文(wen)章(zhang)來源：經濟日報 發布時間：2019-12-10
有這(zhe)樣一家國有企業，23年前(qian)靠接收由(you)國家基本建設基金(jin)形成的(de)價(jia)值70億元(yuan)股權資(zi)產，開(kai)始做(zuo)投資(zi)生意；目前(qian)，其資(zi)產達4900多億元(yuan)，是創立初期的(de)70多倍，2017年實現(xian)盈利182億元(yuan)。
這就是(shi)國(guo)(guo)(guo)家開發(fa)投(tou)(tou)資集團(tuan)有(you)限公(gong)司（下稱“國(guo)(guo)(guo)投(tou)(tou)”）。經過20多年的(de)探(tan)索，國(guo)(guo)(guo)投(tou)(tou)創立了適(shi)應(ying)市(shi)場經濟(ji)、具(ju)有(you)中國(guo)(guo)(guo)特色的(de)投(tou)(tou)資控股公(gong)司的(de)運(yun)作模式。國(guo)(guo)(guo)投(tou)(tou)的(de)發(fa)展，是(shi)改革開放(fang)以(yi)來我(wo)國(guo)(guo)(guo)經濟(ji)體制從計劃(hua)經濟(ji)向市(shi)場經濟(ji)轉軌(gui)、發(fa)展方式從粗放(fang)向集約轉型的(de)縮影(ying)。
明確定位——
國有資本聚焦“命脈”與民生
國投成立之時，業(ye)(ye)(ye)務涉及(ji)幾(ji)十(shi)個行業(ye)(ye)(ye)，但規模都不大。如果用衡(heng)量產業(ye)(ye)(ye)集團的(de)標準看，國投在哪個行業(ye)(ye)(ye)都做不了排頭兵(bing)。國投認為，如果將央企(qi)中(zhong)的(de)產業(ye)(ye)(ye)公(gong)司(si)比(bi)作“脊(ji)梁”，那么投資控股公(gong)司(si)就(jiu)是(shi)那只“手”：“你(ni)扛大包，我(wo)干點靈活事兒。”
成(cheng)立20多年來(lai)，國(guo)(guo)投先(xian)后進(jin)行了5次大的(de)(de)改革(ge)，探索之后確立了戰(zhan)略(lve)定位(wei)：服務國(guo)(guo)家戰(zhan)略(lve)，做(zuo)國(guo)(guo)家產業結構調整“靈活有力的(de)(de)看得見的(de)(de)手”。
根據這一定(ding)位，在試點改革中(zhong)，國投重新(xin)梳(shu)理、優化、調整業務結構，推動(dong)主(zhu)要(yao)業務向國家經濟命脈和民生領(ling)(ling)域集中(zhong)。近年來，國投新(xin)增投資主(zhu)要(yao)集中(zhong)在水電、新(xin)能(neng)(neng)(neng)源(yuan)(yuan)等清潔(jie)能(neng)(neng)(neng)源(yuan)(yuan)，以(yi)及先進制造(zao)、生物(wu)能(neng)(neng)(neng)源(yuan)(yuan)等前瞻性(xing)(xing)戰略性(xing)(xing)產業。其中(zhong)，清潔(jie)能(neng)(neng)(neng)源(yuan)(yuan)占比16%，前瞻性(xing)(xing)戰略性(xing)(xing)產業占比21%，在國民經濟發展中(zhong)發揮(hui)了投資導向、結構調整、創新(xin)引(yin)領(ling)(ling)的獨(du)特作(zuo)用。
著(zhu)眼全局，有(you)序(xu)進退。從(cong)成立(li)之初，煤(mei)炭(tan)(tan)(tan)業(ye)(ye)(ye)務就是國投(tou)的(de)支(zhi)柱產業(ye)(ye)(ye)之一(yi)。2003年之后(hou)的(de)10年里，煤(mei)炭(tan)(tan)(tan)業(ye)(ye)(ye)務為企業(ye)(ye)(ye)創造了(le)近280億元的(de)利(li)潤。為配合供給側結(jie)構性改(gai)革，2016年8月(yue)份(fen)，國投(tou)與中(zhong)煤(mei)集團(tuan)、國源(yuan)煤(mei)炭(tan)(tan)(tan)資產管理(li)公司舉(ju)行煤(mei)炭(tan)(tan)(tan)業(ye)(ye)(ye)務及相(xiang)關資產移(yi)交協議簽字儀式，成為第一(yi)家從(cong)煤(mei)炭(tan)(tan)(tan)業(ye)(ye)(ye)務整體(ti)退出的(de)中(zhong)央(yang)企業(ye)(ye)(ye)。
國(guo)投(tou)始終堅持(chi)將國(guo)家需要與企業(ye)發展緊密(mi)結(jie)合，在(zai)(zai)京津冀(ji)協同(tong)發展、雄安新區建(jian)設等國(guo)家重大(da)戰(zhan)略中(zhong)，率先布局。例如(ru)，在(zai)(zai)人跡罕至的(de)羅(luo)布泊，投(tou)入大(da)量人力物力，投(tou)資建(jian)設了年產(chan)150萬噸硫酸(suan)鉀(jia)生產(chan)基(ji)地，使我國(guo)鉀(jia)肥的(de)對(dui)外依存度從75%左右下(xia)降到(dao)40%。
攜手合作——
與民營經濟實現共贏
今(jin)年(nian)10月(yue)份，信達生物制藥成功在香(xiang)港證券(quan)交易所上市。這是國(guo)投(tou)系基金投(tou)資對象里實現上市的(de)第20家企(qi)業(ye)。而在這20家企(qi)業(ye)中(zhong)，有13家為民營企(qi)業(ye)。
“國投(tou)系基金這些(xie)年的探索(suo)實踐證明，以混(hun)合所有制為突破口的改革(ge)路徑走得通(tong)、行得穩(wen)，國有資本和民營資本能‘混(hun)’在一起，可(ke)以‘混(hun)’得不錯(cuo)，有些(xie)‘混(hun)’得非常(chang)好。”國投(tou)黨組書記(ji)、董事長王會生(sheng)說。
國(guo)投(tou)在基金領(ling)域對“混改”進行了有(you)(you)益探索。據了解，國(guo)投(tou)所(suo)有(you)(you)的基金管理公司，國(guo)投(tou)持股(gu)(gu)不超40%，國(guo)有(you)(you)持股(gu)(gu)合(he)計不超49%，民營經濟(ji)和團隊持股(gu)(gu)不低于51%，形成了國(guo)有(you)(you)資(zi)本和民營資(zi)本的有(you)(you)效制衡。王會生認為，“混合(he)所(suo)有(you)(you)制的發展，核(he)心是(shi)要(yao)形成有(you)(you)效制衡的公司治理，要(yao)突破國(guo)有(you)(you)股(gu)(gu)‘一股(gu)(gu)獨(du)大’局面。引入民企市場化的活力和機制，倒逼國(guo)企改革(ge)，實(shi)現雙(shuang)方共贏(ying)”。
據介紹，國投(tou)旗下(xia)基(ji)金管理(li)公司發(fa)揮自(zi)身(shen)專業(ye)技(ji)能，以(yi)基(ji)金為橋(qiao)梁，匯聚(ju)各(ge)方資(zi)(zi)源(yuan)，實現政府與(yu)行業(ye)的對(dui)接、金融(rong)與(yu)企業(ye)的融(rong)合、產(chan)業(ye)鏈上下(xia)游(you)的聯通，構建良性循環的產(chan)業(ye)生態，為民(min)營企業(ye)提供資(zi)(zi)源(yuan)支持和(he)增(zeng)值服務(wu)。目前，部(bu)分被投(tou)資(zi)(zi)企業(ye)已經成為行業(ye)龍頭或技(ji)術領軍企業(ye)。比如，寒武紀(ji)科(ke)技(ji)、寧德時代等一大批(pi)民(min)營企業(ye)，已經成長為相關(guan)行業(ye)的明星企業(ye)。
深化改革——
變“管資產”為“管資本”
改(gai)(gai)組(zu)組(zu)建(jian)國(guo)有資(zi)本投(tou)資(zi)、運營公司，是新一輪國(guo)企改(gai)(gai)革(ge)的重要一環。作為(wei)首批(pi)改(gai)(gai)革(ge)試點(dian)企業(ye)之(zhi)一，近(jin)年來，國(guo)投(tou)以管(guan)資(zi)本為(wei)主改(gai)(gai)革(ge)國(guo)有資(zi)本授權經(jing)營體制，探索子公司分類授權。
2016年8月(yue)，國投電(dian)力(li)公司(si)董事(shi)會與6位職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)簽訂聘用合(he)同(tong)、績(ji)(ji)效(xiao)合(he)約(yue)，同(tong)時明確(que)了薪酬管理(li)辦法、績(ji)(ji)效(xiao)考核辦法。這是(shi)國投電(dian)力(li)公司(si)董事(shi)會首(shou)次(ci)自主(zhu)決策選(xuan)聘新一屆經(jing)理(li)層成員，實現(xian)職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)身份轉換(huan)。
為適應從“管(guan)資產”向“管(guan)資本”的轉變，國投探索(suo)開(kai)展分(fen)類(lei)授(shou)權(quan)，將(jiang)子公司劃分(fen)為充(chong)分(fen)授(shou)權(quan)、部(bu)分(fen)授(shou)權(quan)、優化管(guan)理等三類(lei)。其(qi)中，在(zai)國投電力(li)、國投高新開(kai)展充(chong)分(fen)授(shou)權(quan)試點，總(zong)部(bu)除保(bao)留體(ti)現股東(dong)權(quan)責、有外部(bu)監管(guan)要求的事項外，將(jiang)選人用人權(quan)、自主經營權(quan)、薪酬分(fen)配權(quan)等“能放(fang)則放(fang)”。
授(shou)(shou)權改革讓子公司(si)真正成(cheng)為(wei)獨立的(de)市場主體。“過去，很多(duo)投資項目(mu)(mu)(mu)的(de)審批決策權都在總部，有時一個(ge)流(liu)程就(jiu)得走一個(ge)月。現在，原本由總部決策的(de)70個(ge)事(shi)(shi)項授(shou)(shou)權給了子公司(si)董事(shi)(shi)會，決策速度(du)大幅提升(sheng)，多(duo)年沒有進展的(de)海外業務也取得了突(tu)破(po)。”國投電(dian)力(li)負責人(ren)介紹說，董事(shi)(shi)會自主決策海外收(shou)購項目(mu)(mu)(mu)，已(yi)完成(cheng)英國海上風(feng)電(dian)項目(mu)(mu)(mu)、印(yin)尼萬丹火電(dian)項目(mu)(mu)(mu)收(shou)購。
與此(ci)同(tong)時，國投(tou)“小總部，大產業”格(ge)局(ju)確立，整(zheng)體運行(xing)和(he)管(guan)理效率(lv)提升。“國投(tou)集團職能部門由(you)14個(ge)減(jian)(jian)少至9個(ge)，總部人員減(jian)(jian)少了三(san)分之一。”國投(tou)集團總裁施洪祥表示，改革后，資(zi)本權利上移(yi)，經營責任下沉，集團總部以戰略管(guan)控和(he)財務管(guan)控為主，對(dui)所出資(zi)企業履行(xing)出資(zi)人職責，行(xing)使股東(dong)權利，重點管(guan)好資(zi)本投(tou)向(xiang)、運作、回報(bao)和(he)安全。
改革創新，讓企業充(chong)滿生(sheng)機與(yu)活(huo)力。黨(dang)的(de)十八大以來，國投轉型成績單格外亮(liang)麗：2013年至(zhi)2017年，總資產從(cong)3481億元(yuan)增長(chang)(chang)到4936億元(yuan)，利潤總額從(cong)115億元(yuan)增長(chang)(chang)到182億元(yuan)，年均分別增長(chang)(chang)10%和16%。（記者 齊(qi)慧 周雷）
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