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近年來，中國建材集團積極適(shi)應經濟(ji)發(fa)展(zhan)新(xin)(xin)常態，遵循市場(chang)經濟(ji)規律(lv)和(he)企業發(fa)展(zhan)規律(lv)，開展(zhan)一系列市場(chang)化改革，在推(tui)進(jin)(jin)混合所(suo)有制經濟(ji)發(fa)展(zhan)方(fang)面進(jin)(jin)行(xing)了大膽探(tan)索(suo)，按照“規范運作、互利共贏(ying)、互相尊重(zhong)、長期合作”的“十六字”混合原則，走出一條以(yi)國民共進(jin)(jin)方(fang)式進(jin)(jin)行(xing)市場(chang)化改革和(he)行(xing)業結構調整的新(xin)(xin)路。

成立(li)于1984年的(de)中國建(jian)材集(ji)團(tuan)有(you)限公司（以下簡稱(cheng)“中國建(jian)材”）是(shi)集(ji)科研、制造(zao)(zao)、流(liu)通(tong)為一(yi)體的(de)大型(xing)綜合(he)性建(jian)材產業(ye)集(ji)團(tuan)，是(shi)國務院國資(zi)(zi)委發展(zhan)混合(he)所有(you)制經濟和(he)落實(shi)董事(shi)會(hui)職權的(de)雙(shuang)試(shi)點企(qi)(qi)(qi)業(ye)。作為充分競爭領(ling)域央(yang)企(qi)(qi)(qi)，該集(ji)團(tuan)原本(ben)是(shi)一(yi)家底子薄、資(zi)(zi)本(ben)金(jin)少的(de)“草根央(yang)企(qi)(qi)(qi)”。2002年以來，面對企(qi)(qi)(qi)業(ye)做(zuo)(zuo)強(qiang)做(zuo)(zuo)優做(zuo)(zuo)大和(he)行(xing)(xing)(xing)業(ye)“多散亂”的(de)雙(shuang)重壓力，中國建(jian)材在市場的(de)倒逼下，一(yi)手(shou)抓(zhua)行(xing)(xing)(xing)業(ye)整合(he)，一(yi)手(shou)抓(zhua)資(zi)(zi)本(ben)混合(he)，重組近(jin)千家民營等不(bu)同所有(you)制企(qi)(qi)(qi)業(ye)，走出(chu)了(le)(le)一(yi)條以國民共進方式進行(xing)(xing)(xing)市場化(hua)改革(ge)和(he)行(xing)(xing)(xing)業(ye)結構調(diao)整的(de)新路，迅(xun)速躍居全(quan)球最大的(de)建(jian)材工(gong)業(ye)制造(zao)(zao)商。集(ji)團(tuan)董事(shi)長宋志平表示：“與市場資(zi)(zi)源的(de)聯合(he)、與社會(hui)資(zi)(zi)本(ben)的(de)混合(he)這(zhe)兩大改革(ge)改變了(le)(le)集(ji)團(tuan)的(de)命運(yun)，改革(ge)發展(zhan)取得了(le)(le)實(shi)效(xiao)。”

重組千家民企

中國建(jian)材的(de)(de)混改既是壓(ya)力所倒逼，也是企業(ye)(ye)(ye)遵循市場經(jing)濟規律(lv)和(he)(he)企業(ye)(ye)(ye)發(fa)展邏輯的(de)(de)主動選(xuan)(xuan)擇。中國建(jian)材處于充分競爭行(xing)業(ye)(ye)(ye)，水泥、玻璃等行(xing)業(ye)(ye)(ye)產(chan)能嚴重過(guo)剩、布局(ju)分散(san)、惡性(xing)競爭情況較為(wei)突出。發(fa)展混合(he)所有制經(jing)濟，加快推進資(zi)源(yuan)整合(he)、結構優(you)化和(he)(he)產(chan)業(ye)(ye)(ye)升級成為(wei)中國建(jian)材集團成功“突圍”、實現快速發(fa)展的(de)(de)現實選(xuan)(xuan)擇。

改革(ge)(ge)之初，為做(zuo)(zuo)大做(zuo)(zuo)強，中國建材集團決定(ding)回(hui)歸水泥等大宗建材行業，但中國建材幾乎沒有水泥企(qi)業，怎么辦？集團通過(guo)與(yu)市(shi)場資源的(de)聯合和與(yu)社會(hui)資本(ben)的(de)混(hun)合兩大改革(ge)(ge)改變(bian)了命運(yun)(yun)，探索出(chu)資本(ben)運(yun)(yun)營、聯合重組、管理整合、集成創新的(de)成長(chang)模(mo)式，解決了資金(jin)從(cong)(cong)(cong)哪里(li)來(lai)、資源從(cong)(cong)(cong)哪里(li)來(lai)、規(gui)模(mo)效益從(cong)(cong)(cong)哪里(li)來(lai)、技(ji)術從(cong)(cong)(cong)哪里(li)來(lai)的(de)問題，在自身實(shi)現持(chi)續(xu)快速(su)發展的(de)同時，推動行業實(shi)現從(cong)(cong)(cong)速(su)度到(dao)(dao)質量、從(cong)(cong)(cong)規(gui)模(mo)到(dao)(dao)效益、從(cong)(cong)(cong)快速(su)粗(cu)放(fang)式增長(chang)到(dao)(dao)集約精益化(hua)增長(chang)的(de)轉變(bian)。

2006年前后，水(shui)(shui)泥(ni)行業(ye)面(mian)臨產(chan)(chan)能(neng)過剩、集中度低、競爭無序的(de)(de)“多散亂”問題，華東(dong)等區(qu)域水(shui)(shui)泥(ni)行業(ye)惡性競爭造成企業(ye)虧損嚴重。中國(guo)建材抓住國(guo)家產(chan)(chan)業(ye)結(jie)構調(diao)整的(de)(de)有利(li)時機，推(tui)進行業(ye)的(de)(de)供給側結(jie)構性改革。短短幾年間，中國(guo)建材迅速重組近千家企業(ye)，一躍成為產(chan)(chan)能(neng)4.5億噸、全球規模(mo)最(zui)大的(de)(de)水(shui)(shui)泥(ni)供應商，被(bei)媒體(ti)譽為“水(shui)(shui)泥(ni)大王”，創造了世界水(shui)(shui)泥(ni)發展(zhan)史上(shang)的(de)(de)奇跡。這一大規模(mo)重組的(de)(de)實踐入(ru)選哈佛商學(xue)院(yuan)案(an)例(li)。

由(you)于(yu)中(zhong)(zhong)國建(jian)材帶(dai)頭推進聯合重組，我國水(shui)泥(ni)行(xing)業產(chan)(chan)(chan)能(neng)集(ji)中(zhong)(zhong)度(du)從(cong)2006年的(de)(de)(de)16%增至(zhi)2015年底(di)的(de)(de)(de)58%左右，重塑了競爭有序(xu)、健(jian)康(kang)運行(xing)的(de)(de)(de)行(xing)業生態。在聯合重組的(de)(de)(de)同時，中(zhong)(zhong)國建(jian)材帶(dai)頭淘汰落后產(chan)(chan)(chan)能(neng)和(he)過剩產(chan)(chan)(chan)能(neng)，推動(dong)行(xing)業減量(liang)發展，積(ji)極(ji)倡導市(shi)場競合，推動(dong)自律限產(chan)(chan)(chan)、錯峰生產(chan)(chan)(chan)，讓產(chan)(chan)(chan)品價格回歸合理水(shui)平，有力地推動(dong)了水(shui)泥(ni)行(xing)業健(jian)康(kang)穩定(ding)發展。

經過多年實(shi)踐，在混合(he)所有制改(gai)革(ge)中，中國建材(cai)集團探索了“三層(ceng)(ceng)(ceng)混合(he)”模式。第(di)一層(ceng)(ceng)(ceng)，上市公司(si)層(ceng)(ceng)(ceng)面，中國建材(cai)股(gu)份等(deng)公司(si)吸納大量社會資(zi)(zi)本；第(di)二層(ceng)(ceng)(ceng)，平臺公司(si)層(ceng)(ceng)(ceng)面，把民營(ying)企業的(de)部分股(gu)份提(ti)(ti)上來交(jiao)叉持股(gu)；第(di)三層(ceng)(ceng)(ceng)，業務公司(si)層(ceng)(ceng)(ceng)面，給(gei)原所有者留30%左右的(de)股(gu)權。通過三層(ceng)(ceng)(ceng)混合(he)，既保(bao)證了集團在戰略決策(ce)、固定資(zi)(zi)產與股(gu)權投(tou)資(zi)(zi)等(deng)層(ceng)(ceng)(ceng)面的(de)絕對控(kong)股(gu)，也提(ti)(ti)高了子(zi)公司(si)在精(jing)細化管理、技術改(gai)造等(deng)環(huan)節的(de)積(ji)極性。更為(wei)重(zhong)要的(de)是，將市場(chang)機制真正引(yin)入到央企內部，提(ti)(ti)升了企業的(de)競爭力。

中國建(jian)材(cai)集團還根據下屬(shu)企業(ye)特性和(he)實(shi)際(ji)情況，在南(nan)京凱盛國際(ji)工程有限公司、合肥水泥研(yan)究設計院(yuan)等轉(zhuan)制(zhi)(zhi)科研(yan)院(yuan)所、高新技術企業(ye)，探索員工持股，堅持試(shi)點先行(xing)，規(gui)范操作，有序推進，把(ba)企業(ye)效益(yi)和(he)員工利益(yi)結合起(qi)來，把(ba)資(zi)本(ben)要(yao)素和(he)勞(lao)動要(yao)素結合起(qi)來，建(jian)立(li)健全激(ji)勵(li)約束(shu)長效機(ji)制(zhi)(zhi)，留住核心骨干，吸(xi)收外部人才，極大地增強了企業(ye)的凝聚(ju)力、創造力和(he)競爭力，真正實(shi)現了“員工和(he)企業(ye)共(gong)同成長”。

“三(san)七原(yuan)則”與“三(san)盤牛肉”

對于發展混合所有制，有國(guo)企(qi)擔心(xin)，國(guo)有資本會(hui)被“螞蟻搬家”式地蠶食，民企(qi)則擔心(xin)會(hui)被“公私合營”。那(nei)么，中國(guo)建材(cai)的(de)重組與混合是如何(he)讓(rang)雙方心(xin)甘情愿、共(gong)生多贏的(de)？記(ji)者深入走(zou)訪企(qi)業，了解到中國(guo)建材(cai)混改(gai)有四個(ge)特點(dian)。

一(yi)是以“央企(qi)市(shi)營(ying)”贏得機制(zhi)優勢(shi)。“央企(qi)市(shi)營(ying)”是中國建(jian)材(cai)多(duo)年探索形成的(de)(de)一(yi)套改(gai)革模(mo)式。“央企(qi)”是所有者屬性，包括四個(ge)內(nei)涵：堅(jian)持企(qi)業中黨組織的(de)(de)政治(zhi)核心作(zuo)用(yong)；帶頭執行黨和國家(jia)的(de)(de)方(fang)針(zhen)政策；主動承擔(dan)政治(zhi)責(ze)任(ren)和社會責(ze)任(ren)；創造良好的(de)(de)經濟效益，為國家(jia)保值增(zeng)值，為全民積累(lei)財富(fu)。“市(shi)營(ying)”是市(shi)場化(hua)屬性，包含五(wu)個(ge)核心：股權多(duo)元化(hua)、規范的(de)(de)公司制(zhi)與法人治(zhi)理(li)結構、職業經理(li)人制(zhi)度、公司內(nei)部(bu)機制(zhi)市(shi)場化(hua)、依照市(shi)場規則開展企(qi)業運(yun)營(ying)。通過(guo)“央企(qi)市(shi)營(ying)”，中國建(jian)材(cai)集團(tuan)建(jian)立起(qi)適應市(shi)場經濟的(de)(de)體制(zhi)機制(zhi)，活力和競(jing)爭(zheng)力極大增(zeng)強(qiang)，實現了與多(duo)種所有制(zhi)企(qi)業共生(sheng)多(duo)贏。

二是(shi)以“三七(qi)(qi)原則(ze)(ze)”設計(ji)股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)(quan)結構(gou)。混合所有(you)(you)制是(shi)國(guo)(guo)(guo)有(you)(you)資本、集體資本、非公(gong)(gong)(gong)有(you)(you)資本等交叉持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)、相(xiang)互(hu)融合的(de)(de)(de)(de)新(xin)型所有(you)(you)制形式。到底怎(zen)么進(jin)行股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)(quan)設計(ji)？《中(zhong)(zhong)共中(zhong)(zhong)央、國(guo)(guo)(guo)務院關(guan)于(yu)(yu)深化國(guo)(guo)(guo)有(you)(you)企業(ye)改(gai)革的(de)(de)(de)(de)指(zhi)(zhi)導(dao)意見(jian)》提出(chu)，“要充(chong)分(fen)(fen)發(fa)(fa)揮市場(chang)機制作(zuo)用(yong)，堅持(chi)(chi)因地施(shi)策(ce)、因業(ye)施(shi)策(ce)、因企施(shi)策(ce)，宜獨(du)則(ze)(ze)獨(du)、宜控(kong)(kong)則(ze)(ze)控(kong)(kong)、宜參(can)則(ze)(ze)參(can)”。中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)建(jian)材(cai)(cai)采(cai)取“正(zheng)(zheng)三七(qi)(qi)”和“倒(dao)(dao)三七(qi)(qi)”的(de)(de)(de)(de)多元化股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)(quan)結構(gou)。“正(zheng)(zheng)三七(qi)(qi)”是(shi)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)建(jian)材(cai)(cai)集團持(chi)(chi)有(you)(you)上(shang)市公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)30%以上(shang)的(de)(de)(de)(de)股(gu)(gu)(gu)份(fen)，作(zuo)為第一(yi)(yi)大股(gu)(gu)(gu)東(dong)(dong)進(jin)行相(xiang)對控(kong)(kong)股(gu)(gu)(gu)。中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)建(jian)材(cai)(cai)集團董(dong)事長宋志平提出(chu)，發(fa)(fa)展混合所有(you)(you)制要“混得適度”，就(jiu)是(shi)在(zai)(zai)“相(xiang)對控(kong)(kong)股(gu)(gu)(gu)”“第一(yi)(yi)大股(gu)(gu)(gu)東(dong)(dong)”“三分(fen)(fen)之一(yi)(yi)多數”等基(ji)本前提下，探索(suo)多元化股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)(quan)結構(gou)，重點是(shi)要引入積(ji)極股(gu)(gu)(gu)東(dong)(dong)。改(gai)革中(zhong)(zhong)既(ji)不能一(yi)(yi)股(gu)(gu)(gu)獨(du)大，讓所有(you)(you)者(zhe)缺位，也不能股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)(quan)過于(yu)(yu)分(fen)(fen)散，否則(ze)(ze)就(jiu)會“三個和尚沒水吃”，股(gu)(gu)(gu)東(dong)(dong)無法統(tong)一(yi)(yi)意見(jian)或(huo)不會真正(zheng)(zheng)關(guan)心公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)發(fa)(fa)展，使(shi)得公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)權(quan)(quan)(quan)(quan)利被(bei)內部人控(kong)(kong)制。至于(yu)(yu)“倒(dao)(dao)三七(qi)(qi)”，指(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)是(shi)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)建(jian)材(cai)(cai)集團的(de)(de)(de)(de)上(shang)市公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)采(cai)取“倒(dao)(dao)三七(qi)(qi)”的(de)(de)(de)(de)股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)(quan)結構(gou)，即約70%的(de)(de)(de)(de)股(gu)(gu)(gu)份(fen)由上(shang)市公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)持(chi)(chi)有(you)(you)，給(gei)其他投資者(zhe)或(huo)民(min)企創業(ye)者(zhe)保留約30%的(de)(de)(de)(de)股(gu)(gu)(gu)份(fen)。通過“正(zheng)(zheng)三七(qi)(qi)”與“倒(dao)(dao)三七(qi)(qi)”的(de)(de)(de)(de)股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)(quan)劃分(fen)(fen)，中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)建(jian)材(cai)(cai)形成了一(yi)(yi)套(tao)自上(shang)而下的(de)(de)(de)(de)有(you)(you)效控(kong)(kong)制體系，既(ji)保證了集團在(zai)(zai)戰(zhan)略決(jue)策(ce)、固(gu)定資產與股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)(quan)投資等層面的(de)(de)(de)(de)絕對控(kong)(kong)制權(quan)(quan)(quan)(quan)，也確保了上(shang)市公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)和子公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)利潤。

三(san)是(shi)以(yi)“三(san)盤牛(niu)(niu)(niu)肉”吸引民營(ying)企(qi)業(ye)(ye)(ye)。未來學家(jia)、管理大(da)師約翰(han)·奈斯比特在(zai)《定見》一(yi)書中(zhong)提出(chu)“變革，就要(yao)端出(chu)牛(niu)(niu)(niu)肉”。在(zai)與民營(ying)企(qi)業(ye)(ye)(ye)混合的過(guo)程中(zhong)，中(zhong)國建材準備了(le)三(san)盤“牛(niu)(niu)(niu)肉”：第(di)(di)一(yi)，聘(pin)請(qing)專業(ye)(ye)(ye)中(zhong)介機構進(jin)行市場評估，在(zai)定價公(gong)允(yun)透明的基礎上讓創業(ye)(ye)(ye)者原(yuan)始投資獲(huo)得合理回(hui)報；第(di)(di)二，留給(gei)創業(ye)(ye)(ye)者30%的股(gu)份，讓創業(ye)(ye)(ye)者有機會分享整合后的效益；第(di)(di)三(san)，繼續留用那些(xie)有能力、有業(ye)(ye)(ye)績、有職業(ye)(ye)(ye)操守的創業(ye)(ye)(ye)者，吸引其(qi)成為職業(ye)(ye)(ye)經理人，既(ji)穩定了(le)重(zhong)組企(qi)業(ye)(ye)(ye)，充實優(you)化(hua)了(le)管理團隊(dui)，也為優(you)秀的民營(ying)企(qi)業(ye)(ye)(ye)家(jia)提供了(le)實現(xian)個人價值和回(hui)饋國家(jia)的事業(ye)(ye)(ye)平臺。

四是以“包容文化”推動(dong)和諧發(fa)展。堅持以人(ren)為(wei)本(ben)，通(tong)過與(yu)自(zi)然、社會(hui)、競爭者、員工和諧，實現(xian)包容性增長；實施綠海戰略，引領行業重塑競爭有序、健康(kang)運行的(de)生態(tai)格局(ju)，贏得社會(hui)廣泛支持；建(jian)立以融合為(wei)特質的(de)免费菠萝视频app下载，使重組(zu)企(qi)業產(chan)生強烈的(de)歸(gui)屬(shu)感(gan)，營造“中建(jian)材一家(jia)”的(de)濃厚氛圍(wei)。

對于(yu)混(hun)(hun)改的(de)(de)體會，中國建材集團(tuan)董(dong)事長宋(song)志平有這樣一(yi)番表(biao)述非常貼切(qie)。他說，“混(hun)(hun)合(he)(he)”是(shi)一(yi)場對企(qi)(qi)(qi)業包容性的(de)(de)考驗，靠的(de)(de)不僅(jin)僅(jin)是(shi)條(tiao)條(tiao)款款的(de)(de)約束，而是(shi)包容的(de)(de)智慧。混(hun)(hun)合(he)(he)所有制企(qi)(qi)(qi)業好比一(yi)杯茶水，水可能是(shi)國企(qi)(qi)(qi)的(de)(de)，茶葉可能是(shi)民企(qi)(qi)(qi)的(de)(de)，但(dan)變成茶水之后(hou)就沒辦法分開(kai)了，也沒必要去分。君子(zi)和而不同(tong)，只有國企(qi)(qi)(qi)真(zhen)正與民企(qi)(qi)(qi)形成水稻一(yi)樣的(de)(de)“雜交(jiao)”優勢，才能確保混(hun)(hun)合(he)(he)成功，實現和諧共贏。

混改實現共生多贏

中(zhong)國建材集團(tuan)通過發(fa)展混(hun)合所有制經濟，為企業注入了強大的(de)內生動力，取得(de)了顯(xian)著成效。

一(yi)是促進了(le)企業(ye)(ye)活力和競爭力。在混(hun)合(he)(he)所有制的激(ji)勵和帶動下，中國建(jian)材(cai)產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)布局不斷優化，經(jing)營(ying)機制、管理體制、員(yuan)工觀念煥然一(yi)新。十年(nian)(nian)間，中國建(jian)材(cai)實(shi)現跨越式發展(zhan)，收入(ru)、利(li)潤(run)雙(shuang)雙(shuang)增(zeng)(zeng)長100倍，年(nian)(nian)復合(he)(he)增(zeng)(zeng)長率(lv)超過40%，凈資產(chan)(chan)(chan)回報率(lv)連(lian)年(nian)(nian)超過15%，國有資產(chan)(chan)(chan)保值增(zeng)(zeng)值率(lv)連(lian)年(nian)(nian)超過110%，連(lian)續七年(nian)(nian)獲國資委年(nian)(nian)度經(jing)營(ying)業(ye)(ye)績考核A級(ji)，連(lian)續五年(nian)(nian)進入(ru)世界500強。通過“混(hun)改”，打造出(chu)多個實(shi)力雄(xiong)厚的產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)平(ping)臺，成長為中國最大、全球第(di)二(er)的綜(zong)合(he)(he)性建(jian)材(cai)產(chan)(chan)(chan)業(ye)(ye)集團，在水(shui)泥、石膏(gao)板(ban)、玻(bo)璃纖維等行業(ye)(ye)產(chan)(chan)(chan)能位(wei)居世界第(di)一(yi)。

二是放大了(le)國(guo)有(you)(you)資(zi)本功能。中國(guo)建材混合所有(you)(you)制企業數量占比超過85%，以300億(yi)元國(guo)有(you)(you)權益(yi)，吸引1000億(yi)元社會資(zi)本，撬動4300億(yi)元總資(zi)產，實現了(le)國(guo)有(you)(you)資(zi)本保值增值，顯著(zhu)放大了(le)國(guo)有(you)(you)資(zi)本功能。

三是培育了一批(pi)優(you)(you)秀骨干企(qi)業(ye)(ye)和善打硬仗的(de)企(qi)業(ye)(ye)家(jia)隊伍。在(zai)混合(he)所有制的(de)內在(zai)激勵推動(dong)下，中(zhong)國建材集團逐步營造了企(qi)業(ye)(ye)家(jia)成長和企(qi)業(ye)(ye)家(jia)精神發揮的(de)良好生態環(huan)境(jing)，培育出南方水泥、中(zhong)國巨(ju)石(shi)、中(zhong)復(fu)神鷹、中(zhong)復(fu)連(lian)眾等一批(pi)管理(li)優(you)(you)秀、業(ye)(ye)績優(you)(you)異、競(jing)爭力突出的(de)骨干企(qi)業(ye)(ye)，涌現出一批(pi)民營企(qi)業(ye)(ye)出身的(de)優(you)(you)秀職(zhi)業(ye)(ye)經(jing)理(li)人(ren)、企(qi)業(ye)(ye)家(jia)。

四(si)是加(jia)速行(xing)業(ye)(ye)(ye)供給側結(jie)構性(xing)改革(ge)(ge)進程。在中國(guo)(guo)建(jian)材(cai)大規模聯(lian)合(he)重(zhong)組的(de)推(tui)動下，我國(guo)(guo)水泥行(xing)業(ye)(ye)(ye)集中度(du)從2008年(nian)的(de)16%提高(gao)到2015年(nian)的(de)58%，探索出一條以(yi)行(xing)業(ye)(ye)(ye)整合(he)、國(guo)(guo)民共進方式推(tui)進過剩(sheng)行(xing)業(ye)(ye)(ye)供給側改革(ge)(ge)的(de)有效(xiao)路徑。中國(guo)(guo)建(jian)材(cai)發揮了中央(yang)企業(ye)(ye)(ye)在技術(shu)創新(xin)和(he)承擔社會責任的(de)“國(guo)(guo)家隊”作(zuo)用，通(tong)過推(tui)進“混改”，聚焦行(xing)業(ye)(ye)(ye)技術(shu)制高(gao)點，取(qu)得一系列重(zhong)大突破。

五是(shi)開創(chuang)(chuang)了(le)國(guo)有(you)經(jing)濟與民(min)(min)營(ying)經(jing)濟共生多贏局面。中(zhong)國(guo)建材把央企的規范治理、規模優勢(shi)、技術實(shi)力與民(min)(min)企的靈(ling)活性、激(ji)勵機(ji)制、企業(ye)家(jia)精神融(rong)合起(qi)來，形成獨有(you)的強大的“混(hun)合”優勢(shi)，實(shi)現(xian)了(le)不(bu)同所(suo)有(you)制經(jing)濟取長(chang)補短、相互促(cu)進、共同發展，開創(chuang)(chuang)了(le)“國(guo)”“民(min)(min)”共進、共生多贏的局面。

本文摘自(zi)：《經濟日報》