文章來源：經濟日報 發布時(shi)間：2019-12-10
有這樣一家(jia)國有企(qi)業，23年前(qian)靠接收由(you)國家(jia)基本(ben)建設基金形(xing)成的價值70億元(yuan)股權資(zi)產，開始做投(tou)資(zi)生(sheng)意；目前(qian)，其資(zi)產達4900多(duo)億元(yuan)，是創立初期的70多(duo)倍，2017年實現盈利182億元(yuan)。
這就是國(guo)(guo)(guo)家開發(fa)(fa)(fa)投(tou)(tou)資(zi)集團有(you)限(xian)公司（下稱“國(guo)(guo)(guo)投(tou)(tou)”）。經(jing)過20多年的探索(suo)，國(guo)(guo)(guo)投(tou)(tou)創立了適應市場經(jing)濟(ji)、具有(you)中(zhong)國(guo)(guo)(guo)特色的投(tou)(tou)資(zi)控股公司的運作模式。國(guo)(guo)(guo)投(tou)(tou)的發(fa)(fa)(fa)展，是改革開放(fang)以來我(wo)國(guo)(guo)(guo)經(jing)濟(ji)體制從計劃經(jing)濟(ji)向市場經(jing)濟(ji)轉(zhuan)軌(gui)、發(fa)(fa)(fa)展方式從粗放(fang)向集約轉(zhuan)型的縮影。
明確定位——
國有資本聚焦“命脈”與民生
國投(tou)成立之時(shi)，業務涉(she)及幾十(shi)個行業，但(dan)規(gui)模都(dou)不(bu)大(da)。如(ru)果用衡量產(chan)業集(ji)團的(de)標準看，國投(tou)在(zai)哪個行業都(dou)做不(bu)了排頭兵。國投(tou)認為，如(ru)果將央(yang)企中的(de)產(chan)業公(gong)司比作(zuo)“脊梁(liang)”，那(nei)么投(tou)資(zi)控股公(gong)司就是(shi)那(nei)只(zhi)“手”：“你扛(kang)大(da)包，我(wo)干點靈活事兒。”
成(cheng)立20多年來(lai)，國投先(xian)后進(jin)行了5次(ci)大(da)的改革，探索之后確立了戰略定位：服務國家(jia)戰略，做(zuo)國家(jia)產業(ye)結構(gou)調整“靈活有力(li)的看得見的手”。
根據這(zhe)一(yi)定位，在(zai)試點改革中，國(guo)投(tou)(tou)重新(xin)梳理、優(you)化、調整(zheng)業(ye)務結構，推動主要業(ye)務向國(guo)家經濟(ji)命脈和民(min)生(sheng)領(ling)域集中。近(jin)年來，國(guo)投(tou)(tou)新(xin)增投(tou)(tou)資主要集中在(zai)水電、新(xin)能(neng)(neng)源(yuan)等清(qing)潔(jie)能(neng)(neng)源(yuan)，以及先進制造、生(sheng)物能(neng)(neng)源(yuan)等前瞻性戰略性產業(ye)。其(qi)中，清(qing)潔(jie)能(neng)(neng)源(yuan)占(zhan)比16%，前瞻性戰略性產業(ye)占(zhan)比21%，在(zai)國(guo)民(min)經濟(ji)發(fa)展中發(fa)揮(hui)了投(tou)(tou)資導向、結構調整(zheng)、創新(xin)引領(ling)的獨特(te)作(zuo)用(yong)。
著眼全局，有(you)序進退。從成立之(zhi)初(chu)，煤(mei)炭(tan)(tan)業(ye)(ye)務就是國投的(de)支柱產(chan)業(ye)(ye)之(zhi)一。2003年之(zhi)后的(de)10年里，煤(mei)炭(tan)(tan)業(ye)(ye)務為企(qi)業(ye)(ye)創(chuang)造了近280億(yi)元的(de)利潤。為配合供給側結構性改革(ge)，2016年8月份，國投與中煤(mei)集團、國源煤(mei)炭(tan)(tan)資產(chan)管(guan)理公司舉行(xing)煤(mei)炭(tan)(tan)業(ye)(ye)務及相關資產(chan)移(yi)交(jiao)協議(yi)簽字(zi)儀(yi)式(shi)，成為第一家從煤(mei)炭(tan)(tan)業(ye)(ye)務整(zheng)體退出的(de)中央企(qi)業(ye)(ye)。
國投(tou)始終堅(jian)持將國家(jia)需要(yao)與(yu)企(qi)業發(fa)展(zhan)緊(jin)密結合，在京津冀協(xie)同發(fa)展(zhan)、雄安新(xin)區建(jian)設(she)等國家(jia)重大戰(zhan)略(lve)中，率先布局。例(li)如，在人跡(ji)罕至的羅(luo)布泊(bo)，投(tou)入大量人力物力，投(tou)資(zi)建(jian)設(she)了年(nian)產150萬噸硫(liu)酸鉀(jia)生產基地，使我國鉀(jia)肥的對外依(yi)存(cun)度從75%左(zuo)右下降到40%。
攜手合作——
與民營經濟實現共贏
今年10月份，信達(da)生物制藥成功在(zai)香港(gang)證券(quan)交易所上市。這是國投系基(ji)金投資對象里實現上市的第20家(jia)企業。而在(zai)這20家(jia)企業中，有(you)13家(jia)為民營企業。
“國投系基金(jin)這些年的探索實踐證明，以(yi)混(hun)合所有制為突(tu)破口的改革路徑走得通(tong)、行(xing)得穩，國有資本和民營(ying)資本能‘混(hun)’在一起，可以(yi)‘混(hun)’得不錯，有些‘混(hun)’得非常好(hao)。”國投黨組書記、董事長王會生說(shuo)。
國(guo)投(tou)在基(ji)金領域對“混(hun)改(gai)(gai)”進行了有(you)(you)(you)益探索。據了解，國(guo)投(tou)所有(you)(you)(you)的基(ji)金管理(li)公司，國(guo)投(tou)持股(gu)不超40%，國(guo)有(you)(you)(you)持股(gu)合計不超49%，民(min)營經濟和團隊(dui)持股(gu)不低于51%，形成了國(guo)有(you)(you)(you)資本和民(min)營資本的有(you)(you)(you)效(xiao)制衡。王會生認為，“混(hun)合所有(you)(you)(you)制的發(fa)展(zhan)，核心是要形成有(you)(you)(you)效(xiao)制衡的公司治(zhi)理(li)，要突破國(guo)有(you)(you)(you)股(gu)‘一股(gu)獨大’局面。引入民(min)企市場化(hua)的活力(li)和機制，倒逼國(guo)企改(gai)(gai)革，實現雙方共贏”。
據介(jie)紹，國(guo)投旗下基金(jin)管理(li)公司(si)發揮自身專業(ye)(ye)(ye)(ye)技(ji)能，以基金(jin)為(wei)橋梁，匯(hui)聚各方資源，實現政府(fu)與行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)對接、金(jin)融與企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)融合、產業(ye)(ye)(ye)(ye)鏈上下游的(de)(de)(de)(de)聯通，構建良性循環的(de)(de)(de)(de)產業(ye)(ye)(ye)(ye)生態(tai)，為(wei)民營企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)提供資源支(zhi)持和增值服務。目(mu)前，部分被(bei)投資企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)已(yi)經(jing)成為(wei)行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)龍頭或技(ji)術領軍企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)。比如，寒武紀科(ke)技(ji)、寧德時代(dai)等一(yi)大批(pi)民營企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，已(yi)經(jing)成長為(wei)相(xiang)關行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)明星企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)。
深化改革——
變“管資產”為“管資本”
改組(zu)(zu)組(zu)(zu)建(jian)國有資本(ben)投(tou)資、運(yun)營公司，是新(xin)一輪國企改革的重要(yao)一環(huan)。作(zuo)為(wei)首批改革試點企業之一，近年(nian)來，國投(tou)以管資本(ben)為(wei)主改革國有資本(ben)授權(quan)經(jing)營體制，探索子公司分類授權(quan)。
2016年8月，國投電(dian)力(li)公(gong)司董事會與6位職業(ye)經理人簽訂聘用合(he)同、績效合(he)約(yue)，同時明確了薪酬管(guan)理辦法、績效考核辦法。這是國投電(dian)力(li)公(gong)司董事會首次自主(zhu)決(jue)策選聘新一屆經理層成員，實(shi)現職業(ye)經理人身份轉換(huan)。
為適應從“管(guan)資產”向“管(guan)資本”的(de)轉變，國投(tou)探索(suo)開(kai)展分類授(shou)(shou)(shou)權(quan)，將子公司劃(hua)分為充分授(shou)(shou)(shou)權(quan)、部(bu)分授(shou)(shou)(shou)權(quan)、優化(hua)管(guan)理(li)等(deng)三類。其中，在國投(tou)電(dian)力、國投(tou)高新(xin)開(kai)展充分授(shou)(shou)(shou)權(quan)試點，總部(bu)除(chu)保留(liu)體(ti)現股(gu)東權(quan)責、有外部(bu)監管(guan)要求(qiu)的(de)事(shi)項外，將選(xuan)人用人權(quan)、自主經(jing)營(ying)權(quan)、薪酬分配(pei)權(quan)等(deng)“能放則(ze)放”。
授權(quan)改革讓子公(gong)司(si)真正成(cheng)為(wei)獨立的(de)(de)市場主(zhu)體。“過去，很多投資(zi)項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)審批(pi)決策(ce)權(quan)都在(zai)總(zong)部，有時一個(ge)流(liu)程(cheng)就得(de)走一個(ge)月(yue)。現在(zai)，原本由總(zong)部決策(ce)的(de)(de)70個(ge)事(shi)項(xiang)(xiang)授權(quan)給(gei)了子公(gong)司(si)董事(shi)會(hui)，決策(ce)速度大(da)幅提升，多年沒(mei)有進展(zhan)的(de)(de)海(hai)外業務也取(qu)得(de)了突破(po)。”國投電(dian)力負責人介(jie)紹說，董事(shi)會(hui)自主(zhu)決策(ce)海(hai)外收購項(xiang)(xiang)目(mu)，已完成(cheng)英國海(hai)上(shang)風電(dian)項(xiang)(xiang)目(mu)、印尼萬(wan)丹火電(dian)項(xiang)(xiang)目(mu)收購。
與此同時(shi)，國(guo)投(tou)(tou)“小總(zong)(zong)部，大(da)產業(ye)”格局(ju)確立，整體運行(xing)和管(guan)理(li)效(xiao)率提升。“國(guo)投(tou)(tou)集團(tuan)職能部門由14個減少(shao)至9個，總(zong)(zong)部人(ren)員減少(shao)了(le)三(san)分之一。”國(guo)投(tou)(tou)集團(tuan)總(zong)(zong)裁(cai)施洪祥(xiang)表示，改革后，資本(ben)權利上移，經營責任下(xia)沉，集團(tuan)總(zong)(zong)部以戰略(lve)管(guan)控和財務管(guan)控為(wei)主，對所(suo)出資企業(ye)履行(xing)出資人(ren)職責，行(xing)使股東權利，重點管(guan)好資本(ben)投(tou)(tou)向(xiang)、運作、回報和安全。
改(gai)革創新，讓企業充滿生機與活力。黨的十八大以來(lai)，國(guo)投轉型(xing)成績單格外(wai)亮麗(li)：2013年(nian)至2017年(nian)，總(zong)資產從(cong)3481億元增長到(dao)(dao)4936億元，利(li)潤總(zong)額從(cong)115億元增長到(dao)(dao)182億元，年(nian)均(jun)分別增長10%和16%。（記者 齊(qi)慧 周雷(lei)）
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