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國企混合(he)所有制改革正在(zai)有條不(bu)紊地推(tui)進。然(ran)而，國資與民營股(gu)權如何分配、議事規則(ze)如何設計等，仍(reng)是各方爭議的(de)焦點。

位(wei)于山東省(sheng)棗莊市的(de)盛隆化(hua)工有(you)限公司(si)（下(xia)稱(cheng)“盛隆化(hua)工”），在(zai)15年(nian)前就對混(hun)合所(suo)有(you)制展開了探索。這家企業(ye)通過(guo)設置“三足(zu)鼎立(li)”的(de)股權(quan)結構，推動公司(si)治理(li)體系發揮作用。投產12年(nian)來，企業(ye)從低迷(mi)的(de)焦炭行業(ye)中(zhong)脫穎而出(chu)，資(zi)產增(zeng)值20余倍，混(hun)改效果突出(chu)，在(zai)當下(xia)具(ju)有(you)一定參考價值。

圖為盛隆化工一期焦爐生產現場，設計年產冶金焦80萬噸。資料照片

決策靠“吵”　股權“三足鼎立”相互制衡

2003年，依(yi)托(tuo)山東能源棗礦集(ji)團(tuan)6萬噸焦炭(tan)項目，國有(you)企業棗礦集(ji)團(tuan)、馬鋼集(ji)團(tuan)與民(min)營企業沙鋼集(ji)團(tuan)共同投資約2億元組建盛(sheng)隆(long)化(hua)工。2006年，盛(sheng)隆(long)化(hua)工正式投產。

棗(zao)礦(kuang)集(ji)團董事長楊尊獻介紹，盛隆化(hua)工(gong)(gong)新組建時，棗(zao)礦(kuang)集(ji)團就沒有(you)以(yi)絕對(dui)控股(gu)(gu)為目(mu)標，而(er)是(shi)(shi)從企業角(jiao)度出發，追求戰略協同(tong)走強(qiang)強(qiang)聯合之路。目(mu)前，棗(zao)礦(kuang)集(ji)團持股(gu)(gu)36％，是(shi)(shi)盛隆化(hua)工(gong)(gong)最(zui)大(da)的股(gu)(gu)東(dong)；馬鋼(gang)(gang)集(ji)團與沙鋼(gang)(gang)集(ji)團各持股(gu)(gu)32％。兩家(jia)國有(you)股(gu)(gu)東(dong)與一(yi)家(jia)民(min)營股(gu)(gu)東(dong)共(gong)同(tong)出資、股(gu)(gu)權(quan)大(da)致相(xiang)當，既保持了(le)國有(you)股(gu)(gu)權(quan)的主導地位，也使三家(jia)股(gu)(gu)東(dong)誰都沒有(you)絕對(dui)的發言權(quan)，彼此之間相(xiang)互監督、相(xiang)互制約、共(gong)享共(gong)治。

在企業(ye)發展重大(da)事項(xiang)上(shang)，盛(sheng)隆化工股(gu)東(dong)會(hui)作用發揮顯著。盛(sheng)隆化工總(zong)經理趙業(ye)明(ming)說(shuo)，公司(si)每年召開股(gu)東(dong)大(da)會(hui)，三家(jia)股(gu)東(dong)企業(ye)的(de)董事長(chang)出席。為形成一個決(jue)(jue)(jue)策(ce)，股(gu)東(dong)都(dou)充分表達各(ge)自意見(jian)，常常爭得不可開交。但“吵”出來的(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)更客(ke)觀、更符合市場規律。一旦(dan)形成決(jue)(jue)(jue)議，盛(sheng)隆化工就必(bi)須堅決(jue)(jue)(jue)執行；如果(guo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)執行過程(cheng)中需要進行調整，也必(bi)須征得三家(jia)股(gu)東(dong)的(de)一致同意。

2014年，棗礦集(ji)團建(jian)議由盛(sheng)隆化(hua)工對棗礦集(ji)團控股的(de)(de)一(yi)家(jia)中外(wai)合資(zi)化(hua)工企業(ye)以(yi)租賃經營的(de)(de)方式進行托管，另外(wai)兩家(jia)股東考慮到盛(sheng)隆化(hua)工二期剛建(jian)成，面(mian)臨(lin)著嚴(yan)峻的(de)(de)市場(chang)形勢和資(zi)金周轉(zhuan)的(de)(de)困(kun)難，駁回(hui)了這(zhe)一(yi)建(jian)議。

在(zai)人(ren)(ren)員的(de)(de)派遣(qian)上，盛隆化(hua)工的(de)(de)董事(shi)長、常務副(fu)總(zong)經理和(he)分(fen)管(guan)經營的(de)(de)副(fu)總(zong)經理由棗礦集團委派；總(zong)經理和(he)總(zong)工程師由馬鋼委派；分(fen)管(guan)安全生產的(de)(de)副(fu)總(zong)經理和(he)財務總(zong)監由沙鋼委派。三家股東(dong)在(zai)盛隆化(hua)工的(de)(de)關鍵崗位都安排(pai)人(ren)(ren)員，實(shi)現(xian)了利益制衡。

這(zhe)一格(ge)局也(ye)使得盛(sheng)隆化(hua)(hua)工(gong)在(zai)與三家股東的(de)(de)(de)業務來往中，不(bu)(bu)能“偏(pian)袒(tan)”其中任何一家、進行(xing)“特殊照顧(gu)”。盛(sheng)隆化(hua)(hua)工(gong)董事長郭保(bao)健說，沙鋼集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)買盛(sheng)隆化(hua)(hua)工(gong)的(de)(de)(de)焦炭，如果(guo)出價低于其他客戶，棗礦集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)和馬鋼集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)的(de)(de)(de)代表(biao)就(jiu)不(bu)(bu)同意(yi)；盛(sheng)隆化(hua)(hua)工(gong)買棗礦集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)的(de)(de)(de)煤，如果(guo)價格(ge)高了，馬鋼集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)和沙鋼集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)的(de)(de)(de)代表(biao)也(ye)不(bu)(bu)批準。

“盛隆(long)化(hua)工的(de)(de)股(gu)權設置，防止了一(yi)股(gu)獨(du)大下的(de)(de)過(guo)多行政干預(yu)，使盛隆(long)化(hua)工的(de)(de)經營(ying)機(ji)制更加(jia)靈活高效，相互監督制約的(de)(de)權力更加(jia)均(jun)衡，公司的(de)(de)每項決策更加(jia)符合市場的(de)(de)規(gui)律，這種‘放手提效’使盛隆(long)化(hua)工一(yi)開始就在一(yi)個(ge)先進的(de)(de)現代(dai)企業制度下規(gui)范運營(ying)。”楊(yang)尊獻說。

博采眾長　構建靈活高效規范機制

通過混改，盛(sheng)隆(long)化工充分(fen)吸取三家股(gu)(gu)東(dong)的成(cheng)功經(jing)驗，并集三家股(gu)(gu)東(dong)之所長為企業所用。在規范守信的基礎上，構建起靈活高效規范的經(jing)營機制。

郭保(bao)健介紹(shao)，棗(zao)礦集團(tuan)(tuan)是老牌國有煤炭(tan)企(qi)業，管(guan)理(li)規范；馬鋼集團(tuan)(tuan)在焦化(hua)(hua)領(ling)域(yu)技(ji)術力量雄(xiong)厚；沙(sha)(sha)鋼集團(tuan)(tuan)經(jing)(jing)營機制靈活、運行高效(xiao)。盛隆(long)化(hua)(hua)工充(chong)分融(rong)合(he)三家股東所(suo)長，管(guan)理(li)對標棗(zao)礦、技(ji)術對標馬鋼、運營對標沙(sha)(sha)鋼。棗(zao)礦集團(tuan)(tuan)每月派安全專(zhuan)家幫助盛隆(long)化(hua)(hua)工排查生產(chan)隱患，沙(sha)(sha)鋼集團(tuan)(tuan)從降本增效(xiao)、人力資源配置等方面(mian)提供輔導，馬鋼集團(tuan)(tuan)經(jing)(jing)常(chang)性派出專(zhuan)家到盛隆(long)化(hua)(hua)工指(zhi)導技(ji)術。

參照(zhao)沙鋼(gang)模式，盛(sheng)隆化(hua)工實行機構設置扁平(ping)化(hua)、非(fei)主業外包、采供銷運(yun)一(yi)體(ti)化(hua)，人(ren)員高度精簡、運(yun)轉靈活(huo)高效。企業每年采購原(yuan)料400多(duo)萬噸，采購部門僅有(you)(you)2人(ren)；5種產品銷往(wang)4個省，銷售(shou)崗位僅有(you)(you)3人(ren)。目(mu)前，盛(sheng)隆化(hua)工有(you)(you)員工1340人(ren)，比(bi)按照(zhao)國有(you)(you)企業方(fang)式定員減(jian)少用工700余人(ren)。

以企(qi)(qi)業利益為中心，盛隆化工形成了分工明確(que)、靈活高(gao)效(xiao)的運行(xing)機制(zhi)，避(bi)免了“層(ceng)層(ceng)審批”“越位(wei)審批”等(deng)國企(qi)(qi)常見問題。根據《公(gong)司法》和《公(gong)司章程》規定，盛隆化工按照(zhao)“產(chan)權清(qing)晰、權責明確(que)、管理科學”的企(qi)(qi)業管理標準(zhun)運作，嚴格(ge)按照(zhao)法人治(zhi)理結構規范運轉(zhuan)。重大事(shi)項需事(shi)前調研、提前溝通(tong)(tong)，形成一致意見后上股東會通(tong)(tong)過(guo)，杜(du)絕(jue)了企(qi)(qi)業重大事(shi)項決策的失誤。

“我們想調價，只需要5分(fen)鐘。”趙業明說，結合(he)(he)價格(ge)(ge)標本采集點數據、大宗商品指(zhi)數、來車情況、企業及周邊庫存情況進行綜合(he)(he)分(fen)析，提出定(ding)價意見，報價格(ge)(ge)委(wei)員(yuan)會審批。價格(ge)(ge)委(wei)員(yuan)會有一人完(wan)成(cheng)審批即可執行，且經常“朝定(ding)夕(xi)改”。這種(zhong)靈(ling)活的價格(ge)(ge)調整(zheng)機(ji)制，使得盛隆化工可以(yi)在(zai)預(yu)判價格(ge)(ge)下跌(die)時(shi)及時(shi)清理庫存、在(zai)預(yu)判價格(ge)(ge)上行時(shi)減緩出貨，從而把握機(ji)遇、規避風險。

靈(ling)活決策(ce)更需要監督作為保(bao)障。盛隆(long)化工(gong)監事會(hui)(hui)(hui)定期對公司重大發(fa)展(zhan)和(he)決策(ce)議(yi)題進行(xing)審議(yi)，切實保(bao)證投資人的(de)知情權、參與權、決策(ce)權、收益(yi)權的(de)落實；年度(du)生產指標及績效薪酬由董(dong)事會(hui)(hui)(hui)通(tong)過(guo)、監事會(hui)(hui)(hui)確(que)認(ren)后嚴格(ge)考核(he)執行(xing)；內部招標由紀檢審查監督招標程序。通(tong)過(guo)這些措施，實現(xian)了決策(ce)、執行(xing)、監督權責統一，有效激活、提升了公司運營效率、核(he)心競爭力和(he)發(fa)展(zhan)活力。

民企機制(zhi)的(de)成功(gong)移(yi)植(zhi)，使盛(sheng)隆化(hua)(hua)工(gong)從近(jin)年(nian)低迷(mi)的(de)焦(jiao)化(hua)(hua)行(xing)業中脫穎(ying)而出(chu)。盡管盛(sheng)隆化(hua)(hua)工(gong)投產(chan)以來行(xing)業遭遇(yu)低潮(chao)、虧損面(mian)較大，但(dan)是(shi)企業仍保(bao)持了年(nian)年(nian)盈利(li)。其焦(jiao)炭總產(chan)能已達到300萬噸，企業資產(chan)總額46億元。今(jin)年(nian)，盛(sheng)隆化(hua)(hua)工(gong)預計可(ke)以實(shi)現銷(xiao)售(shou)額80億元以上，實(shi)現利(li)稅(shui)16億元。

15年驗證　混改生根發芽重在機制融合

盛隆化(hua)工的(de)(de)混改(gai)經(jing)過15年時間(jian)的(de)(de)驗證，推動了企業(ye)持(chi)續發展(zhan)和國(guo)有資產保值增值。企業(ye)負責(ze)人認(ren)為，混改(gai)落地不僅要從股(gu)東引入(ru)等源頭工作(zuo)上(shang)下功夫，更要注重(zhong)后(hou)期議事規(gui)(gui)則設置、治理體系建設、體制機制創新，使國(guo)企的(de)(de)規(gui)(gui)范性與民(min)企的(de)(de)靈活性有效(xiao)融合(he)。

首(shou)先，混改(gai)股(gu)東(dong)引(yin)入應注重產(chan)業(ye)協同，凝聚發(fa)展合力(li)(li)。楊尊獻認為，盛隆化工的三家(jia)股(gu)東(dong)分別位(wei)于企(qi)(qi)業(ye)的上下游、各具優(you)勢，對企(qi)(qi)業(ye)發(fa)展促(cu)進明顯(xian)。他認為，在混改(gai)股(gu)東(dong)引(yin)入上，應避免行業(ye)不相關、企(qi)(qi)業(ye)需求與股(gu)東(dong)能力(li)(li)錯位(wei)等問(wen)題，推動“近親(qin)聯姻”、引(yin)入“積極股(gu)東(dong)”。

其次，股(gu)(gu)權設置需防止“一(yi)股(gu)(gu)獨大(da)(da)”，保(bao)障民營股(gu)(gu)東的(de)話語(yu)權。楊尊(zun)獻說(shuo)，盛(sheng)隆化工的(de)混改繞開了“誰說(shuo)了算”的(de)問題(ti)，“三家商(shang)量辦”避免(mian)了企業(ye)成為大(da)(da)股(gu)(gu)東的(de)附屬品(pin)，保(bao)證了盛(sheng)隆化工的(de)獨立自(zi)(zi)主經營；股(gu)(gu)權“三足鼎立”，股(gu)(gu)東相互監督制(zhi)約(yue)，也確保(bao)了科學決(jue)策和市場(chang)化運(yun)營；股(gu)(gu)東將自(zi)(zi)身(shen)利益統一(yi)到(dao)盛(sheng)隆化工的(de)發展(zhan)上(shang)，在共建中(zhong)實現了共贏(ying)。

再次(ci)，推動(dong)治理體系從“稻草(cao)人(ren)”向“實(shi)體人(ren)”轉變。趙業(ye)明認為，盛隆(long)化(hua)工股(gu)東(dong)(dong)會、董事(shi)會、經理層(ceng)、監事(shi)會各司其職，公司內部不同股(gu)東(dong)(dong)派出的高管以(yi)企(qi)業(ye)利益為中心履(lv)職盡責、相互監督，避免了(le)“拍腦袋決策”。這也(ye)使得(de)盛隆(long)化(hua)工決策兼顧了(le)科學、高效、靈活。如果治理體系仍舊是(shi)“稻草(cao)人(ren)”，混改將無法(fa)真正落地。

“體制(zhi)機制(zhi)融合才能確保(bao)混(hun)改效果。”郭(guo)保(bao)健認為，混(hun)合所有(you)(you)(you)(you)(you)制(zhi)并非(fei)“一(yi)混(hun)就靈”，有(you)(you)(you)(you)(you)民企(qi)(qi)“帽子”也不(bu)一(yi)定有(you)(you)(you)(you)(you)效率。盛隆化工并非(fei)三家股東的股權簡(jian)單拼(pin)接，更有(you)(you)(you)(you)(you)管理精華的有(you)(you)(you)(you)(you)效融合。公司找準了正確的合作方式和(he)企(qi)(qi)業運作機制(zhi)模式，在生產組織流(liu)程(cheng)、管理機制(zhi)、商業模式等領域(yu)推(tui)行變革，真正把國有(you)(you)(you)(you)(you)企(qi)(qi)業的規(gui)范、依法與民營企(qi)(qi)業的靈活、效率有(you)(you)(you)(you)(you)機融合，才實現了混(hun)改的有(you)(you)(you)(you)(you)效落地(di)和(he)企(qi)(qi)業的可(ke)持續發展(zhan)。(記者 陳灝）

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