幾天內，他邀請多家山東(dong)本地(di)大(da)型(xing)國企注冊成立濰(wei)柴動力(li)投資有(you)限(xian)公司作為收購湘(xiang)火(huo)炬的主體，其中濰(wei)柴動力(li)持股45%，從(cong)而(er)繞過了股東(dong)大(da)會批準。
最終，濰柴以10.2338億元拿下湘(xiang)火炬28.12%的股(gu)權(quan)，成(cheng)為第一大股(gu)東(dong)。
面對湘火(huo)炬(ju)(ju)(ju)旗下(xia)復(fu)雜的(de)產權關系(xi)，濰柴(chai)收購的(de)下(xia)一步是要重組湘火(huo)炬(ju)(ju)(ju)，直(zhi)接(jie)持(chi)有(you)(you)湘火(huo)炬(ju)(ju)(ju)旗下(xia)的(de)陜西重汽(qi)、法(fa)士(shi)(shi)特等資產的(de)股權，從而真正形成產業協同效(xiao)應。經過(guo)多方盡職調查，與陜西省(sheng)、湖(hu)南省(sheng)有(you)(you)效(xiao)溝通，最(zui)終，2007年4月(yue)30日，濰柴(chai)動力(li)實現Ｈ股、Ａ股兩地上市(shi)。湘火(huo)炬(ju)(ju)(ju)被注(zhu)銷(xiao)，濰柴(chai)動力(li)得以直(zhi)接(jie)持(chi)有(you)(you)陜西重汽(qi)、法(fa)士(shi)(shi)特等資產51%的(de)股權。
業(ye)(ye)界很多(duo)人(ren)覺得譚旭光(guang)(guang)支付了(le)天(tian)價(jia)，但實踐證(zheng)明，他非常明智。吸收(shou)合并湘火炬(ju)后，譚旭光(guang)(guang)第(di)一次擁有了(le)從發(fa)動機、變速(su)箱、車(che)橋到(dao)整車(che)這樣(yang)一條國(guo)內(nei)最為完(wan)整的(de)重(zhong)卡產(chan)業(ye)(ye)鏈(lian)，并且控制了(le)整個產(chan)業(ye)(ye)鏈(lian)中(zhong)盈(ying)利(li)能力(li)最強的(de)環節，在全球首創了(le)這一獨特的(de)商(shang)業(ye)(ye)模式。“如果我們只(zhi)做發(fa)動機，充(chong)其量(liang)只(zhi)是中(zhong)國(guo)最大的(de)發(fa)動機公司，一旦打通了(le)產(chan)業(ye)(ye)鏈(lian)，形成(cheng)重(zhong)型汽車(che)的(de)核(he)心(xin)動力(li)總成(cheng)，那將會(hui)改變世界。”
收購(gou)湘火炬讓譚(tan)旭光一戰(zhan)成名，人送稱號“譚(tan)大(da)膽”。譚(tan)旭光回(hui)應說，有人說我(wo)膽子(zi)大(da)，事實上我(wo)是個非常謹慎的人。我(wo)們重大(da)決策(ce)的過程是很慎重的，踐行民主、公開、透明的管(guan)理(li)理(li)念(nian)，促進決策(ce)科學。
重(zhong)組后的兩年，陜西重(zhong)汽的產(chan)量從1.5萬(wan)臺飆(biao)升至(zhi)6萬(wan)臺，增長(chang)幅度(du)超過了中(zhong)國重(zhong)汽。法士(shi)特(te)在15噸以上的重(zhong)型變速(su)箱行業(ye)市場占有率已達到90%。
產業+資本雙輪驅動
譚旭光不甘心只做中國(guo)重(zhong)汽產業鏈上的(de)一枚棋子，收購湘火炬讓濰柴形成了自立門戶的(de)勢頭。
以此為(wei)開端(duan)，譚旭光將這一模式(shi)定義為(wei)“產品+資本(ben)”雙(shuang)輪(lun)驅(qu)動。此后，濰柴掀起了一場(chang)場(chang)震驚行業(ye)的全產業(ye)鏈革命：從(cong)2005年吸(xi)收合并湘(xiang)火炬回歸內地再上市；濰柴重(zhong)機借(jie)殼上市；再到戰略(lve)重(zhong)組(zu)揚柴動力、嘉川輕(qing)型車、揚州亞星客車，主導(dao)成立山(shan)東重(zhong)工集團。
此后，濰柴逐(zhu)步(bu)從由配套重型(xing)卡車(che)發動機(ji)單一市(shi)場，向(xiang)重型(xing)卡車(che)、工程機(ji)械、客(ke)車(che)、船電等(deng)多元市(shi)場配套的(de)跨(kua)越(yue)；由以10升、12升為主的(de)單一產(chan)品(pin)平(ping)臺(tai)向(xiang)全系列產(chan)品(pin)平(ping)臺(tai)的(de)跨(kua)越(yue)；由單一發動機(ji)產(chan)品(pin)向(xiang)商用(yong)車(che)、乘用(yong)車(che)、工程機(ji)械、船電等(deng)多條(tiao)產(chan)業鏈協(xie)同發展的(de)跨(kua)越(yue)。
譚(tan)(tan)旭(xu)光(guang)(guang)表示，濰(wei)(wei)柴實施(shi)資(zi)本運營，時刻堅持(chi)資(zi)本運營以產品戰略(lve)為(wei)中(zhong)心。但(dan)無論怎(zen)樣轉型，濰(wei)(wei)柴都有一(yi)(yi)個底線——堅守主業。在(zai)譚(tan)(tan)旭(xu)光(guang)(guang)看來(lai)，濰(wei)(wei)柴的轉型是進行“相關多元化”，即同(tong)一(yi)(yi)條產業鏈上的多元化。樓(lou)市火爆時，不少人動員(yuan)濰(wei)(wei)柴涉(she)足房(fang)地產，譚(tan)(tan)旭(xu)光(guang)(guang)一(yi)(yi)概回絕：“濰(wei)(wei)柴要把發動機做得(de)比房(fang)地產還賺(zhuan)錢(qian)！”20年來(lai)，濰(wei)(wei)柴年復(fu)合增長率超過37%，在(zai)行業獨(du)領風騷。
譚旭光認為，那些具有國(guo)際(ji)競爭力(li)的企業也都是堅(jian)持了雙輪驅動(dong)，才讓自己的產品(pin)經營(ying)之路走得更寬，讓自己的資本運營(ying)之路走得更穩。以過硬的產品(pin)經營(ying)能力(li)為基礎，練就強大的資本運營(ying)能力(li)，是一個國(guo)際(ji)化企業的重要特質，也是成為行業領跑(pao)者的關鍵。
從(cong)2009年至(zhi)2012年，譚旭(xu)光(guang)先(xian)后收購了法(fa)(fa)國博杜安公(gong)司(si)、意大利(li)法(fa)(fa)拉帝公(gong)司(si)、德國凱傲集(ji)團及林德液(ye)壓。
2016年，濰柴通過凱傲(ao)集團收購美(mei)國(guo)德(de)馬(ma)泰克(ke)，搭(da)建起了“凱傲(ao)物料搬運設備+德(de)馬(ma)泰克(ke)自動(dong)化物流”智能物流產業(ye)鏈，逐步從技術領先的裝備制造企業(ye)向整體解決方案(an)服務(wu)商轉型。2017年4月，濰柴動(dong)力戰(zhan)略(lve)控股可(ke)替代動(dong)力提供商美(mei)國(guo)PSI公(gong)司(si)，正式進入北美(mei)動(dong)力系統市(shi)場。
2017年，濰(wei)(wei)柴(chai)(chai)集(ji)團(tuan)收入的40%、利(li)潤的30%來自(zi)海外，標志(zhi)著(zhu)濰(wei)(wei)柴(chai)(chai)正式跨入國際化企業集(ji)團(tuan)行(xing)列。譚旭光說，濰(wei)(wei)柴(chai)(chai)的并購，都(dou)是為了(le)補齊(qi)核心技術短板，掌握(wo)核心技術、提升中國制(zhi)造能力(li)，是濰(wei)(wei)柴(chai)(chai)海外并購考(kao)慮的最重要因素。
重回中國重汽
2018年9月1日，譚旭光(guang)重(zhong)(zhong)(zhong)回(hui)“老家(jia)”，接任中國重(zhong)(zhong)(zhong)汽董事長。濰(wei)(wei)柴動力(li)原(yuan)屬中國重(zhong)(zhong)(zhong)汽，但(dan)后(hou)因種(zhong)種(zhong)原(yuan)因，兩家(jia)企業(ye)反目。2006年3月20日，山(shan)東(dong)國資委(wei)發文正式解除濰(wei)(wei)柴動力(li)與(yu)中國重(zhong)(zhong)(zhong)汽之間的股(gu)權關系，將(jiang)中國重(zhong)(zhong)(zhong)汽原(yuan)持有的100%濰(wei)(wei)柴廠股(gu)權劃轉(zhuan)至山(shan)東(dong)省(sheng)國資委(wei)直接持有。分家(jia)后(hou)，濰(wei)(wei)柴發展(zhan)勢頭(tou)依舊，成為中國第一動力(li)品牌，但(dan)中國重(zhong)(zhong)(zhong)汽后(hou)來的發展(zhan)舉(ju)步維艱。
譚旭光(guang)重(zhong)回中國(guo)重(zhong)汽，對行業產生(sheng)了(le)巨(ju)大(da)的沖擊：兩(liang)大(da)集(ji)團(tuan)規模已超(chao)過3000億元(yuan)，卡車市場(chang)占有(you)率(lv)中國(guo)第(di)(di)一(yi)、全(quan)球(qiu)前三，客(ke)車市場(chang)占有(you)率(lv)中國(guo)第(di)(di)二、全(quan)球(qiu)前三，發(fa)動機、變速箱和車橋(qiao)市場(chang)占有(you)率(lv)全(quan)球(qiu)第(di)(di)一(yi)。
譚(tan)旭光(guang)在(zai)中(zhong)國重汽領(ling)導干(gan)部大會上說，如(ru)果我(wo)們合作(zuo)成(cheng)功了(le)，將會在(zai)全(quan)世界具有重要(yao)的(de)(de)發言(yan)權(quan)，如(ru)果我(wo)們不合作(zuo)，誰都沒(mei)希望。“我(wo)們要(yao)成(cheng)為一個全(quan)系列的(de)(de)商(shang)用車制造集團，用3年時間，成(cheng)為中(zhong)國商(shang)用車第一。否則，我(wo)來(lai)中(zhong)國重汽就沒(mei)任何意義。”
按照譚(tan)旭光的設(she)想(xiang)，兩家企業將在協同研發、渠道共享、聯合采購的戰略合作基礎上，未來實現收(shou)入超過(guo)1000億(yi)美(mei)元，重卡、發動機和變速箱(xiang)都將沖刺全球第一。
很快，譚旭光就給中國(guo)重汽引入了濰柴“不爭第(di)一，就是(shi)在混”“一天當兩天半用”的激(ji)情文化(hua)。任職三(san)個月后(hou)，一個星期六(liu)的上午，譚旭光與中國(guo)重汽1000名干部開會(hui)拉練。這似乎意味著，中國(guo)重汽的干部以后(hou)也只能(neng)休息一天了。
在中(zhong)國重(zhong)汽，譚旭光再(zai)次強調，我聽說中(zhong)國重(zhong)汽的(de)房地(di)產是(shi)品(pin)牌，我馬上(shang)考慮把(ba)它賣(mai)掉。“一家企(qi)業干主業都不(bu)掙錢(qian)，配上(shang)商業用地(di)后，靠房地(di)產掙了錢(qian)，核心競爭力一定是(shi)零！”
接受山東本(ben)地媒體采訪時(shi)，主持(chi)人問(wen)“譚(tan)大膽(dan)”，未(wei)來還會有(you)什么大膽(dan)的探索和嘗(chang)試？譚(tan)旭(xu)光回答：“這(zhe)是(shi)一個(ge)秘密。我(wo)還是(shi)想做(zuo)幾件讓全世界人都知道(dao)的事(shi)情(qing)。”（本(ben)文參考了《發現(xian)濰(wei)柴(chai)》《譚(tan)旭(xu)光:濰(wei)柴(chai)“煉(lian)心”之道(dao)》《新濰(wei)柴(chai)：動力梟雄(xiong)》等資(zi)料 國資(zi)報告記者 饒恒)