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編者按　四十年春風化雨，九萬里風鵬正舉。在慶祝改革開放40周年大會上，黨中央、國務院表彰了為推動改革開放作出杰出貢獻的100位“改革先鋒”，其中至少有18位來自國有企業，習近平等領導同志為獲改革先鋒稱號人員頒獎。

為深入學習貫徹習近平總書記在慶祝改革開放40周年大會上的重要講話精神，堅定改革開放再出發信心和決心，12月18日起，國務院國資委網站聯合國資報告雜志、國資小新推出“改革先鋒國企人”系列報道，以這次受到表彰的先進個人為榜樣，匯聚推進改革開放的磅礴力量，弘揚敢闖敢試、敢為人先的改革精神，進一步增強“四個意識”，堅定“四個自信”，堅決做到“兩個維護”，在新時代新起點上把改革開放不斷推向深入。

今日推出第五篇《國企改革“邯鋼經驗”的創造者劉漢章》。

 

國企改革“邯鋼經驗”的創造者劉漢章

國資報告記者  劉青山

中國(guo)國(guo)有企業的市場(chang)化改(gai)革，是(shi)在市場(chang)的倒(dao)逼之下分步推進的。邯鋼經驗的誕生(sheng)和(he)推廣，是(shi)國(guo)企人進一步從思想觀念(nian)上與市場(chang)經濟融合的重要(yao)環節。

新中(zhong)國成立后，國家曾在(zai)工(gong)業戰(zhan)線樹立了兩(liang)個(ge)典(dian)型，一(yi)個(ge)是大(da)慶，另一(yi)個(ge)是邯鋼。

上世(shi)紀九十年代(dai)初，時任邯鋼(gang)總經理劉(liu)漢章在(zai)邯鋼(gang)創立并推(tui)行(xing)了“模擬市(shi)場核算、實行(xing)成(cheng)(cheng)本否決”經營(ying)機制，以及(ji)在(zai)此基礎(chu)上推(tui)進的技術改造和裝備更新，使企(qi)業(ye)由虧(kui)損的邊(bian)緣成(cheng)(cheng)為(wei)行(xing)業(ye)領軍企(qi)業(ye)，這一做法被稱(cheng)為(wei)“邯鋼(gang)經驗”。對此，《人民日(ri)報》評價說，“邯鋼(gang)經驗”“為(wei)國(guo)有企(qi)業(ye)實行(xing)從傳統的計劃經濟(ji)體(ti)制向(xiang)社會主(zhu)義市(shi)場經濟(ji)體(ti)制、從粗放經營(ying)向(xiang)集約經營(ying)兩個具(ju)有全局意義的根本性轉(zhuan)變提供(gong)了借鑒”。

在(zai)(zai)“邯鋼(gang)經驗(yan)”之前，國企改革的熱點話題是搞承包(bao)制。但(dan)承包(bao)制在(zai)(zai)當(dang)時(shi)就(jiu)(jiu)引(yin)發了一(yi)些爭(zheng)議，比如(ru)時(shi)任中信集(ji)團董事長榮毅仁就(jiu)(jiu)指出，“企業不同(tong)于農業,企業搞承包(bao)制和過(guo)去的包(bao)工頭(tou)制沒有什(shen)么兩樣……弄不好會(hui)變成國家拿(na)小(xiao)利，個人拿(na)大利”。

更(geng)關鍵的是，承(cheng)包制能否成功，往(wang)往(wang)取決于承(cheng)包者一(yi)個人。相比較(jiao)而言，邯鋼(gang)經(jing)驗(yan)更(geng)加倚重制度(du)的力(li)量，把市場(chang)壓力(li)傳導給全(quan)體干部員工，因此(ci)更(geng)具(ju)推廣價值。劉漢章在任期間，就輸出(chu)“邯鋼(gang)經(jing)驗(yan)”成功解(jie)決了不少國有企(qi)(qi)業企(qi)(qi)業的虧損(sun)問題。

1996年，國務院發(fa)文要求(qiu)全國學(xue)習推(tui)廣(guang)“邯(han)鋼經驗”。朱镕基總理曾專程視(shi)察(cha)邯(han)鋼，稱贊邯(han)鋼是“我(wo)們工業戰線上的一面紅(hong)旗”。

創立“邯鋼經驗(yan)”的(de)劉漢(han)章被同行譽為(wei)“有艱苦(ku)創業(ye)的(de)精神(shen)，有勇于(yu)改革的(de)膽識(shi)，又善于(yu)決策的(de)精明，有縱覽全局的(de)能力的(de)真正的(de)優秀企業(ye)家”。

圖片來源：視覺中國

推墻入海闖市場

1984年(nian)1月，在邯鋼(gang)工作多年(nian)的劉(liu)漢章被任命為邯鋼(gang)總廠廠長。當時，邯鋼(gang)已連續7年(nian)盈利，要想企業好上加好，他的擔子不輕。

劉漢章抓住了邯鋼成為全省(sheng)首(shou)批廠長負責制(zhi)的(de)試點(dian)機遇，將284名符合要求的(de)中青年(nian)干部提拔到各(ge)級(ji)領導崗位，并執行了崗位工(gong)資向一線傾斜的(de)分配制(zhi)度改革，同時(shi)加(jia)快(kuai)技術改造。

當年，劉(liu)漢章(zhang)的改革已(yi)見成效(xiao)，利潤超過(guo)億元，位居全國地(di)方鋼企(qi)之首，被冶金(jin)部(bu)譽為(wei)“特(te)別快車(che)”。

到了1990年(nian)，邯鋼的年(nian)產量突破百萬噸。在當(dang)時，這(zhe)已是一個(ge)相(xiang)當(dang)可觀的規模。不過，當(dang)各分廠(chang)領導向(xiang)劉(liu)漢章報喜請功時，他卻焦急地整夜(ye)睡(shui)不著覺(jue)。

那一年(nian)，鋼(gang)材價格(ge)從2000元(yuan)(yuan)(yuan)每噸回落到(dao)1600元(yuan)(yuan)(yuan)，煤(mei)、油(you)等燃(ran)料價格(ge)卻持續(xu)上漲。兩頭受制，邯鋼(gang)的28個(ge)(ge)鋼(gang)材品種已有26個(ge)(ge)虧損。當(dang)年(nian)盈(ying)利(li)(li)為100.4萬元(yuan)(yuan)(yuan)，人均(jun)創利(li)(li)僅38元(yuan)(yuan)(yuan)。連(lian)續(xu)13年(nian)盈(ying)利(li)(li)的邯鋼(gang)已經行走(zou)到(dao)虧損的邊緣，原本計(ji)劃上繳的近(jin)兩億元(yuan)(yuan)(yuan)的承包利(li)(li)潤只(zhi)能靠貸款(kuan)解(jie)決。

“辦企(qi)業就得賺錢，不(bu)(bu)賺錢的企(qi)業不(bu)(bu)是(shi)好企(qi)業，不(bu)(bu)能(neng)讓企(qi)業賺錢的廠(chang)長(chang)不(bu)(bu)是(shi)好廠(chang)長(chang)！”劉漢章(zhang)十分自(zi)責。

邯鋼的處境并(bing)非個案，當時全國(guo)鋼鐵行業(ye)出現了大面積虧(kui)損(sun)。為什么(me)會這樣？劉漢(han)章開始了深入思考(kao)。

多(duo)年來，同大(da)多(duo)數(shu)國企一(yi)樣，邯鋼實(shi)行的(de)是(shi)(shi)高度集中的(de)管理模式(shi)，對(dui)二級廠(chang)(chang)沿用指(zhi)令性計劃的(de)方(fang)式(shi)進行核(he)算(suan)。隨(sui)著市(shi)場變化，這種核(he)算(suan)方(fang)式(shi)越來越難以反映分廠(chang)(chang)的(de)真實(shi)成(cheng)本和企業的(de)真實(shi)效益。比如煉鋼的(de)鐵水(shui)，市(shi)場價(jia)格已經是(shi)(shi)850元一(yi)噸，內部仍(reng)然按照(zhao)450元核(he)算(suan)，價(jia)差由(you)總(zong)廠(chang)(chang)承擔。這就形成(cheng)了分廠(chang)(chang)盈利總(zong)廠(chang)(chang)虧(kui)損(sun)的(de)怪現象。其(qi)他(ta)鋼企乃(nai)至其(qi)他(ta)國企也都是(shi)(shi)如此。大(da)家已經對(dui)此習以為常。

在改(gai)革開放后，包(bao)括邯鋼在內的(de)一些國企開始探索(suo)承(cheng)包(bao)制。但是，承(cheng)包(bao)制的(de)壓力(li)往往只是落在企業負責人一個人頭上，并沒有從(cong)根本上調動干部員工參與(yu)市場(chang)經濟的(de)積極性(xing)。

面對這(zhe)種(zhong)機制性(xing)障礙，劉漢章意(yi)識到，不是一(yi)兩個人的(de)(de)(de)(de)努力就能解決(jue)的(de)(de)(de)(de)。他(ta)想起了前段(duan)時(shi)間(jian)回河(he)南老家時(shi)的(de)(de)(de)(de)見聞：分田到戶后，農(nong)民種(zhong)地(di)熱情(qing)異常高漲。以(yi)前總愛偷(tou)奸耍滑的(de)(de)(de)(de)二流(liu)子，都像(xiang)機器人一(yi)樣不知疲倦地(di)在地(di)里干(gan)活(huo)了。為什(shen)么？就是因(yin)為收成與家庭的(de)(de)(de)(de)吃穿用度(du)直接掛了鉤，所以(yi)大(da)家心甘情(qing)愿地(di)干(gan)起活(huo)來了。

一個(ge)新的思路逐漸在劉漢(han)章腦海中形成：借鑒(jian)責任田的做法，調動所有人的積(ji)極性。以“實(shi)行模擬(ni)市(shi)場核算、實(shi)行成本否決”的手段，把(ba)分(fen)廠和(he)工人推到市(shi)場上去(qu)。

所謂(wei)(wei)模擬(ni)市場核(he)(he)算(suan)，就是以產品(pin)和原(yuan)燃(ran)料的市場價格為基準，逐個工(gong)序從后向前核(he)(he)定目(mu)標(biao)成(cheng)本并(bing)進行考(kao)核(he)(he)，做(zuo)到虧損(sun)(sun)產品(pin)不虧損(sun)(sun)，盈利產品(pin)多盈利。所謂(wei)(wei)成(cheng)本否決，就是以成(cheng)本目(mu)標(biao)作為考(kao)核(he)(he)單位和職(zhi)工(gong)的決定性指(zhi)標(biao)，指(zhi)標(biao)完不成(cheng)，其(qi)他(ta)工(gong)作做(zuo)得再好(hao)，都百分(fen)之百否決當(dang)月的全部獎金(jin)。

帶著這一(yi)想法，劉(liu)漢(han)章(zhang)找到好朋友，時(shi)任邯鋼(gang)總(zong)會計師李華甫商量。以(yi)往，劉(liu)漢(han)章(zhang)只(zhi)要有(you)什么新想法，都會第一(yi)時(shi)間跟這個財務專(zhuan)家溝通。這次也不例外。

聽了劉漢章(zhang)的(de)構思，生性沉穩的(de)李(li)華甫分析(xi)說，現在(zai)(zai)(zai)總(zong)廠已經開始在(zai)(zai)(zai)市場經濟大(da)潮(chao)中游泳，可是28個分廠仍然按照指令生產，跟市場之間(jian)有一(yi)堵(du)無形(xing)的(de)高墻，職工在(zai)(zai)(zai)墻后(hou)感受不到(dao)市場的(de)潮(chao)漲潮(chao)落，也就沒有進取的(de)壓力(li)。要讓邯鋼人萬眾一(yi)心闖市場，就要拆掉這堵(du)墻。

自己的想法(fa)得(de)到(dao)了認(ren)可(ke)，劉漢章非常興奮。他要求(qiu)李華甫組織(zhi)人(ren)，測算出各個分(fen)廠各個工序之(zhi)間的目標成本和目標利(li)潤。

“這樣(yang)工作量會非常大，就算都算清楚了，你這種(zhong)倒推(tui)法也不見(jian)得能實現。”李華甫很謹慎。

“你只要算得出，我就做得到(dao)！”劉漢章(zhang)倒是信心十足。

李華甫用了(le)8個月時間，帶(dai)領全廠財會人(ren)員，反(fan)復測算(suan)了(le)三遍，細(xi)化出了(le)10萬多個指標(biao)，這些指標(biao)既(ji)反(fan)映了(le)市場信(xin)號，也符(fu)合(he)邯鋼的實(shi)際，為(wei)劉漢章下一步的改革提供了(le)堅實(shi)可靠的基礎(chu)。

人人頭上壓指標

在邯(han)鋼，劉(liu)漢章的管理風(feng)格(ge)以魄力十足而著稱(cheng)。但對(dui)于(yu)一項動作這么大的改革，他沒有(you)立(li)即全面(mian)鋪開，而是(shi)選擇了(le)包括二煉鋼廠在內的幾個試點單位。

一份由財(cai)務處(chu)和(he)計劃處(chu)聯合簽發的文(wen)件送到了二煉(lian)鋼：全廠(chang)1700名職工，全年必須降低(di)成本2000萬(wan)元，平(ping)均(jun)每人降低(di)一萬(wan)多。

時任二煉鋼廠黨委書記張(zhang)建(jian)海一下就蒙了：“按(an)歷史最好水平來算，我們也(ye)完不成指標。別說(shuo)蹦三蹦，蹦十蹦也(ye)不成。”

他找到了熟識(shi)多年的劉漢(han)章(zhang)：“你(ni)(ni)這(zhe)當老板的不講理(li)了，按你(ni)(ni)的算法，我們都要吃不上飯了。”

“不是(shi)(shi)我(wo)不講理(li)，而是(shi)(shi)市(shi)(shi)場(chang)不給你(ni)講理(li)”，劉漢章說(shuo)，噸鋼成(cheng)本就(jiu)是(shi)(shi)1095元，完成(cheng)了(le)發錢，完不成(cheng)扣錢。“你(ni)不要(yao)(yao)以為這是(shi)(shi)是(shi)(shi)誰拍(pai)腦袋定的，而是(shi)(shi)從(cong)市(shi)(shi)場(chang)價(jia)格倒(dao)推的。成(cheng)本要(yao)(yao)不控制(zhi)總廠就(jiu)會賠(pei)錢，到時我(wo)跟誰講理(li)？”

劉漢章啟發他說(shuo)，“不要光以本(ben)單位歷(li)史最好(hao)水平(ping)來比(bi)(bi)，要跟國內(nei)先進(jin)水平(ping)比(bi)(bi)。”他舉例說(shuo)，1990年(nian)安鋼(gang)噸鋼(gang)成本(ben)1020元，邯(han)鋼(gang)是1045元，備件消耗也(ye)比(bi)(bi)安鋼(gang)高得多，“更別提和(he)世界先進(jin)水平(ping)相比(bi)(bi)了，你說(shuo)咱(zan)們是不是需(xu)要努力(li)？”

經過劉漢章反復做工作，張建海不作聲了，回家(jia)開(kai)始算賬(zhang)。“這(zhe)(zhe)一算了不得，只(zhi)要舍得挖，實現2000萬的降本目標并不難(nan)。這(zhe)(zhe)樣我們就看(kan)到了一點希望。”

頭(tou)上(shang)壓著指標的(de)工人(ren)(ren)(ren)也開始(shi)算賬。算賬過程中，大家(jia)的(de)思(si)想觀念逐漸有(you)了(le)轉(zhuan)變。張建(jian)海說，以前大家(jia)覺(jue)得只要完成手(shou)頭(tou)的(de)活(huo)，其他與(yu)我無關，現在大家(jia)意識到，完不成成本指標，單位和邯鋼就要虧損，企(qi)業(ye)難(nan)以生存，員工收入就要減少甚至沒有(you)。這就形成了(le)“千斤(jin)重擔人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)挑，人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)肩上(shang)有(you)指標”的(de)利益共同體(ti)，使職工真正成為了(le)企(qi)業(ye)的(de)主(zhu)人(ren)(ren)(ren)，激發出無窮(qiong)的(de)活(huo)力。

“挖潛的(de)關(guan)鍵在人(ren)，人(ren)的(de)觀念一轉變，潛力(li)就有了。”張建(jian)海(hai)舉例說(shuo)，以前買一把(ba)新掃帚，誰想(xiang)拿走就拿走了，現在用禿了還舍不得仍(reng)。

通(tong)過強管理、堵漏洞、掃浮財，二煉(lian)鋼廠到1991年底降(jiang)本2200萬元，超額完成(cheng)任(ren)務。

加上(shang)其他幾個試點，1991年邯鋼在(zai)外(wai)部環境沒有改變(bian)的(de)情況下，實現利潤5020萬(wan)元，是上(shang)一年的(de)20倍。

初步摸索的成(cheng)功，進一步堅定了劉漢(han)章的想(xiang)法，也讓邯鋼(gang)的其他(ta)成(cheng)員單(dan)位打消了顧(gu)慮。由此，“實行(xing)模(mo)擬市(shi)場核算、實行(xing)成(cheng)本否決”在邯鋼(gang)各單(dan)位推廣開來(lai)。

在實踐中(zhong)，劉漢(han)章帶領(ling)班子不斷拓展、完善“邯鋼經驗(yan)”，剛開始生產一線核算成本(ben)(ben)，后來后勤管理也(ye)要計算成本(ben)(ben)，最后基建(jian)、技(ji)改，都實行成本(ben)(ben)否決。

1991年(nian)到1996年(nian)，邯鋼(gang)的成本每(mei)年(nian)降(jiang)低6%以(yi)上(shang)。在鋼(gang)鐵行(xing)業效(xiao)益大幅下降(jiang)的背景(jing)下，邯鋼(gang)利潤連(lian)續(xu)多年(nian)超過7億元，躋(ji)身行(xing)業前三。以(yi)1996年(nian)為例，邯鋼(gang)的25項(xiang)技術指標在全國排前三，負債(zhai)率僅為39.5%。

1998年(nian)，面對亞(ya)洲金融危機的沖擊，在消(xiao)化多種減收(shou)增支因(yin)素(su)的情況下，邯鋼可比(bi)產品成本較上(shang)年(nian)下降了2.61%，1999年(nian)又同(tong)比(bi)下了6.16%。

“喚醒春天的蜜蜂”

在鋼鐵行業普遍發展壓力較大的背景(jing)下，邯(han)鋼的異(yi)軍突起很快得到了廣泛(fan)關注。

1992年，冶金部門(men)專門(men)調(diao)查和總結了邯鋼(gang)(gang)的(de)經驗，決定(ding)在全行業進行推廣。四川、安徽等省市(shi)也做(zuo)出(chu)了學習邯鋼(gang)(gang)的(de)決定(ding)。但(dan)是，由于種種原(yuan)因(yin)，大多數企業并未掌握到邯鋼(gang)(gang)經驗的(de)精髓。

1995年下半年，在多數國企效益持續下滑的(de)背景下，國家經(jing)貿(mao)委和(he)(he)冶金部(bu)再次深入調查和(he)(he)總(zong)結了邯鋼經(jing)驗(yan)，向國務(wu)院提出加大推廣邯鋼經(jing)驗(yan)力度(du)的(de)建(jian)議。

1996年1月3日，國(guo)務院以(yi)國(guo)發（1996）3號文件的形(xing)式(shi)，要(yao)求全(quan)國(guo)學習推廣邯鋼(gang)(gang)經(jing)驗(yan)(yan)，并于1996年2月在邯鋼(gang)(gang)召開(kai)現場會(hui)。時(shi)任國(guo)務院副總理吳邦(bang)國(guo)參加會(hui)議(yi)并總結稱，思(si)想觀念的轉(zhuan)變是企(qi)業轉(zhuan)換經(jing)營機制(zhi)的先導(dao)，只有在思(si)想觀念上(shang)有了轉(zhuan)變，才能帶動企(qi)業經(jing)營機制(zhi)的轉(zhuan)變。他還(huan)題詞：“邯鋼(gang)(gang)經(jing)驗(yan)(yan)是國(guo)有企(qi)業實現兩個根(gen)本轉(zhuan)變的有效途徑。”

由此(ci)，全(quan)國真正掀(xian)起(qi)了學習邯鋼經(jing)驗的高潮(chao)：據不完(wan)全(quan)統計，到2002年(nian)劉(liu)漢章退(tui)休時，來邯鋼參觀取經(jing)的企事業單(dan)位有(you)兩萬(wan)多家。

對此，劉漢章心態非常(chang)開放。他(ta)說(shuo)，邯鋼(gang)經驗(yan)如果只能幫助(zhu)自己(ji)走(zou)出(chu)困(kun)境(jing)(jing)，那他(ta)就沒有(you)多少價值(zhi)，只有(you)幫助(zhu)許多陷(xian)入困(kun)境(jing)(jing)的企業走(zou)出(chu)困(kun)境(jing)(jing)，邯鋼(gang)經驗(yan)才是(shi)真正過硬的經驗(yan)。“邯鋼(gang)應該成為喚醒春天(tian)的蜜蜂。”

一(yi)家東(dong)北(bei)的(de)鋼(gang)企(qi)向(xiang)邯鋼(gang)取經，劉漢章對其弊病思考(kao)了很久，還派出了財務(wu)處副處長(chang)(chang)帶領五個科長(chang)(chang)去會診(zhen)，然(ran)后提出了解決方案(an)：上一(yi)條精煉爐，提高(gao)鋼(gang)產量；上一(yi)臺連鑄機(ji)。這樣投資(zi)少(shao)見效(xiao)快。投資(zi)三四千萬(wan)，半年內就(jiu)能見效(xiao)。

但(dan)這家(jia)鋼(gang)企自(zi)己(ji)提出的改革(ge)方案，最少(shao)要投資(zi)12億元。“連職工(gong)工(gong)資(zi)都開(kai)不(bu)(bu)出來，上哪(na)弄那么多錢去？”二煉(lian)鋼(gang)廠(chang)黨委書記張建(jian)海(hai)說，邯鋼(gang)經驗(yan)就是量力而行，滾(gun)動發(fa)展，不(bu)(bu)追(zhui)求一(yi)口吃(chi)個胖子。“不(bu)(bu)少(shao)企業(ye)學(xue)邯鋼(gang)，但(dan)是學(xue)不(bu)(bu)到位。因為思想(xiang)觀念沒有轉(zhuan)變。”

邯鋼時任(ren)黨(dang)委副書記張(zhang)建平(ping)說(shuo)，劉(liu)漢章的(de)思(si)想基(ji)礎(chu)就是實事求(qiu)是，“不隨大流(liu)，完全(quan)從企業實際出發。”

以下的案例，就是(shi)劉漢(han)章實事求是(shi)精神的最好體現(xian)。

邯鋼(gang)壯大(da)后(hou)(hou)，地(di)方政府提出，希(xi)望邯鋼(gang)兼(jian)并一家有3000多員(yuan)工的(de)虧損自(zi)行車廠。但劉漢(han)章和(he)其(qi)他班子成員(yuan)商量之后(hou)(hou)認為(wei)，這(zhe)種兼(jian)并不(bu)(bu)是(shi)以資產為(wei)紐帶、以效(xiao)益為(wei)根本，也(ye)(ye)不(bu)(bu)符(fu)合(he)邯鋼(gang)的(de)實際，就向上級據理力爭，提出寧可予以經濟(ji)支援也(ye)(ye)不(bu)(bu)兼(jian)并。這(zhe)一想法(fa)也(ye)(ye)得(de)到了上級單位的(de)理解(jie)和(he)支持(chi)。

不過，要是(shi)據此認為邯鋼(gang)怕(pa)背(bei)包袱、沒擔當就錯了。因為1996年開(kai)始(shi)，劉漢章就提出，要兼并舞(wu)鋼(gang)。

舞鋼(gang)(gang)是當時冶金部(bu)的(de)直屬(shu)特(te)種鋼(gang)(gang)生(sheng)產(chan)企業，生(sheng)產(chan)設(she)備國(guo)內一流。但受(shou)內外因素影響，企業負(fu)債高達14.5億(yi)(yi)元(yuan)，負(fu)債率接近90%，虧損超過6億(yi)(yi)元(yuan)。河南鼓勵本省企業兼(jian)并舞鋼(gang)(gang)，但企業的(de)高額負(fu)債嚇走了考(kao)察者(zhe)，舞鋼(gang)(gang)成了沒人要的(de)老姑娘。

劉漢章在班(ban)(ban)子會上(shang)提出這一構(gou)想(xiang)后，班(ban)(ban)子成員很不(bu)理(li)解：14億(yi)元非(fei)把咱們壓垮(kua)了(le)不(bu)可；一個(ge)在河南，一個(ge)在河北，就是想(xiang)幫助也夠不(bu)著，何談(tan)兼并？

劉漢章(zhang)耐心(xin)地解(jie)釋說(shuo)，舞鋼(gang)負債(zhai)雖高(gao)，但債(zhai)務中的(de)(de)相當一(yi)部分已經轉(zhuan)化(hua)為固定資產，而且舞鋼(gang)在寬厚板方(fang)面(mian)優勢明顯，正好可(ke)以(yi)(yi)彌補邯鋼(gang)的(de)(de)不(bu)(bu)足。“不(bu)(bu)都(dou)說(shuo)邯鋼(gang)經驗有借(jie)鑒推廣價值么，我覺得可(ke)以(yi)(yi)試試。”

劉漢章又一(yi)次說服了大家。1997年4月(yue)(yue)起，邯鋼派(pai)人接管舞鋼，9月(yue)(yue)正式成為了舞鋼的控股股東。

在被(bei)邯鋼(gang)兼(jian)并5個月(yue)后，舞鋼(gang)結束了連(lian)續(xu)虧損4年(nian)的局面(mian)，并連(lian)續(xu)多年(nian)盈利。

同樣的，邯鋼(gang)還兼并(bing)了河北(bei)省屬(shu)的衡(heng)水(shui)鋼(gang)管(guan)廠。當時，該企業(ye)資產負債率高達114%。邯鋼(gang)兼并(bing)后，當年(nian)扭(niu)虧為盈，4年(nian)累計實(shi)現利潤693萬元。

此外(wai)，邯鋼(gang)(gang)還以派專(zhuan)家咨詢組(zu)及安(an)排虧損企業領導(dao)到(dao)邯鋼(gang)(gang)掛職鍛煉等多種形式幫助貴州水鋼(gang)(gang)、河北宣(xuan)鋼(gang)(gang)、越南太鋼(gang)(gang)等企業擺脫困境。

日本(ben)和(he)韓國一(yi)些(xie)企業也(ye)很關(guan)注邯鋼經驗，并稱之(zhi)為“中(zhong)國的豐田模式”。

改革精神永流傳

鮮花和掌聲包圍之中的劉漢(han)章并未(wei)沾沾自(zi)喜。他說，靠吃老(lao)本(ben)(ben)的廠長不是好廠長，吃別(bie)人的老(lao)本(ben)(ben)不行，吃自(zi)己同樣不行。

在全(quan)(quan)國(guo)學(xue)邯鋼的(de)同(tong)時(shi)，劉漢章(zhang)提出，邯鋼可改進的(de)空間還很(hen)大。他說，如果以邯鋼的(de)裝備和技術水平跟寶鋼比，我們還是鄉鎮企業(ye)。“我們如果不(bu)加快(kuai)發展，最終會一(yi)敗涂(tu)地，這面紅旗就扛不(bu)下去。”為(wei)此他提出了“邯鋼學(xue)全(quan)(quan)國(guo)，指標(biao)上臺階、創一(yi)流(liu)”的(de)新要求。

管理上，劉漢章在不斷(duan)完(wan)善邯(han)鋼經驗，持續為(wei)其注入新(xin)的(de)(de)內涵。技術上，他(ta)不斷(duan)基于邯(han)鋼的(de)(de)發展需求進行(xing)技術和裝備(bei)改造(zao)升級。在他(ta)看來，在一定的(de)(de)技術裝備(bei)條(tiao)(tiao)件下(xia)，挖潛、降本(ben)、增(zeng)效(xiao)能(neng)取得立竿見影的(de)(de)效(xiao)果，但在固化不變的(de)(de)技術裝備(bei)條(tiao)(tiao)件下(xia)，企業可挖的(de)(de)潛力也(ye)是有限度的(de)(de)。只有在技術不斷(duan)進步的(de)(de)前(qian)提下(xia)，挖潛、降本(ben)、增(zeng)效(xiao)才會是永恒的(de)(de)主題。

因此，“九(jiu)五(wu)(wu)”期(qi)間邯鋼上(shang)馬了(le)五(wu)(wu)項技改工(gong)程(cheng)，“十(shi)五(wu)(wu)”又(you)在此基礎上(shang)實施了(le)新的五(wu)(wu)項技改工(gong)程(cheng)，“十(shi)一(yi)五(wu)(wu)”期(qi)間具有國際(ji)先進水平的邯鋼新區建設全面啟(qi)動并陸續投產。

由于在新上馬項目的管理中也踐行了邯鋼經(jing)驗，因此1991年以(yi)來，邯鋼所(suo)有(you)技改投資(zi)幾乎沒有(you)失誤，所(suo)有(you)項目都沒有(you)超預算，噸鋼投資(zi)較其他企業一(yi)般要節約(yue)30%～50%。

1997年(nian)(nian)，“邯鄲鋼鐵”股票上(shang)市，連續三(san)年(nian)(nian)被上(shang)市公司(si)雜(za)志評為中國上(shang)市公司(si)50強(qiang)，2002年(nian)(nian)被美國《財(cai)富》雜(za)志評為中國上(shang)市公司(si)100強(qiang)第37位。

2002年(nian)(nian)年(nian)(nian)初，已經66歲的(de)(de)劉(liu)漢章光榮退休。此時，邯(han)鋼的(de)(de)凈資產已由(you)1990年(nian)(nian)的(de)(de)5.8億(yi)元(yuan)(yuan)增(zeng)加到(dao)114.3億(yi)元(yuan)(yuan)，增(zeng)值19.7倍；年(nian)(nian)銷售收入由(you)10.2億(yi)元(yuan)(yuan)增(zeng)加到(dao)110億(yi)元(yuan)(yuan)；利潤總額由(you)100萬元(yuan)(yuan)增(zeng)長到(dao)7億(yi)元(yuan)(yuan)，多年(nian)(nian)穩(wen)居(ju)全國前三(san)位，河北(bei)第一。

劉漢章退休(xiu)后，隨著企業發展，“邯鋼經驗”形成時的所有生(sheng)產能力，已被陸續淘汰。邯鋼集團也已并(bing)入(ru)后組建的河北鋼鐵集團。

2016年，河(he)北舉行了(le)紀念邯鋼(gang)經驗20周年大會。時任河(he)北省長張慶(qing)偉表示，時至今日，邯鋼(gang)經驗仍具有豐富(fu)的(de)(de)時代內涵，其敢(gan)為人先的(de)(de)精神、市場化的(de)(de)導向(xiang)、成本(ben)控(kong)制(zhi)的(de)(de)做法等仍然值得學習推廣（本(ben)文參考了(le)李春雷所(suo)著的(de)(de)《鋼(gang)鐵鑄造輝(hui)煌──記全國勞(lao)模、邯鋼(gang)集(ji)團公司(si)總經理劉漢章》等資料(liao)）。

 

【責任編輯：王鈺】