文章來源：《國資報告》雜志 發布(bu)時間：2019-12-29
作(zuo)為改(gai)革產物，國投的生存靠改(gai)革，發展(zhan)靠改(gai)革，打造世界一流(liu)投資公司更離不開改(gai)革。
20多年(nian)(nian)來，國(guo)投先后進(jin)行了(le)五次大的改革：1996年(nian)(nian)構筑(zhu)了(le)母子公(gong)司的基本框架，提(ti)出(chu)將公(gong)司建設(she)成為中國(guo)特(te)色的國(guo)家投資(zi)公(gong)司；1999年(nian)(nian)實(shi)行全員勞動合同制(zhi)，推(tui)行項目(mu)經理(li)(li)責(ze)任制(zhi)，實(shi)施專(zhuan)業化管(guan)理(li)(li)；2002年(nian)(nian)開展管(guan)理(li)(li)咨詢，初步建立與市(shi)場匹配(pei)的體制(zhi)機(ji)制(zhi)；2009年(nian)(nian)推(tui)進(jin)集團(tuan)化、專(zhuan)業化、差異化管(guan)理(li)(li)；2014年(nian)(nian)成為國(guo)有資(zi)本投資(zi)公(gong)司試點后，推(tui)行了(le)“四試一加(jia)強”的綜合改革。
不難看出，國(guo)(guo)投的(de)歷史就是一部改(gai)革(ge)、探(tan)索、創新(xin)的(de)歷史。而且，國(guo)(guo)投的(de)每一次(ci)改(gai)革(ge)，始終(zhong)圍繞著(zhu)“市(shi)場化、有活力”的(de)目標——這(zhe)給國(guo)(guo)投的(de)快速持續發展不斷注入新(xin)的(de)時代(dai)力量。
通過五次(ci)改革(ge)，尤其是2014年的(de)綜(zong)合改革(ge)，讓國(guo)(guo)(guo)投在(zai)兩類(lei)公(gong)司(si)試點的(de)道(dao)路上(shang)有了(le)重要突破，探索完善了(le)國(guo)(guo)(guo)有資(zi)本投資(zi)公(gong)司(si)的(de)功能定位(wei)、體(ti)制機制和運(yun)營(ying)模式(shi)，得到了(le)中(zhong)央、國(guo)(guo)(guo)務院相(xiang)關部門的(de)高度評價。
加速國有資本流動，優化國有資本布局
黨的(de)十(shi)八屆三中全會提出，要“以管(guan)(guan)資本為主加強(qiang)國(guo)有(you)資產(chan)監管(guan)(guan)”，黨的(de)十(shi)九大(da)報告更(geng)是明確提出，要“做(zuo)(zuo)(zuo)強(qiang)做(zuo)(zuo)(zuo)優做(zuo)(zuo)(zuo)大(da)國(guo)有(you)資本”。多位專家認(ren)為，從管(guan)(guan)資產(chan)到管(guan)(guan)資本為主，從做(zuo)(zuo)(zuo)強(qiang)做(zuo)(zuo)(zuo)優做(zuo)(zuo)(zuo)大(da)國(guo)有(you)企業到做(zuo)(zuo)(zuo)強(qiang)做(zuo)(zuo)(zuo)優做(zuo)(zuo)(zuo)大(da)國(guo)有(you)資本，這是認(ren)識上的(de)一次重(zhong)大(da)飛躍，對推進新(xin)一輪(lun)國(guo)企國(guo)資改革有(you)著關鍵性的(de)指引意義。
“實踐證(zheng)明(ming)，國(guo)(guo)有(you)(you)(you)資(zi)本投(tou)資(zi)公司通(tong)過開展投(tou)資(zi)融資(zi)、產(chan)業(ye)培育、資(zi)本整(zheng)合，可有(you)(you)(you)效推動(dong)產(chan)業(ye)集聚(ju)和轉型升級，優化國(guo)(guo)有(you)(you)(you)資(zi)本布局結構。”國(guo)(guo)資(zi)委有(you)(you)(you)關廳局負責人表示。
在這方面，國投主動進行了長期有效的(de)探(tan)索。
多年(nian)來(lai)，國(guo)投(tou)累(lei)計退出(chu)2000余個項目，回收資(zi)金(jin)278億元，有力支持主(zhu)業發(fa)展(zhan)。與此同時，國(guo)投(tou)一直(zhi)堅持實業為主(zhu)、產(chan)融(rong)結合的發(fa)展(zhan)理(li)念，管理(li)的過萬(wan)億元金(jin)融(rong)資(zi)產(chan)為國(guo)投(tou)發(fa)展(zhan)主(zhu)業提供(gong)了充(chong)足的資(zi)金(jin)支持。
成為(wei)國(guo)(guo)有(you)資(zi)(zi)本(ben)投資(zi)(zi)公(gong)司試點之后，國(guo)(guo)投對如(ru)何發揮國(guo)(guo)有(you)資(zi)(zi)本(ben)的作(zuo)用進行了系(xi)統的思考(kao)和總結：
首先是發揮國有(you)(you)資本(ben)的導向作用，即(ji)把(ba)國有(you)(you)資本(ben)投入到國家最(zui)急需(xu)、社(she)會最(zui)短缺(que)的領(ling)域。王會生舉例說，“我們理解的美好生活(huo)，就是空氣好、看病(bing)易、老有(you)(you)所養，飲食安全。”
為此，國投近年來不斷加大相關(guan)領(ling)域的投資。比(bi)如，國投已經在北京、上海、廣州、貴陽四(si)地建起了健康養老機構，針對失(shi)能半失(shi)能老人提(ti)供大眾能夠接受的養老服務。
再比如，國投(tou)在上海投(tou)資了一(yi)個(ge)AR項目(mu)。醫(yi)生佩戴AR眼(yan)鏡(jing)后，可以在做手(shou)術(shu)時進行(xing)現場(chang)(chang)教學而(er)不影(ying)響(xiang)病(bing)人(ren)，還(huan)可以通過AR眼(yan)鏡(jing)進行(xing)遠程交流(liu)會診，技術(shu)成熟(shu)后有望在醫(yi)療等行(xing)業(ye)掀(xian)起一(yi)場(chang)(chang)技術(shu)革命。
王會生(sheng)還(huan)舉(ju)例說(shuo)，到(dao)了2020年實(shi)現全(quan)面小康社(she)會以后，貧(pin)困地區(qu)人口依舊(jiu)面臨著因(yin)病返貧(pin)、因(yin)學(xue)返貧(pin)等壓(ya)力，“到(dao)時如(ru)何留(liu)住好(hao)教師(shi)、留(liu)住好(hao)醫生(sheng)，如(ru)何讓弱勢群體提高生(sheng)活質量就是我們的扶貧(pin)基金(jin)要考慮的問(wen)題。”
再比如，國投正在大力(li)發展的(de)(de)生物(wu)乙醇(chun)(chun)項(xiang)目，可以一(yi)舉解決(jue)陳化糧、能源短(duan)缺和農民增收問題。據了解，成立(li)時間不長的(de)(de)國投生物(wu)已成為中國最大的(de)(de)生物(wu)乙醇(chun)(chun)企業。
國投在環保(bao)領域(yu)投入了(le)近100億元(yuan)，積極助(zhu)力打好藍天、碧水(shui)、凈(jing)土三大保(bao)衛戰。
在投(tou)資的區(qu)(qu)域分布上，黨的十八大(da)以來，國投(tou)新(xin)增投(tou)資的65%布局(ju)在長江經(jing)濟帶(dai)、粵港澳大(da)灣區(qu)(qu)、雄安(an)新(xin)區(qu)(qu)、海南等國家重點發(fa)展(zhan)的區(qu)(qu)域。
其(qi)次(ci)是促進(jin)國(guo)(guo)有資本(ben)流動，在(zai)供給(gei)側結構性改革和國(guo)(guo)家產(chan)業結構調(diao)整(zheng)過程(cheng)中(zhong)發揮帶頭作用。比如，2014年，國(guo)(guo)投將(jiang)航運(yun)業務整(zheng)體劃(hua)轉(zhuan)給(gei)中(zhong)國(guo)(guo)海運(yun)。2016年，在(zai)煤(mei)炭(tan)行業紅火的時候又將(jiang)總資產(chan)超過500億元的煤(mei)炭(tan)業務整(zheng)體劃(hua)轉(zhuan)給(gei)央企煤(mei)炭(tan)資產(chan)處置平臺(tai)。“說實話真舍不得(de)，”王會生說，二次(ci)創業以來，煤(mei)炭(tan)板塊累計給(gei)國(guo)(guo)投貢獻了260億元的利潤。“要不要劃(hua)出去(qu)，我們(men)議論了5年之(zhi)久。最(zui)終還是下定(ding)決心劃(hua)出去(qu)，好集(ji)中(zhong)精力發展新興(xing)產(chan)業。”
盡管(guan)國(guo)投(tou)在不斷(duan)涉足新的產(chan)業(ye)，但諸如雅礱江(jiang)水(shui)電(dian)、國(guo)投(tou)羅鉀(jia)、國(guo)投(tou)北(bei)疆(jiang)海水(shui)淡(dan)化項目(mu)等(deng)對(dui)國(guo)計民生有(you)著重(zhong)要意義的項目(mu)，國(guo)投(tou)會(hui)繼續(xu)做下去并且做好。“不是說轉型以(yi)后這些就(jiu)不干了。”
再次，國(guo)(guo)(guo)投很(hen)好地發揮了資本(ben)運(yun)營的(de)作用，帶動了更多國(guo)(guo)(guo)有資本(ben)、社會(hui)資本(ben)共同服務國(guo)(guo)(guo)家戰略，實(shi)現了國(guo)(guo)(guo)民共進。
比如，國投(tou)出(chu)資(zi)216億元，發起了多(duo)支國家級基金(jin)，募集(ji)的資(zi)金(jin)90%來自各級政府、國有企(qi)業和國有金(jin)融單位。投(tou)資(zi)時(shi)超過70%的資(zi)金(jin)流向民(min)營(ying)企(qi)業。國投(tou)管(guan)理的基金(jin)投(tou)資(zi)的200多(duo)家民(min)企(qi)中，已有12家成功上(shang)市(shi)。
成立23年來，無論(lun)是(shi)一(yi)次創(chuang)業(ye)時期，還是(shi)二次創(chuang)業(ye)時期，還是(shi)目前的(de)戰(zhan)略轉(zhuan)型期，國(guo)投都始終(zhong)把服務國(guo)家戰(zhan)略作為企業(ye)投資布局的(de)根(gen)本任務。
王(wang)會生(sheng)說，“我(wo)(wo)們(men)的(de)布局(ju)，總是與(yu)黨中央保持(chi)高度一致(zhi)，與(yu)社(she)會發展的(de)趨勢保持(chi)高度一致(zhi)，這(zhe)就是我(wo)(wo)們(men)戰略超(chao)前的(de)具體體現，也是國投能夠始終保持(chi)快速發展的(de)根本原因。”
對內自我革命，向下充分授權
長期以(yi)來(lai)，國投(tou)在(zai)實踐(jian)中形成(cheng)了(le)總部—子(zi)公司—控股(gu)投(tou)資(zi)企業的三級管理(li)架構，在(zai)央企中管理(li)層級相(xiang)對較(jiao)短，效(xiao)率相(xiang)對較(jiao)高。
不(bu)(bu)過，隨著(zhu)由(you)管資(zi)產(chan)轉為管資(zi)本為主，舊有(you)的管理模式也(ye)有(you)許多(duo)不(bu)(bu)適應(ying)新(xin)要求的地方。比如，過去國(guo)投的決策權多(duo)集中在總(zong)部，對子公司管得(de)(de)過多(duo)過細，聽得(de)(de)見(jian)炮(pao)火的人不(bu)(bu)能決策，一線活(huo)力不(bu)(bu)足。
2014年(nian)以來，國(guo)投推進了總部職(zhi)能(neng)(neng)改革。通過下放部分職(zhi)能(neng)(neng)、整合(he)交叉職(zhi)能(neng)(neng)、推動服務(wu)共享、加強核心職(zhi)能(neng)(neng)，完成(cheng)了總部職(zhi)能(neng)(neng)重塑優化，構(gou)建了“小總部、大產業(ye)”的管理架構(gou)。2016年(nian)8月，總部職(zhi)能(neng)(neng)部門(men)由14個減(jian)少為9個，處室由56個減(jian)少到32個，管理人(ren)員控(kong)制(zhi)在230人(ren)以內。
“過去要我(wo)批(pi)的(de)事項非常多，現(xian)在(zai)我(wo)的(de)精力(li)(li)(li)主要集中在(zai)新(xin)產業(ye)、新(xin)方向等幾大(da)核心(xin)事務上。”王會生說，現(xian)在(zai)國(guo)投總(zong)部的(de)戰略決策(ce)能(neng)(neng)力(li)(li)(li)、資源配置能(neng)(neng)力(li)(li)(li)、資本(ben)運作能(neng)(neng)力(li)(li)(li)、監督評價能(neng)(neng)力(li)(li)(li)和加(jia)強黨的(de)建設能(neng)(neng)力(li)(li)(li)明顯改善(shan)。
與此同(tong)時，國投選取了外部(bu)(bu)條件、公(gong)司治理(li)、人才隊伍建設和企業競(jing)爭力4個維(wei)度的(de)14個指標(biao)，對所有二級子公(gong)司進行全(quan)方位(wei)測評，將其劃分(fen)為充分(fen)授(shou)(shou)權(quan)、部(bu)(bu)分(fen)授(shou)(shou)權(quan)、優化(hua)管(guan)理(li)三類，并實施分(fen)類授(shou)(shou)權(quan)。
其(qi)中，國(guo)投電力和國(guo)投高新為(wei)充分授權(quan)試點，將原來由總部決(jue)策的70多個事項(xiang)，包(bao)括在選(xuan)人用(yong)人權(quan)、自主(zhu)經營(ying)權(quan)、薪酬分配權(quan)等事項(xiang)上授權(quan)自主(zhu)決(jue)策，“能放(fang)則(ze)放(fang)，應放(fang)全放(fang)”。隨后又對國(guo)投礦業、國(guo)投交通、國(guo)投資(zi)本等9家子公司實行分類授權(quan)。
國投(tou)電力(li)和國投(tou)高(gao)新(xin)的(de)相關負責人表示，授權之(zhi)后(hou)，大家的(de)身份(fen)變了，責任重了，效率(lv)高(gao)了。
目前，國(guo)投(tou)(tou)(tou)高新(xin)和(he)國(guo)投(tou)(tou)(tou)電力除了黨(dang)委書記(ji)董事(shi)(shi)長(chang)和(he)紀檢書記(ji)是國(guo)投(tou)(tou)(tou)任(ren)命外(wai)，經營班子(zi)都是職(zhi)業經理人，檔(dang)案(an)放(fang)在人才交流中心，普(pu)通(tong)干部員工更是如此。國(guo)投(tou)(tou)(tou)高新(xin)董事(shi)(shi)長(chang)潘勇稱(cheng)之(zhi)為“集體脫軍裝”。
薪酬(chou)待遇(yu)和業(ye)績考核方面，除了(le)國(guo)有獨(du)資的(de)(de)國(guo)投創益之外，國(guo)投高新(xin)的(de)(de)其他(ta)幾家基(ji)金(jin)管理公司基(ji)本實現了(le)向市場看齊。國(guo)投高新(xin)公司管理團(tuan)隊的(de)(de)薪酬(chou)則(ze)在基(ji)金(jin)公司和國(guo)投總(zong)(zong)部之間找到了(le)平衡點(dian)，即(ji)薪酬(chou)與所投資項(xiang)目的(de)(de)總(zong)(zong)市值(zhi)掛鉤，市值(zhi)增加則(ze)薪酬(chou)上升，市值(zhi)下降(jiang)則(ze)薪酬(chou)減少。
形成管理閉環，確保有效監督管
向下(xia)授權，并(bing)不意味著(zhu)國(guo)投(tou)總部(bu)就(jiu)撒(sa)手不管，放(fang)任自流了(le)(le)。相反，在國(guo)有資產(chan)監管方面，國(guo)投(tou)的手段更(geng)加科學了(le)(le)，力度更(geng)大了(le)(le)，效果更(geng)好了(le)(le)。
當前，國(guo)(guo)投總(zong)部通過(guo)派出(chu)股(gu)(gu)權董(dong)事，對所出(chu)資(zi)(zi)企業(ye)履行(xing)出(chu)資(zi)(zi)人(ren)職責(ze)，行(xing)使股(gu)(gu)東權利(li)，全面落實國(guo)(guo)有資(zi)(zi)本(ben)經營責(ze)任。
之前，國投向(xiang)下派出的董(dong)事(shi)(shi)是兼(jian)職董(dong)事(shi)(shi)，總部代行(xing)決策。現(xian)在(zai)(zai)，國投從全集團(tuan)內推薦(jian)選(xuan)拔，建立一支包括專職董(dong)事(shi)(shi)長、行(xing)業戰略管理(li)(li)、人力資(zi)源管理(li)(li)、審計與風(feng)險(xian)管理(li)(li)專家在(zai)(zai)內的專職股權董(dong)事(shi)(shi)人才隊(dui)伍，并(bing)(bing)通過專項制度對股權董(dong)事(shi)(shi)進行(xing)專業化管理(li)(li)。股權董(dong)事(shi)(shi)獨立決策并(bing)(bing)對決策終身負責。
如此一來，股權董事深入一線的多了(le)(le)，聽(ting)匯報的少了(le)(le)，主動分(fen)析行(xing)業風險(xian)、尋求對策的多了(le)(le)，被動聽(ting)指令的少了(le)(le)。加上一支日漸強大(da)的獨立董事隊伍，這就能(neng)確(que)保二級公(gong)司的授(shou)權“授(shou)得(de)下、接得(de)住(zhu)、行(xing)得(de)穩”。
同時，國投建立(li)了以審計為(wei)中心的大監(jian)(jian)(jian)督(du)(du)體系，將專(zhuan)(zhuan)業(ye)監(jian)(jian)(jian)督(du)(du)與職(zhi)能監(jian)(jian)(jian)督(du)(du)、業(ye)務監(jian)(jian)(jian)督(du)(du)與紀檢(jian)監(jian)(jian)(jian)督(du)(du)結合，變“專(zhuan)(zhuan)科檢(jian)查”為(wei)“全科會診”，確保授權到哪(na)里，監(jian)(jian)(jian)督(du)(du)就跟到哪(na)里。
實踐證明，黨組織(zhi)在國(guo)(guo)有企業發(fa)(fa)展過程中有著至關(guan)重要的作用。為了進一步(bu)加強黨組織(zhi)對國(guo)(guo)投(tou)發(fa)(fa)展的強根(gen)鑄(zhu)魂、保(bao)駕(jia)護航作用，2013年(nian)開始，國(guo)(guo)投(tou)不(bu)斷總結以往黨建工作優良傳統(tong)和經驗做(zuo)法(fa)，并對照其他央企先進經驗，希望能找(zhao)到一個辦法(fa)去解決之(zhi)前(qian)黨建工作中存在的不(bu)系統(tong)、管理(li)粗放(fang)等問題。
2015年(nian)，經過(guo)不斷總結與提煉，國投推出了“卓越黨(dang)建(jian)管理模式(shi)”。兩(liang)年(nian)多(duo)以(yi)來的實(shi)踐表明，該模式(shi)基(ji)本解(jie)決了國企黨(dang)建(jian)普遍(bian)存在的不系(xi)統、管理粗放、方法(fa)陳舊、考核不科(ke)學、“兩(liang)張皮”等問題，得到了中組(zu)部(bu)、國資(zi)委等部(bu)門的肯(ken)定。
得(de)益(yi)于構建的(de)大(da)監(jian)督(du)閉環(huan)，黨的(de)十八大(da)以(yi)來，國(guo)投(tou)投(tou)資決(jue)策事項188個，無一出現決(jue)策違規。國(guo)投(tou)資金鏈總體平穩，金融業務風險可(ke)控。
國投(tou)的(de)改(gai)革成果(guo)得到了有關部門的(de)充分認(ren)可(ke)。但是，永不自(zi)滿的(de)國投(tou)人(ren)并未止步。
王(wang)會(hui)生表(biao)示，目(mu)前國(guo)(guo)投(tou)改革(ge)的(de)更(geng)多是內部能(neng)改的(de)東西，下一步還會(hui)向著更(geng)多能(neng)夠改善體制機制，更(geng)加(jia)市場化有(you)活力(li)的(de)方(fang)向加(jia)大探(tan)索力(li)度。“早日實(shi)(shi)現(xian)世界一流投(tou)資(zi)公司(si)的(de)奮(fen)斗目(mu)標，為國(guo)(guo)有(you)企業(ye)改革(ge)積累更(geng)多的(de)經(jing)驗，也為兩(liang)個(ge)一百年目(mu)標的(de)實(shi)(shi)現(xian)貢獻(xian)國(guo)(guo)投(tou)力(li)量。”