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近(jin)年來，中國(guo)建材集團積(ji)極適應經濟發(fa)展(zhan)(zhan)新(xin)常態，遵循(xun)市場(chang)經濟規(gui)律和企業發(fa)展(zhan)(zhan)規(gui)律，開展(zhan)(zhan)一系列市場(chang)化改革，在推進(jin)混(hun)合所有制經濟發(fa)展(zhan)(zhan)方(fang)面進(jin)行(xing)(xing)了大(da)膽探索(suo)，按照“規(gui)范運(yun)作(zuo)、互利共贏、互相尊重、長期合作(zuo)”的“十六字”混(hun)合原則，走出一條(tiao)以(yi)國(guo)民共進(jin)方(fang)式(shi)進(jin)行(xing)(xing)市場(chang)化改革和行(xing)(xing)業結構調整的新(xin)路(lu)。

成立于(yu)1984年的中(zhong)國(guo)建(jian)材(cai)集(ji)團有(you)限(xian)公司(si)（以下簡(jian)稱(cheng)“中(zhong)國(guo)建(jian)材(cai)”）是(shi)集(ji)科研、制造(zao)、流通為(wei)一體的大(da)(da)型綜合性建(jian)材(cai)產業(ye)(ye)(ye)集(ji)團，是(shi)國(guo)務(wu)院國(guo)資(zi)委發(fa)展混(hun)合所(suo)有(you)制經濟和(he)落實董事(shi)(shi)會職權的雙試點企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)。作為(wei)充(chong)分競爭領域央企(qi)(qi)，該集(ji)團原本是(shi)一家(jia)底子(zi)薄、資(zi)本金少的“草根央企(qi)(qi)”。2002年以來，面對企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)做(zuo)(zuo)強做(zuo)(zuo)優做(zuo)(zuo)大(da)(da)和(he)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)“多(duo)散亂”的雙重壓力，中(zhong)國(guo)建(jian)材(cai)在市(shi)場的倒逼下，一手抓(zhua)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)整合，一手抓(zhua)資(zi)本混(hun)合，重組近千家(jia)民營等不同所(suo)有(you)制企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，走(zou)出了一條以國(guo)民共進方式(shi)進行(xing)(xing)市(shi)場化(hua)改(gai)革(ge)和(he)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)結(jie)構調整的新路(lu)，迅(xun)速(su)躍居全球最大(da)(da)的建(jian)材(cai)工業(ye)(ye)(ye)制造(zao)商(shang)。集(ji)團董事(shi)(shi)長宋志平表示：“與市(shi)場資(zi)源的聯合、與社會資(zi)本的混(hun)合這兩(liang)大(da)(da)改(gai)革(ge)改(gai)變了集(ji)團的命運，改(gai)革(ge)發(fa)展取得了實效。”

重組千家民企

中(zhong)國建材的混(hun)改既是(shi)壓力所倒逼，也是(shi)企業遵(zun)循(xun)市場(chang)經濟規(gui)律和(he)企業發展(zhan)(zhan)邏輯的主動選擇。中(zhong)國建材處于充分(fen)競爭(zheng)行(xing)業，水(shui)泥、玻璃(li)等行(xing)業產能嚴重(zhong)過剩、布局分(fen)散(san)、惡性競爭(zheng)情況較為突出。發展(zhan)(zhan)混(hun)合(he)所有(you)制經濟，加快(kuai)推進資源整(zheng)合(he)、結(jie)構(gou)優(you)化和(he)產業升(sheng)級成為中(zhong)國建材集團成功“突圍”、實現(xian)快(kuai)速發展(zhan)(zhan)的現(xian)實選擇。

改革之初，為做大做強(qiang)，中(zhong)(zhong)國(guo)建材集(ji)(ji)團決定回(hui)歸水(shui)泥等大宗建材行業，但中(zhong)(zhong)國(guo)建材幾乎(hu)沒有水(shui)泥企業，怎么辦？集(ji)(ji)團通過與市場資(zi)源的(de)聯合(he)和與社會資(zi)本的(de)混(hun)合(he)兩大改革改變了(le)命運(yun)(yun)，探索出資(zi)本運(yun)(yun)營、聯合(he)重組、管理整合(he)、集(ji)(ji)成創新的(de)成長模式，解決了(le)資(zi)金從(cong)(cong)哪里(li)來(lai)(lai)、資(zi)源從(cong)(cong)哪里(li)來(lai)(lai)、規(gui)模效益從(cong)(cong)哪里(li)來(lai)(lai)、技術從(cong)(cong)哪里(li)來(lai)(lai)的(de)問題(ti)，在自身(shen)實(shi)現(xian)持續快速發(fa)展的(de)同時，推動(dong)行業實(shi)現(xian)從(cong)(cong)速度(du)到質(zhi)量、從(cong)(cong)規(gui)模到效益、從(cong)(cong)快速粗放式增長到集(ji)(ji)約精益化(hua)增長的(de)轉(zhuan)變。

2006年前后，水(shui)(shui)泥行(xing)業(ye)面臨產能過剩、集中度低、競爭無序(xu)的(de)(de)“多散亂”問題，華東等區域水(shui)(shui)泥行(xing)業(ye)惡性競爭造成(cheng)企(qi)業(ye)虧損嚴重。中國建材抓住國家(jia)產業(ye)結構調整的(de)(de)有利時(shi)機，推進(jin)行(xing)業(ye)的(de)(de)供給(gei)側結構性改革。短(duan)短(duan)幾(ji)年間，中國建材迅速(su)重組近(jin)千(qian)家(jia)企(qi)業(ye)，一躍成(cheng)為產能4.5億噸、全球規模最(zui)大(da)的(de)(de)水(shui)(shui)泥供應商，被媒體譽為“水(shui)(shui)泥大(da)王(wang)”，創造了世(shi)界水(shui)(shui)泥發展(zhan)史上(shang)的(de)(de)奇跡。這一大(da)規模重組的(de)(de)實踐入選哈佛商學院案例。

由于中(zhong)國(guo)建材(cai)帶頭(tou)(tou)推(tui)進聯合(he)重(zhong)組(zu)(zu)，我國(guo)水泥行業(ye)產(chan)能(neng)集中(zhong)度從2006年的(de)16%增至2015年底(di)的(de)58%左右，重(zhong)塑了競爭有序、健(jian)康(kang)運行的(de)行業(ye)生(sheng)態。在聯合(he)重(zhong)組(zu)(zu)的(de)同時，中(zhong)國(guo)建材(cai)帶頭(tou)(tou)淘(tao)汰落后(hou)產(chan)能(neng)和過剩產(chan)能(neng)，推(tui)動行業(ye)減量發(fa)展(zhan)，積極倡導市場競合(he)，推(tui)動自律限產(chan)、錯峰生(sheng)產(chan)，讓產(chan)品價(jia)格回歸合(he)理(li)水平，有力(li)地推(tui)動了水泥行業(ye)健(jian)康(kang)穩(wen)定發(fa)展(zhan)。

經過(guo)(guo)多年實踐，在(zai)混(hun)合所(suo)有制改(gai)革中，中國(guo)建(jian)材(cai)(cai)集團(tuan)探(tan)索了(le)“三層(ceng)混(hun)合”模(mo)式。第一層(ceng)，上市(shi)公(gong)司(si)層(ceng)面(mian)，中國(guo)建(jian)材(cai)(cai)股份等(deng)公(gong)司(si)吸納大(da)量(liang)社會資本；第二層(ceng)，平臺公(gong)司(si)層(ceng)面(mian)，把民營企業(ye)的(de)(de)(de)部分(fen)股份提上來交(jiao)叉持股；第三層(ceng)，業(ye)務公(gong)司(si)層(ceng)面(mian)，給原所(suo)有者(zhe)留30%左右的(de)(de)(de)股權。通過(guo)(guo)三層(ceng)混(hun)合，既保(bao)證了(le)集團(tuan)在(zai)戰略(lve)決策、固定資產(chan)與股權投資等(deng)層(ceng)面(mian)的(de)(de)(de)絕對控股，也提高了(le)子(zi)公(gong)司(si)在(zai)精細化管理、技術(shu)改(gai)造(zao)等(deng)環節的(de)(de)(de)積極性。更為重要的(de)(de)(de)是，將市(shi)場機制真正(zheng)引(yin)入到央(yang)企內部，提升(sheng)了(le)企業(ye)的(de)(de)(de)競爭力(li)。

中國(guo)建材集團(tuan)還根據下屬(shu)企(qi)(qi)業(ye)特性和(he)(he)實際情況，在南京(jing)凱(kai)盛國(guo)際工(gong)程有(you)限公司、合(he)肥(fei)水泥研究設(she)計院等轉制科研院所、高新技術(shu)企(qi)(qi)業(ye)，探索(suo)員(yuan)工(gong)持股，堅持試點(dian)先行，規范(fan)操(cao)作，有(you)序推進(jin)，把企(qi)(qi)業(ye)效益和(he)(he)員(yuan)工(gong)利(li)益結合(he)起來，把資本要(yao)素(su)和(he)(he)勞動要(yao)素(su)結合(he)起來，建立健全激勵約束長效機(ji)制，留(liu)住核(he)心(xin)骨干，吸收外部人才，極大地(di)增(zeng)強了(le)企(qi)(qi)業(ye)的凝聚力、創造力和(he)(he)競爭力，真(zhen)正(zheng)實現(xian)了(le)“員(yuan)工(gong)和(he)(he)企(qi)(qi)業(ye)共同成長”。

“三(san)(san)七原則”與“三(san)(san)盤牛肉”

對于發展混合所有制(zhi)，有國企(qi)(qi)擔(dan)心(xin)，國有資本會被(bei)“螞蟻(yi)搬(ban)家”式地蠶(can)食，民(min)企(qi)(qi)則擔(dan)心(xin)會被(bei)“公私合營(ying)”。那(nei)么(me)，中(zhong)國建(jian)材的重組與混合是如何讓雙方心(xin)甘情(qing)愿、共生多贏的？記者深入走訪(fang)企(qi)(qi)業，了解到中(zhong)國建(jian)材混改有四個特點。

一是以“央(yang)企(qi)(qi)市(shi)(shi)營”贏得機制(zhi)優勢(shi)。“央(yang)企(qi)(qi)市(shi)(shi)營”是中國(guo)建材多(duo)年探(tan)索形(xing)成的一套改(gai)革(ge)模(mo)式(shi)。“央(yang)企(qi)(qi)”是所有者屬(shu)性，包括四個內涵(han)：堅(jian)持企(qi)(qi)業(ye)中黨組織的政治(zhi)核(he)心(xin)作用(yong)；帶頭(tou)執行(xing)黨和(he)國(guo)家的方針政策；主動承擔政治(zhi)責(ze)(ze)任和(he)社會責(ze)(ze)任；創(chuang)造良好的經濟效益，為(wei)國(guo)家保值增值，為(wei)全民積累財富。“市(shi)(shi)營”是市(shi)(shi)場化屬(shu)性，包含(han)五(wu)個核(he)心(xin)：股權多(duo)元化、規范的公司制(zhi)與法(fa)人治(zhi)理結構、職業(ye)經理人制(zhi)度(du)、公司內部機制(zhi)市(shi)(shi)場化、依照市(shi)(shi)場規則開展企(qi)(qi)業(ye)運(yun)營。通過“央(yang)企(qi)(qi)市(shi)(shi)營”，中國(guo)建材集團建立起(qi)適應市(shi)(shi)場經濟的體制(zhi)機制(zhi)，活力(li)和(he)競爭力(li)極(ji)大增強，實現了與多(duo)種所有制(zhi)企(qi)(qi)業(ye)共生多(duo)贏。

二(er)是以“三(san)(san)(san)七(qi)(qi)原則”設(she)(she)計(ji)(ji)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)結(jie)構(gou)。混合所(suo)有制(zhi)是國(guo)有資(zi)(zi)本(ben)(ben)、集(ji)體資(zi)(zi)本(ben)(ben)、非公(gong)(gong)有資(zi)(zi)本(ben)(ben)等交(jiao)叉持(chi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)、相互融合的(de)(de)(de)(de)(de)新型所(suo)有制(zhi)形(xing)式。到底怎么進行股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)設(she)(she)計(ji)(ji)？《中(zhong)共中(zhong)央、國(guo)務(wu)院關于深化(hua)國(guo)有企(qi)業改革的(de)(de)(de)(de)(de)指導意見(jian)》提出(chu)，“要(yao)充分(fen)發(fa)(fa)揮市場機制(zhi)作用(yong)，堅持(chi)因地施策(ce)、因業施策(ce)、因企(qi)施策(ce)，宜獨(du)則獨(du)、宜控(kong)則控(kong)、宜參則參”。中(zhong)國(guo)建(jian)材(cai)采取“正三(san)(san)(san)七(qi)(qi)”和“倒三(san)(san)(san)七(qi)(qi)”的(de)(de)(de)(de)(de)多(duo)元化(hua)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)結(jie)構(gou)。“正三(san)(san)(san)七(qi)(qi)”是中(zhong)國(guo)建(jian)材(cai)集(ji)團持(chi)有上(shang)(shang)市公(gong)(gong)司30%以上(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)份(fen)，作為第(di)一(yi)大(da)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)東(dong)(dong)進行相對控(kong)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)。中(zhong)國(guo)建(jian)材(cai)集(ji)團董事長宋志(zhi)平提出(chu)，發(fa)(fa)展混合所(suo)有制(zhi)要(yao)“混得(de)適度”，就是在(zai)“相對控(kong)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)”“第(di)一(yi)大(da)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)東(dong)(dong)”“三(san)(san)(san)分(fen)之一(yi)多(duo)數(shu)”等基本(ben)(ben)前(qian)提下，探索(suo)多(duo)元化(hua)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)結(jie)構(gou)，重點是要(yao)引入積極股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)東(dong)(dong)。改革中(zhong)既(ji)不(bu)能一(yi)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)獨(du)大(da)，讓所(suo)有者(zhe)缺位，也不(bu)能股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)過于分(fen)散，否則就會(hui)“三(san)(san)(san)個和尚沒(mei)水(shui)吃(chi)”，股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)東(dong)(dong)無法(fa)統一(yi)意見(jian)或不(bu)會(hui)真正關心公(gong)(gong)司發(fa)(fa)展，使得(de)公(gong)(gong)司權(quan)(quan)利(li)被內部人控(kong)制(zhi)。至于“倒三(san)(san)(san)七(qi)(qi)”，指的(de)(de)(de)(de)(de)是中(zhong)國(guo)建(jian)材(cai)集(ji)團的(de)(de)(de)(de)(de)上(shang)(shang)市公(gong)(gong)司采取“倒三(san)(san)(san)七(qi)(qi)”的(de)(de)(de)(de)(de)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)結(jie)構(gou)，即(ji)約(yue)70%的(de)(de)(de)(de)(de)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)份(fen)由上(shang)(shang)市公(gong)(gong)司持(chi)有，給其他投(tou)資(zi)(zi)者(zhe)或民企(qi)創業者(zhe)保留約(yue)30%的(de)(de)(de)(de)(de)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)份(fen)。通過“正三(san)(san)(san)七(qi)(qi)”與“倒三(san)(san)(san)七(qi)(qi)”的(de)(de)(de)(de)(de)股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)劃分(fen)，中(zhong)國(guo)建(jian)材(cai)形(xing)成了一(yi)套自上(shang)(shang)而下的(de)(de)(de)(de)(de)有效控(kong)制(zhi)體系，既(ji)保證了集(ji)團在(zai)戰略決策(ce)、固(gu)定資(zi)(zi)產與股(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)投(tou)資(zi)(zi)等層(ceng)面的(de)(de)(de)(de)(de)絕對控(kong)制(zhi)權(quan)(quan)，也確保了上(shang)(shang)市公(gong)(gong)司和子公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)(de)(de)利(li)潤。

三(san)是以“三(san)盤(pan)牛(niu)肉”吸引民營(ying)(ying)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)。未來學家、管理(li)大師約(yue)翰·奈斯比特在《定(ding)見》一書中(zhong)提出“變(bian)革(ge)，就要端(duan)出牛(niu)肉”。在與民營(ying)(ying)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)混合(he)的過程中(zhong)，中(zhong)國(guo)建材(cai)準備了(le)三(san)盤(pan)“牛(niu)肉”：第一，聘(pin)請專業(ye)(ye)(ye)(ye)中(zhong)介機構進行市(shi)場評估，在定(ding)價公允透明的基(ji)礎上讓(rang)創(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)者(zhe)原始投資獲得合(he)理(li)回報；第二(er)，留給創(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)者(zhe)30%的股份，讓(rang)創(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)者(zhe)有(you)機會分享整合(he)后(hou)的效益；第三(san)，繼續留用那些有(you)能力、有(you)業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)、有(you)職業(ye)(ye)(ye)(ye)操守的創(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)者(zhe)，吸引其成為職業(ye)(ye)(ye)(ye)經理(li)人，既穩定(ding)了(le)重組企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，充實(shi)優化了(le)管理(li)團隊，也為優秀的民營(ying)(ying)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家提供了(le)實(shi)現個人價值和回饋(kui)國(guo)家的事(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)平臺。

四是(shi)以(yi)(yi)“包容文化”推動和(he)諧發(fa)展。堅持以(yi)(yi)人(ren)為本(ben)，通過與自(zi)然(ran)、社會、競爭者、員工和(he)諧，實現包容性增(zeng)長；實施(shi)綠(lv)海(hai)戰略，引領行業重(zhong)塑競爭有序、健康(kang)運行的(de)(de)(de)生態(tai)格局，贏(ying)得社會廣(guang)泛支持；建立(li)以(yi)(yi)融合為特質的(de)(de)(de)免费菠萝视频app下载，使重(zhong)組企業產生強烈的(de)(de)(de)歸屬感，營造“中建材(cai)一家”的(de)(de)(de)濃(nong)厚氛圍。

對(dui)于混改的(de)(de)(de)(de)體會，中國建材集團董(dong)事長宋志平有(you)這樣一(yi)番表述非常貼切。他說(shuo)，“混合”是(shi)(shi)一(yi)場(chang)對(dui)企(qi)(qi)業包容性的(de)(de)(de)(de)考驗，靠(kao)的(de)(de)(de)(de)不僅僅是(shi)(shi)條(tiao)條(tiao)款款的(de)(de)(de)(de)約束，而是(shi)(shi)包容的(de)(de)(de)(de)智(zhi)慧。混合所有(you)制企(qi)(qi)業好比(bi)一(yi)杯茶(cha)水(shui)，水(shui)可(ke)能(neng)是(shi)(shi)國企(qi)(qi)的(de)(de)(de)(de)，茶(cha)葉可(ke)能(neng)是(shi)(shi)民企(qi)(qi)的(de)(de)(de)(de)，但(dan)變成茶(cha)水(shui)之后(hou)就沒辦法分開了，也沒必要去分。君子和(he)而不同，只有(you)國企(qi)(qi)真正與(yu)民企(qi)(qi)形成水(shui)稻一(yi)樣的(de)(de)(de)(de)“雜(za)交(jiao)”優勢，才能(neng)確保混合成功(gong)，實現和(he)諧共(gong)贏。

混改實現共生多贏

中(zhong)國建材集團通過(guo)發展混合所有制(zhi)經濟，為企(qi)業(ye)注入了(le)強大的內生動力，取得了(le)顯(xian)著成效。

一是促進了企業(ye)(ye)活力(li)和(he)競爭(zheng)力(li)。在(zai)混合所(suo)有制(zhi)的(de)激勵和(he)帶(dai)動下，中(zhong)國(guo)建(jian)材產業(ye)(ye)布局不斷優(you)化，經(jing)(jing)營(ying)機(ji)制(zhi)、管(guan)理體制(zhi)、員工觀念(nian)煥(huan)然一新(xin)。十年(nian)(nian)間，中(zhong)國(guo)建(jian)材實(shi)現跨越式發展(zhan)，收入、利(li)潤雙雙增(zeng)長(chang)100倍，年(nian)(nian)復合增(zeng)長(chang)率(lv)超(chao)過40%，凈(jing)資產回報率(lv)連(lian)年(nian)(nian)超(chao)過15%，國(guo)有資產保值增(zeng)值率(lv)連(lian)年(nian)(nian)超(chao)過110%，連(lian)續七(qi)年(nian)(nian)獲(huo)國(guo)資委年(nian)(nian)度經(jing)(jing)營(ying)業(ye)(ye)績考核A級(ji)，連(lian)續五年(nian)(nian)進入世界(jie)500強。通(tong)過“混改”，打造出多(duo)個實(shi)力(li)雄厚(hou)的(de)產業(ye)(ye)平臺，成長(chang)為中(zhong)國(guo)最大、全球第二的(de)綜合性建(jian)材產業(ye)(ye)集團，在(zai)水泥(ni)、石膏板、玻璃纖維等行業(ye)(ye)產能(neng)位居世界(jie)第一。

二是(shi)放大了(le)國(guo)有(you)資(zi)本(ben)功(gong)能(neng)。中國(guo)建材混合(he)所(suo)有(you)制企業數量占比(bi)超過85%，以300億(yi)元國(guo)有(you)權(quan)益，吸(xi)引1000億(yi)元社會資(zi)本(ben)，撬動4300億(yi)元總資(zi)產(chan)，實(shi)現了(le)國(guo)有(you)資(zi)本(ben)保值增值，顯(xian)著(zhu)放大了(le)國(guo)有(you)資(zi)本(ben)功(gong)能(neng)。

三是培(pei)育了一(yi)批優(you)(you)秀(xiu)骨干(gan)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)和善打(da)硬(ying)仗的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)隊伍(wu)。在(zai)混合所有制(zhi)的(de)(de)內在(zai)激勵推動下，中國建材(cai)集團逐(zhu)步營造了企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)成長和企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)精神發揮的(de)(de)良好生態環境，培(pei)育出南方水泥、中國巨(ju)石(shi)、中復(fu)神鷹、中復(fu)連眾等一(yi)批管理(li)優(you)(you)秀(xiu)、業(ye)(ye)(ye)(ye)績優(you)(you)異、競爭力突出的(de)(de)骨干(gan)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，涌(yong)現出一(yi)批民營企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)出身的(de)(de)優(you)(you)秀(xiu)職業(ye)(ye)(ye)(ye)經理(li)人、企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)。

四是加速行(xing)業供給側結(jie)構性改革(ge)進程。在中國(guo)建(jian)材大(da)(da)規模(mo)聯合重(zhong)組的推動下，我國(guo)水(shui)泥行(xing)業集中度從2008年的16%提高到(dao)2015年的58%，探索出一條以(yi)行(xing)業整合、國(guo)民共進方式推進過剩行(xing)業供給側改革(ge)的有效路徑。中國(guo)建(jian)材發(fa)揮(hui)了中央企業在技術創新和承(cheng)擔(dan)社會責任(ren)的“國(guo)家隊”作用，通過推進“混改”，聚焦(jiao)行(xing)業技術制高點，取(qu)得一系(xi)列(lie)重(zhong)大(da)(da)突破。

五是開創(chuang)了國(guo)(guo)有經濟與民營經濟共(gong)生多贏局(ju)面。中國(guo)(guo)建(jian)材把央企(qi)的(de)規范治理、規模(mo)優(you)(you)勢(shi)、技術實力(li)與民企(qi)的(de)靈活性(xing)、激勵機制、企(qi)業家(jia)精(jing)神(shen)融合(he)起來，形成獨有的(de)強(qiang)大的(de)“混合(he)”優(you)(you)勢(shi)，實現了不同所有制經濟取長(chang)補短、相互促(cu)進、共(gong)同發展，開創(chuang)了“國(guo)(guo)”“民”共(gong)進、共(gong)生多贏的(de)局(ju)面。

本文(wen)摘自：《經(jing)濟日報》