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1977年的最后一天(tian)，背著小黃包、16歲(sui)剛剛高中畢業的譚旭光(guang)進入濰(wei)坊柴油機廠(chang)（濰(wei)柴前身）參(can)加工作。改革開放40年，濰(wei)柴幾(ji)度沉浮，譚旭光(guang)幾(ji)乎全程經(jing)歷(li)。到如今，譚旭光(guang)已經(jing)做了20年的濰(wei)柴一把手(shou)。

執(zhi)掌濰柴(chai)期(qi)間(jian)，個性鮮明的譚旭(xu)光(guang)幾經坎坷(ke)，始終(zhong)癡心(xin)不改(gai)，堅(jian)守(shou)在(zai)國有(you)(you)企(qi)業改(gai)革發展一線，因為每(mei)有(you)(you)驚(jing)人之舉，人送外(wai)號“譚瘋子”“譚二刀”“譚大(da)膽”，他(ta)則(ze)自稱“斗(dou)牛士”，“越(yue)是遇到困難，越(yue)是遇到挑戰，就越(yue)有(you)(you)激情。明知山有(you)(you)虎，偏向虎山行。”

當新(xin)一(yi)輪國企改革的(de)號角在(zai)齊魯大(da)地吹響，譚旭光再(zai)度(du)迎接(jie)挑戰(zhan)，任(ren)職(zhi)第4個董事長(chang)職(zhi)務——中(zhong)國重汽董事長(chang)。在(zai)宣(xuan)布任(ren)命的(de)大(da)會(hui)上，譚旭光說：“當今(jin)天(tian)宣(xuan)布我(wo)任(ren)職(zhi)這一(yi)時刻，全世界的(de)商(shang)用車集團都(dou)將會(hui)發生劇烈地震。”

“不爭第一，就是在混”

1977年12月31日(ri)，高中畢業后的(de)譚旭光進入(ru)(ru)濰柴廠，被(bei)分(fen)配(pei)至研究所搞產品試驗。學(xue)生時(shi)代在文革(ge)中度過，譚旭光基本(ben)荒廢(fei)了學(xue)業。參加(jia)工作后，他(ta)深刻(ke)感受到了知識匱乏的(de)后果。入(ru)(ru)職之初，不管白天工作多么累，譚旭光晚上都要看書到一兩點。

一(yi)邊實踐一(yi)邊學習，十年時間(jian)，譚旭光(guang)對柴油機(ji)產品也(ye)漸漸有了完整系統的認識，拿了一(yi)堆獎狀，也(ye)磨礪(li)了敢(gan)吃苦、敢(gan)干事的性格。在譚旭光(guang)眼中，“不爭第一(yi)，就是在混”，此后這句話逐漸成為濰柴免费菠萝视频app下载的一(yi)部分。

1987年(nian)，濰(wei)柴(chai)廠響應國家出(chu)口創匯的(de)(de)號召，組(zu)(zu)建外貿小(xiao)組(zu)(zu)。腦(nao)子(zi)(zi)靈、嘴皮子(zi)(zi)利索的(de)(de)譚旭光被調去做了(le)業務(wu)員。一(yi)年(nian)后(hou)，他代(dai)表企(qi)業前往北京主管(guan)部(bu)門遞交申(shen)請，破天荒(huang)從(cong)機械工業部(bu)爭取(qu)到(dao)了(le)一(yi)個政策：濰(wei)柴(chai)被允許(xu)在廣交會上單獨設立自己的(de)(de)展廳。濰(wei)柴(chai)由(you)此(ci)成為全行業第(di)一(yi)個越過(guo)進出(chu)口公司，直接和外商(shang)做生意的(de)(de)企(qi)業。

廠長對譚旭光的(de)突破能力頗為(wei)賞(shang)識，將他派往印尼，任首席商務代表(biao)。一(yi)年時間(jian)，譚旭光先后走遍了(le)3000多個島(dao)嶼，發展(zhan)了(le)300多個代理商，濰柴(chai)發動機在(zai)印尼的(de)銷(xiao)量增長了(le)十幾倍。回(hui)國(guo)后，譚旭光出任濰柴(chai)外貿公司總經理。此后的(de)五年，濰柴(chai)的(de)外貿出口(kou)總量從30萬美(mei)元做到了(le)4000萬美(mei)元，占據(ju)濰柴(chai)年度總銷(xiao)量半壁江山，一(yi)不小心(xin)打造了(le)當(dang)年中國(guo)機械行業出口(kou)第一(yi)名。

90年代(dai)末，和很多(duo)國有企業一樣，在向(xiang)市(shi)場經濟轉軌的過(guo)程中，濰柴遭遇(yu)了外(wai)部市(shi)場和政策環境，以及企業內部機(ji)制問題的雙重擠壓(ya)，面(mian)臨倒閉的風險。

1998年，就在譚旭光考慮是否(fou)要離(li)開濰(wei)柴時，忽然(ran)接到了(le)一(yi)紙任(ren)命，出任(ren)濰(wei)柴廠(chang)廠(chang)長。

當時大(da)中型國企(qi)的(de)一(yi)(yi)把手大(da)都(dou)在50歲以(yi)上，而(er)譚旭光才(cai)37歲。沒(mei)有一(yi)(yi)個親人贊(zan)同他出任濰(wei)柴(chai)廠廠長(chang)：那(nei)是為一(yi)(yi)萬多個飯(fan)碗(wan)尋找(zhao)出路的(de)事情，一(yi)(yi)旦(dan)搞砸了，全家人都(dou)會成(cheng)為濰(wei)柴(chai)歷史(shi)的(de)罪(zui)人。

不(bu)過，也沒有一個濰柴人(ren)愿(yuan)意(yi)看到(dao)濰柴就(jiu)此垮掉，譚旭光也不(bu)例(li)外(wai)。

“拓荒牛”約法三章

在(zai)任命書下達(da)的同(tong)時(shi)，譚(tan)旭光(guang)還被告知，全廠13600人(ren)，賬面(mian)上(shang)全部(bu)資(zi)金僅有(you)8萬元，內債外債高達(da)3億元，負債率98%，處(chu)在(zai)破產的邊(bian)緣。

當時，廠里已經拖欠(qian)工人(ren)6個月工資，管(guan)理崩盤，人(ren)心渙散，基(ji)本處于(yu)停產(chan)狀(zhuang)態。譚旭光發現，全(quan)廠一天開支高達65萬元，職(zhi)工的水(shui)電(dian)氣暖(nuan)費用都是免費的。他首先找到自(zi)己的父(fu)親，說(shuo)自(zi)己要推行改革，不管(guan)是誰(shui)，水(shui)電(dian)氣暖(nuan)都要收費。父(fu)親告訴他，你這樣做，濰柴(chai)人(ren)一人(ren)一口唾(tuo)沫都能把你淹死。

政策發布后，廠里的老干(gan)部去譚旭光(guang)父親家(jia)里討(tao)說法，他(ta)父親給了一(yi)句話：你們來找(zhao)我干(gan)什么(me)，他(ta)連他(ta)爹(die)都不(bu)認了。

上任后不久(jiu)，譚旭光召開(kai)千人大會發(fa)表就(jiu)職演說(shuo)，他向全廠干(gan)部職工(gong)(gong)承諾：15天內(nei)補發(fa)兩個月工(gong)(gong)資。同時約(yue)法三章：第一(yi)，不當老好(hao)人，不做(zuo)(zuo)太平官；第二，要求(qiu)職工(gong)(gong)做(zuo)(zuo)到的，自己首先做(zuo)(zuo)到，不允許職工(gong)(gong)做(zuo)(zuo)的，自己堅決不做(zuo)(zuo)；第三，懇(ken)請廣(guang)大干(gan)部職工(gong)(gong)，對廠領導的每一(yi)個決策和行為進行監督。

譚旭光(guang)把改革(ge)的第一刀揮向人(ren)(ren)事制度改革(ge)：全(quan)廠34個(ge)管理部(bu)室被(bei)削(xue)掉了13個(ge)，349名(ming)科級以上干部(bu)被(bei)免職，400多(duo)名(ming)管理人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)被(bei)分流，3000多(duo)個(ge)崗位被(bei)取消或合并，1700名(ming)空余人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)被(bei)重新安(an)置，全(quan)廠人(ren)(ren)數優化(hua)到7000人(ren)(ren)，700多(duo)名(ming)管理干部(bu)減到只剩200多(duo)名(ming)……

一個人(ren)上臺，觸動了這么(me)多人(ren)的利益，譚旭(xu)光為什么(me)敢(gan)這么(me)做？濰(wei)柴(chai)干(gan)部評價說，那是(shi)因(yin)為他對濰(wei)柴(chai)有使命感。改革往(wang)往(wang)是(shi)在被逼到(dao)絕路之后的絕地反擊。譚旭(xu)光深諳這一道理，也(ye)掌握了濰(wei)柴(chai)人(ren)的主(zhu)流心理，企業不(bu)動大(da)手術，確實是(shi)不(bu)行了。

譚(tan)旭光對(dui)濰柴“動手術”的目標是什么？那就是要實現至今很多國企(qi)仍(reng)然沒(mei)有做到的“干部能(neng)(neng)上能(neng)(neng)下，員工(gong)能(neng)(neng)進能(neng)(neng)出，工(gong)資(zi)能(neng)(neng)升能(neng)(neng)降”。他認為，只有“把企(qi)業一用十幾年的電(dian)話號碼簿做到隨時都在變(bian)換(huan)更替(ti)”，才能(neng)(neng)從(cong)根本上適應市場經濟(ji)需求。

上(shang)任之初，譚旭光同(tong)時宣布，廠長親自抓(zhua)銷(xiao)售(shou)。市場是無情的，在客(ke)戶那里，譚旭光聽到的是一片罵聲，發動(dong)機質量問題嚴重，售(shou)后(hou)服務(wu)極其惡(e)劣。

回到(dao)(dao)濰(wei)柴，譚(tan)旭光提出了三(san)個(ge)口(kou)號：“衡量(liang)一切的(de)標準(zhun)是用戶(hu)滿意度(du)”，“營銷是企業的(de)第一線”，“質量(liang)是企業的(de)生命”。這些在今天看(kan)來已經成為商業社會(hui)普遍共(gong)識的(de)觀(guan)念，同樣遭到(dao)(dao)了濰(wei)柴人的(de)反(fan)對(dui)。

1998年9月，濰柴廠在(zai)廢品庫召(zhao)開了千人大會(hui)，譚旭光帶頭(tou)把300臺發動機廢次品毛坯當場(chang)砸毀。他說：“在(zai)這些由我(wo)們(men)自(zi)己(ji)(ji)干出來的(de)成(cheng)堆的(de)廢品面(mian)前，我(wo)感到(dao)痛心、羞愧(kui)和恥辱，我(wo)們(men)是在(zai)用自(zi)己(ji)(ji)的(de)雙手砸自(zi)己(ji)(ji)的(de)飯(fan)碗……”很多老職工當場(chang)流淚。

針對幾(ji)次重大質量事故(gu)，譚旭光對直接責任(ren)人給予除名處分，所有廠級(ji)領導每人扣發一個(ge)月工資，包括自(zi)己(ji)。

重拳有顯效。濰(wei)柴上下很快進入了一切(qie)圍繞市場(chang)、一切(qie)關乎質量的全新階(jie)段。

大刀闊斧改革后，譚旭(xu)光需要為企業尋找新(xin)的出路。在(zai)保持重卡發動(dong)機市(shi)場份(fen)(fen)額的同時(shi)，他果斷把注意力集中在(zai)工程機械市(shi)場上(shang)，這(zhe)一產品結構(gou)上(shang)的戰(zhan)略調整使得濰柴迅速(su)占有該市(shi)場30%的份(fen)(fen)額——濰柴終于迎(ying)來了春天(tian)。

2000年(nian)12月30日，譚旭光向(xiang)全廠職工宣布，“從(cong)今天起，濰柴內外債務都沒有了。”2001-2004年(nian)，濰柴業(ye)績年(nian)年(nian)翻番，年(nian)營(ying)業(ye)額(e)突破(po)100億(yi)元(yuan)，跨入大型企業(ye)的行列。

屬(shu)牛的譚(tan)旭光(guang)(guang)自詡為(wei)“斗牛士”“工(gong)作(zuo)狂”，辦公室(shi)、機場、酒店三點(dian)一(yi)(yi)(yi)線，常年出國(guo)也沒(mei)有刻意去過一(yi)(yi)(yi)個旅(lv)游景點(dian)。濰柴管理(li)部門每(mei)周六天工(gong)作(zuo)制，也在譚(tan)旭光(guang)(guang)手(shou)上確定，雷打不動，直到今天。繁(fan)忙的工(gong)作(zuo)之(zhi)余，音樂是(shi)(shi)他唯一(yi)(yi)(yi)調節(jie)身心的工(gong)具(ju)。2002年譚(tan)旭光(guang)(guang)曾(ceng)專(zhuan)程跑(pao)到維(wei)也納金色大廳去參加新年音樂會(hui)，這(zhe)是(shi)(shi)人生至(zhi)今的最大幸福之(zhi)一(yi)(yi)(yi)。

女兒說他滿腦子(zi)都(dou)是(shi)發(fa)(fa)動機。譚(tan)旭(xu)光笑著回應(ying)女兒說，“（爸(ba)爸(ba)）腦子(zi)里除了發(fa)(fa)動機，還(huan)有企業戰(zhan)略四個字。”譚(tan)旭(xu)光認為(wei)，戰(zhan)略是(shi)企業家最重要的(de)(de)事，必須牢守(shou)主營業務和優勢，同時依托有執行力的(de)(de)團隊。

重組湘火炬改變濰柴命運

2002年(nian)，濰柴(chai)廠已經(jing)名聲(sheng)顯赫(he)，形勢大(da)好。但此時的譚旭光(guang)提出，濰柴(chai)要(yao)(yao)成就百年(nian)基業，必須做(zuo)到(dao)以下幾點：第一(yi)，要(yao)(yao)迅速進(jin)行不(bu)良資產修復，包袱(fu)要(yao)(yao)扔掉，主業要(yao)(yao)突(tu)出；第二，要(yao)(yao)學會運用資本(ben)市場的力量；第三(san)，要(yao)(yao)讓(rang)企業經(jing)營管理團隊的個(ge)人(ren)利(li)益和企業的根(gen)本(ben)利(li)益相一(yi)致；第四，要(yao)(yao)引(yin)入戰(zhan)略聯(lian)盟。

當(dang)年底，譚旭光將濰(wei)柴(chai)(chai)“一(yi)劈(pi)為三”，開始在(zai)濰(wei)柴(chai)(chai)推行全(quan)(quan)面(mian)的(de)“三三改(gai)制(zhi)”，他提出凡是與公司主業(ye)無(wu)關(guan)的(de)全(quan)(quan)部剝(bo)離，即(ji)將三分之一(yi)的(de)企業(ye)資產(chan)和(he)(he)職工(gong)隨高速發動機主營業(ye)務(wu)剝(bo)離，成立(li)濰(wei)柴(chai)(chai)動力股份(fen)有(you)限(xian)公司，按照現代(dai)化公司治理模式做大(da)做強；約三分之一(yi)的(de)中速發動機業(ye)務(wu)和(he)(he)職工(gong)留在(zai)老濰(wei)柴(chai)(chai)，形(xing)成中速機生產(chan)基地；剩余所有(you)非(fei)總裝零(ling)部件(jian)廠及三千多名(ming)職工(gong)，全(quan)(quan)部帶資分流，實行民(min)營化轉制(zhi)。

2003年(nian)，為推(tui)動(dong)濰(wei)柴(chai)動(dong)力(li)赴港上(shang)市(shi)，譚旭光不懼SARS危機，當年(nian)4月(yue)把50多名中介機構人員請到濰(wei)坊。僅用了3個月(yue)，濰(wei)柴(chai)動(dong)力(li)完成了所有上(shang)市(shi)準備，當年(nian)10月(yue)通(tong)過國家有關部門審核(he)。

通過濰(wei)柴動力這(zhe)一上市公司(si)平臺，濰(wei)柴引入了上海龍工、廣西(xi)柳工、德國(guo)IVM公司(si)、深創投等作為策略股(gu)東，并在之后實現了公司(si)核心員工持股(gu)和管(guan)理層(ceng)激勵。

2004年，濰(wei)(wei)柴動(dong)(dong)力(li)在香港上市，融資14億(yi)元，成為內(nei)燃機行業首家在港上市公司，一步打通了(le)國際化道路。濰(wei)(wei)柴動(dong)(dong)力(li)成了(le)譚旭光實現日后產(chan)業夢想的一個根基。

當濰柴營收(shou)邁入(ru)百億大(da)關之(zhi)后，譚旭光(guang)卻意識到，公司不(bu)能把(ba)命運拴在一棵樹上。同時，從(cong)行業趨勢來看，整車廠做大(da)以后都在研發(fa)自(zi)己的(de)(de)發(fa)動(dong)(dong)機，幾乎所有的(de)(de)獨立發(fa)動(dong)(dong)機品牌最后的(de)(de)結局都是倒(dao)閉(bi)或者(zhe)被兼并。

如何保持(chi)自己的差異優勢，形(xing)成(cheng)不(bu)可替代的核(he)心競爭力？濰柴動力上市后不(bu)久，一個改變濰柴命運的重大機會(hui)出(chu)現在譚旭光面前。

2005年初(chu)，隨著德隆帝國的崩盤，旗下全國排名第二的汽車零部(bu)件(jian)集(ji)團(tuan)(tuan)湘(xiang)火(huo)炬(ju)集(ji)團(tuan)(tuan)被推向(xiang)市場尋找買家。

譚(tan)旭(xu)光看中的不是(shi)湘火(huo)(huo)炬(ju)的財物價(jia)值(zhi)，而是(shi)戰(zhan)略價(jia)值(zhi)。他說，“湘火(huo)(huo)炬(ju)是(shi)重(zhong)(zhong)組重(zhong)(zhong)卡產業(ye)的金(jin)鑰匙，我必須把它從(cong)德隆手里拿過來”。

出(chu)乎(hu)意料，資產處置方華(hua)融提出(chu)一(yi)條(tiao)“霸王條(tiao)款”，即所有(you)企業從宣布參與日起，十(shi)天內交足２億定金，中(zhong)標后(hou)十(shi)天內把剩(sheng)余款項全部打(da)入華(hua)融賬戶。這也意味著(zhu)上(shang)市公司基本(ben)失去了競爭的機會(hui)。

譚旭(xu)光(guang)不(bu)甘心(xin)。幾天內，他(ta)邀請多(duo)家山東本(ben)地大型國企注(zhu)冊(ce)成立濰柴動力投資有限公司作為收購湘火炬的主體(ti)，其(qi)中濰柴動力持股45%，從(cong)而(er)繞(rao)過(guo)了股東大會批準。

最(zui)終，濰(wei)柴(chai)以(yi)10.2338億元拿(na)下湘(xiang)火炬28.12%的股(gu)權，成為第一大股(gu)東。

面對湘火(huo)炬(ju)旗下復雜的產(chan)權關系，濰(wei)柴收(shou)購(gou)的下一步是要重組湘火(huo)炬(ju)，直接(jie)持有湘火(huo)炬(ju)旗下的陜西(xi)重汽、法士特(te)等資(zi)產(chan)的股(gu)權，從而真正形(xing)成產(chan)業協同效(xiao)應。經過多方盡職調查，與(yu)陜西(xi)省(sheng)、湖南省(sheng)有效(xiao)溝通，最(zui)終(zhong)，2007年4月30日(ri)，濰(wei)柴動力實現Ｈ股(gu)、Ａ股(gu)兩地上(shang)市。湘火(huo)炬(ju)被注銷，濰(wei)柴動力得(de)以(yi)直接(jie)持有陜西(xi)重汽、法士特(te)等資(zi)產(chan)51%的股(gu)權。

業(ye)(ye)界很多人(ren)覺得譚(tan)(tan)旭(xu)光(guang)支付了(le)天價，但實(shi)踐(jian)證明，他非常明智。吸收(shou)合并湘火(huo)炬后，譚(tan)(tan)旭(xu)光(guang)第一(yi)次擁有了(le)從發動(dong)機、變速(su)箱、車(che)橋(qiao)到整(zheng)(zheng)車(che)這樣(yang)一(yi)條國(guo)內最為完整(zheng)(zheng)的重(zhong)(zhong)卡(ka)產業(ye)(ye)鏈(lian)，并且控制了(le)整(zheng)(zheng)個產業(ye)(ye)鏈(lian)中盈利能力(li)(li)最強的環節(jie)，在全球(qiu)首創了(le)這一(yi)獨特的商業(ye)(ye)模式。“如(ru)果我(wo)們只(zhi)做發動(dong)機，充(chong)其量只(zhi)是中國(guo)最大的發動(dong)機公(gong)司，一(yi)旦打通(tong)了(le)產業(ye)(ye)鏈(lian)，形成(cheng)重(zhong)(zhong)型汽車(che)的核心(xin)動(dong)力(li)(li)總成(cheng)，那將會改變世界。”

收(shou)購湘火炬讓(rang)譚旭光一戰成名，人送(song)稱號“譚大(da)膽”。譚旭光回應說，有人說我膽子(zi)大(da)，事(shi)實上(shang)我是個非常謹(jin)慎(shen)的人。我們重(zhong)大(da)決策(ce)的過(guo)程是很慎(shen)重(zhong)的，踐行民主、公(gong)開(kai)、透明的管理(li)(li)理(li)(li)念，促進決策(ce)科學。

重(zhong)(zhong)組(zu)后的兩年，陜西重(zhong)(zhong)汽的產量從1.5萬(wan)臺(tai)飆升(sheng)至6萬(wan)臺(tai)，增長(chang)幅度超過(guo)了(le)中國重(zhong)(zhong)汽。法士特在15噸以上的重(zhong)(zhong)型變速(su)箱行業市場占有率已達到90%。

產業+資本雙輪驅動

譚旭光不甘心只做(zuo)中國重汽(qi)產業鏈(lian)上的一枚棋子(zi)，收(shou)購(gou)湘火炬(ju)讓濰柴形成了(le)自立門戶的勢頭。

以此為開端，譚(tan)旭光(guang)將(jiang)這一模式(shi)定義(yi)為“產品+資本”雙輪驅動。此后，濰(wei)柴掀起了一場場震驚行業(ye)的全產業(ye)鏈(lian)革命：從2005年吸收合(he)并湘火炬回歸(gui)內(nei)地(di)再上(shang)市(shi)；濰(wei)柴重(zhong)機借殼上(shang)市(shi)；再到戰略重(zhong)組揚柴動力、嘉川輕型車(che)、揚州亞星客車(che)，主導成立山東重(zhong)工集團(tuan)。

此后，濰柴逐步從由(you)配套重型卡車發(fa)(fa)動(dong)機單一市場，向重型卡車、工程(cheng)機械、客車、船電等多元(yuan)市場配套的跨越；由(you)以10升(sheng)、12升(sheng)為主(zhu)的單一產(chan)(chan)品平臺向全系列產(chan)(chan)品平臺的跨越；由(you)單一發(fa)(fa)動(dong)機產(chan)(chan)品向商用(yong)(yong)車、乘用(yong)(yong)車、工程(cheng)機械、船電等多條產(chan)(chan)業鏈(lian)協同(tong)發(fa)(fa)展的跨越。

譚旭光(guang)表示，濰柴(chai)(chai)實施資本運營，時刻堅持資本運營以產品(pin)戰(zhan)略為中心。但無論怎樣轉型(xing)，濰柴(chai)(chai)都有一(yi)(yi)個底線(xian)——堅守主業(ye)。在譚旭光(guang)看來，濰柴(chai)(chai)的轉型(xing)是進行(xing)“相關多元(yuan)化”，即同一(yi)(yi)條產業(ye)鏈(lian)上的多元(yuan)化。樓市火爆時，不少人動員(yuan)濰柴(chai)(chai)涉足房地(di)產，譚旭光(guang)一(yi)(yi)概回絕(jue)：“濰柴(chai)(chai)要把(ba)發(fa)動機做(zuo)得比房地(di)產還賺(zhuan)錢！”20年來，濰柴(chai)(chai)年復合增(zeng)長率超過37%，在行(xing)業(ye)獨領(ling)風騷(sao)。

譚(tan)旭光認為，那些(xie)具有國際競(jing)爭力(li)的(de)(de)企業也都(dou)是(shi)堅持了雙輪驅動，才讓自(zi)己的(de)(de)產(chan)品經營之路走得(de)更寬，讓自(zi)己的(de)(de)資本運(yun)營之路走得(de)更穩。以(yi)過(guo)硬的(de)(de)產(chan)品經營能力(li)為基礎，練就(jiu)強大(da)的(de)(de)資本運(yun)營能力(li)，是(shi)一個(ge)國際化企業的(de)(de)重要特質，也是(shi)成(cheng)為行業領跑者的(de)(de)關(guan)鍵。

從2009年至2012年，譚旭光先(xian)后收購了(le)法國博杜安公司、意大利法拉帝(di)公司、德(de)國凱傲(ao)集團及林德(de)液壓。

2016年(nian)，濰柴(chai)通過(guo)凱(kai)傲集團收(shou)購美國(guo)德(de)馬(ma)泰(tai)克，搭建起了“凱(kai)傲物料搬運設備+德(de)馬(ma)泰(tai)克自動化物流(liu)”智能(neng)物流(liu)產業(ye)鏈(lian)，逐(zhu)步從(cong)技(ji)術領先的裝備制造企業(ye)向(xiang)整體解決方案服務商轉型。2017年(nian)4月，濰柴(chai)動力戰(zhan)略控股可替代動力提供(gong)商美國(guo)PSI公司，正式進入北美動力系統市(shi)場。

2017年，濰柴集團收入的(de)40%、利潤的(de)30%來自(zi)海外，標志著濰柴正式跨入國際化企業集團行(xing)列。譚旭光說，濰柴的(de)并購，都是為了補齊(qi)核心技術短板(ban)，掌握核心技術、提升中(zhong)國制(zhi)造能(neng)力，是濰柴海外并購考(kao)慮的(de)最重要(yao)因素(su)。

重回中國重汽

2018年9月(yue)1日，譚旭(xu)光重(zhong)(zhong)(zhong)回(hui)“老家(jia)”，接(jie)任中國(guo)重(zhong)(zhong)(zhong)汽董事長。濰(wei)柴動力原(yuan)屬中國(guo)重(zhong)(zhong)(zhong)汽，但后因種種原(yuan)因，兩家(jia)企(qi)業反目。2006年3月(yue)20日，山(shan)東(dong)國(guo)資(zi)委發文正式(shi)解除濰(wei)柴動力與中國(guo)重(zhong)(zhong)(zhong)汽之間的(de)股權關系(xi)，將中國(guo)重(zhong)(zhong)(zhong)汽原(yuan)持有(you)的(de)100%濰(wei)柴廠股權劃轉至山(shan)東(dong)省國(guo)資(zi)委直接(jie)持有(you)。分家(jia)后，濰(wei)柴發展勢頭依舊，成為中國(guo)第一動力品牌，但中國(guo)重(zhong)(zhong)(zhong)汽后來的(de)發展舉(ju)步維艱(jian)。

譚(tan)旭光(guang)重(zhong)回(hui)中(zhong)國(guo)重(zhong)汽，對(dui)行業產生(sheng)了巨(ju)大的沖(chong)擊：兩(liang)大集(ji)團規模已超(chao)過3000億元，卡車(che)(che)市場占有(you)率中(zhong)國(guo)第一、全球(qiu)前(qian)三，客車(che)(che)市場占有(you)率中(zhong)國(guo)第二、全球(qiu)前(qian)三，發動機、變速箱和車(che)(che)橋市場占有(you)率全球(qiu)第一。

譚(tan)旭(xu)光在中國(guo)重汽(qi)(qi)領(ling)導干部(bu)大(da)會上(shang)說，如果我(wo)(wo)們(men)合(he)作(zuo)成功了(le)，將會在全世界(jie)具(ju)有重要的(de)發言權，如果我(wo)(wo)們(men)不合(he)作(zuo)，誰都沒(mei)希望(wang)。“我(wo)(wo)們(men)要成為一個(ge)全系列的(de)商用(yong)車(che)制造集團，用(yong)3年時(shi)間，成為中國(guo)商用(yong)車(che)第(di)一。否則，我(wo)(wo)來(lai)中國(guo)重汽(qi)(qi)就(jiu)沒(mei)任(ren)何意(yi)義。”

按照譚旭光的設想(xiang)，兩(liang)家企業將(jiang)在協同(tong)研發、渠道共享、聯合采購的戰略合作基礎上，未來實現(xian)收入超過1000億美元，重卡、發動機(ji)和變速箱都將(jiang)沖(chong)刺全球(qiu)第一(yi)。

很快，譚旭光就給中(zhong)國重汽(qi)引入了(le)濰柴“不爭第一，就是在混”“一天(tian)當兩(liang)天(tian)半用”的激情文化(hua)。任(ren)職三個月(yue)后，一個星期六(liu)的上午，譚旭光與中(zhong)國重汽(qi)1000名(ming)干(gan)部開會拉(la)練。這似(si)乎意味(wei)著，中(zhong)國重汽(qi)的干(gan)部以后也只能休息一天(tian)了(le)。

在中國重汽(qi)，譚旭光再次強調，我(wo)聽說(shuo)中國重汽(qi)的房地產是(shi)品(pin)牌，我(wo)馬上考慮把它(ta)賣(mai)掉。“一家企業(ye)干主(zhu)業(ye)都(dou)不掙(zheng)錢，配上商業(ye)用地后，靠房地產掙(zheng)了錢，核(he)心競爭力(li)一定是(shi)零！”

接(jie)受山東本地媒體采訪時，主持人問“譚大膽”，未來還會有什(shen)么大膽的(de)探索和嘗試(shi)？譚旭光(guang)(guang)回答：“這是一個秘密。我還是想做幾(ji)件(jian)讓全世界人都知道(dao)的(de)事情(qing)。”（本文參(can)考了《發現濰(wei)柴》《譚旭光(guang)(guang):濰(wei)柴“煉(lian)心(xin)”之道(dao)》《新濰(wei)柴：動力梟雄(xiong)》等資料(liao) 國資報告(gao)記者 饒恒)