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工業(ye)(ye)是立國之本，推動工業(ye)(ye)企(qi)業(ye)(ye)加快(kuai)改革發展，是振興(xing)實(shi)體經(jing)濟的關(guan)鍵。不少工業(ye)(ye)類“雙百(bai)企(qi)業(ye)(ye)”通過完善市場化的經(jing)營機(ji)制、選人(ren)用(yong)人(ren)機(ji)制和激(ji)勵約束機(ji)制，進一步提升(sheng)了發展質量和效益。

還原市場主體地位

中(zhong)鹽(yan)(yan)(yan)集團(tuan)是我國鹽(yan)(yan)(yan)行業(ye)(ye)的龍頭企業(ye)(ye)，世界第二(er)大鹽(yan)(yan)(yan)業(ye)(ye)企業(ye)(ye)，鹽(yan)(yan)(yan)的產銷量居(ju)亞洲第一，世界第二(er)。在鹽(yan)(yan)(yan)業(ye)(ye)體(ti)制(zhi)改革的時代(dai)背景下，中(zhong)鹽(yan)(yan)(yan)集團(tuan)以中(zhong)國鹽(yan)(yan)(yan)業(ye)(ye)股(gu)份(fen)有限公(gong)司為平臺，圍繞(rao)核心主業(ye)(ye)實(shi)(shi)施混改。公(gong)司劃出中(zhong)鹽(yan)(yan)(yan)股(gu)份(fen)化(hua)工資產和(he)其他非鹽(yan)(yan)(yan)業(ye)(ye)務，以上市公(gong)司蘭太實(shi)(shi)業(ye)(ye)為平臺進行資產重組，打造優秀化(hua)工企業(ye)(ye)。

同(tong)(tong)時，精心篩選(xuan)，引入三(san)(san)類(lei)(lei)戰投。第(di)一類(lei)(lei)是廣東(dong)鹽(yan)(yan)業(ye)(ye)、重慶化(hua)醫等(deng)鹽(yan)(yan)行業(ye)(ye)企(qi)業(ye)(ye)，有(you)利(li)于(yu)形成行業(ye)(ye)聯合(he)和業(ye)(ye)務互補；第(di)二(er)類(lei)(lei)是廣東(dong)溫氏集(ji)團、陜(shan)西(xi)石羊集(ji)團等(deng)跨行業(ye)(ye)企(qi)業(ye)(ye)，有(you)利(li)于(yu)商業(ye)(ye)模(mo)式相互借鑒，渠道資源(yuan)實現共享；第(di)三(san)(san)類(lei)(lei)是國(guo)新(xin)央企(qi)運營基(ji)金、建信信托(tuo)等(deng)戰略(lve)(lve)性(xing)財務投資者，有(you)利(li)于(yu)完(wan)善公司治理，支撐財務資源(yuan)和戰略(lve)(lve)發展(zhan)。通過采用(yong)場(chang)內(nei)交易、市(shi)場(chang)定價的市(shi)場(chang)化(hua)方式，最(zui)終共13家戰略(lve)(lve)投資者完(wan)成投資決(jue)策(ce)進(jin)場(chang)摘牌，總投資額約30.61億元，合(he)計(ji)持股比(bi)例約為31.57%。在(zai)混(hun)改同(tong)(tong)時，中(zhong)鹽(yan)(yan)集(ji)團及中(zhong)鹽(yan)(yan)股份與廣東(dong)、廣西(xi)、重慶、江西(xi)、浙江、安(an)徽、天津、山(shan)西(xi)等(deng)多個省市(shi)鹽(yan)(yan)業(ye)(ye)公司開(kai)展(zhan)合(he)作洽談，對(dui)部(bu)分省市(shi)鹽(yan)(yan)業(ye)(ye)公司實施了并購(gou)重組。

混改和(he)(he)鹽改相融合(he)，加(jia)快行業重(zhong)組和(he)(he)結構(gou)調整，集聚了各類資本優勢，優化(hua)了行業發展生態，食鹽市場占有率由2018年的28.2%進(jin)一步提高至31.8%。

“混”是為了(le)“改”，還原企業(ye)市場主體地位，真正提升發展質量和效益。

金川(chuan)集團股份有限(xian)公司全面推行子公司自(zi)(zi)主(zhu)經營(ying)、自(zi)(zi)負(fu)盈(ying)虧、自(zi)(zi)擔(dan)風險、自(zi)(zi)我約束、自(zi)(zi)我發展(zhan)的“五自(zi)(zi)”經營(ying)機制(zhi)，對二級(ji)單位、分公司等非法人(ren)主(zhu)體，比照(zhao)子公司運營(ying)，并積極實施公司制(zhi)改造(zao)推向市場，進(jin)一(yi)步增強發展(zhan)活力。

同時，金(jin)川集(ji)團(tuan)重塑(su)集(ji)團(tuan)職能(neng)，強化了集(ji)團(tuan)總(zong)部戰略決策、資源配置(zhi)、資產(chan)運營(ying)(ying)、風(feng)險(xian)管(guan)控(kong)和服務(wu)保障(zhang)，將原來集(ji)團(tuan)負責的具體(ti)生(sheng)產(chan)經營(ying)(ying)職能(neng)徹底下(xia)放到(dao)各(ge)業(ye)務(wu)板塊，推進集(ji)團(tuan)管(guan)控(kong)由集(ji)權型分級控(kong)制(zhi)向(xiang)戰略型分權配置(zhi)轉變(bian)。下(xia)移核(he)算業(ye)務(wu)，將與經營(ying)(ying)和成本密(mi)切相關的核(he)算業(ye)務(wu)全(quan)部下(xia)移，真實反映各(ge)主體(ti)經營(ying)(ying)水平及(ji)經營(ying)(ying)成果(guo)，使企業(ye)回歸到(dao)“居家(jia)過日(ri)子”的本源。

海南天(tian)然(ran)橡膠集團(tuan)股份(fen)有限公(gong)(gong)司明晰管控邊界，按(an)照業(ye)(ye)務類別(bie)對子公(gong)(gong)司分類授(shou)權(quan)。在(zai)薪酬(chou)方(fang)面(mian)，由總部核定總額，具(ju)體分配方(fang)案按(an)照子公(gong)(gong)司章程或(huo)相(xiang)關制度(du)執行(xing)，報總部備案。在(zai)人事方(fang)面(mian)，二(er)級(ji)企業(ye)(ye)績效責(ze)任人擁有所在(zai)企業(ye)(ye)領(ling)導班子副職人員的(de)(de)任免提(ti)名權(quan)。在(zai)投資計劃(hua)方(fang)面(mian)，總部審定二(er)級(ji)企業(ye)(ye)的(de)(de)年度(du)投資計劃(hua)，子公(gong)(gong)司根(gen)據(ju)計劃(hua)執行(xing)。此外(wai)，給予經營業(ye)(ye)績良好且內控評價報告無重大缺陷的(de)(de)二(er)級(ji)公(gong)(gong)司特別(bie)授(shou)權(quan)，特別(bie)授(shou)權(quan)一(yi)年一(yi)定，一(yi)企一(yi)策，不(bu)受基本授(shou)權(quan)的(de)(de)限制。

職業化 市場化

改(gai)革(ge)之前，長春一(yi)(yi)汽(qi)(qi)富維汽(qi)(qi)車(che)零部件股份(fen)有限(xian)公(gong)司(si)是中國一(yi)(yi)汽(qi)(qi)的控股子公(gong)司(si)。企業(ye)在發展中面臨股權多元化作用不明顯、治理結(jie)構(gou)不完善、激勵機制不完善等問(wen)題。

富維公(gong)司深化(hua)經理(li)層成員任期制和(he)契約化(hua)管理(li)，打破了原有(you)的國有(you)企業(ye)行政管理(li)序列(lie)，取消了原一汽集團(tuan)處級領(ling)導(dao)及高級經理(li)助(zhu)理(li)等(deng)行政級別，建立了以(yi)(yi)崗位價(jia)值評(ping)估為(wei)基(ji)礎，以(yi)(yi)績(ji)效(xiao)結果(guo)為(wei)導(dao)向的薪(xin)酬(chou)分(fen)配(pei)體系。同時，對標(biao)市場薪(xin)酬(chou)水(shui)平(ping)建立薪(xin)酬(chou)基(ji)本架構，使薪(xin)酬(chou)水(shui)平(ping)具有(you)外部市場競爭力，通過提升浮動工資比例設(she)置(薪(xin)酬(chou)固浮比設(she)定為(wei)3:7)，將浮動薪(xin)酬(chou)與績(ji)效(xiao)及核心KPI指標(biao)緊密掛鉤，實現薪(xin)酬(chou)分(fen)配(pei)差異化(hua)。

2019年4月8日(ri)，公(gong)司正式實(shi)施《高級管理人(ren)員薪(xin)酬績效管理制度(du)》，實(shi)施當月就有三名(ming)經(jing)理人(ren)員月度(du)獎金為(wei)0，增強了經(jing)理人(ren)員的危(wei)機感，使大家切(qie)實(shi)地意識到，要想提升(sheng)收入必須(xu)干好事業(ye)。

北(bei)新(xin)集團建(jian)材股份有限公司全(quan)面啟動市場化選人用人機制改革(ge)，實施“全(quan)體起立、全(quan)員競聘”，而且不設(she)年齡(ling)、資歷(li)、學(xue)歷(li)、職級的門檻(jian)，既防止(zhi)已經在位的干(gan)部混日(ri)子，也防止(zhi)能干(gan)的人才被擋住埋沒。

截至(zhi)2019年，公司在管理類、營銷類、生產(chan)類等(deng)66個(ge)崗(gang)(gang)(gang)位陸續(xu)推行了崗(gang)(gang)(gang)位競聘，包括區域公司總經(jing)理/副總經(jing)理、分(fen)子(zi)公司總經(jing)理/副總經(jing)理、海外項(xiang)目項(xiang)目經(jing)理/項(xiang)目副經(jing)理、石膏板廠(chang)廠(chang)長/副廠(chang)長等(deng)重量級崗(gang)(gang)(gang)位，共有(you)302人參與崗(gang)(gang)(gang)位競聘，促進人盡其才的合理配置。

天津中新(xin)藥業集團(tuan)股份有限公(gong)司在(zai)多個層級以職業化為抓(zhua)手，深化市場化經(jing)營機(ji)制。推行公(gong)司經(jing)營層高管職業經(jing)理人(ren)，2019年(nian)公(gong)開選聘中新(xin)藥業總(zong)經(jing)理1名、副總(zong)經(jing)理5名。2020年(nian)對職業經(jing)理人(ren)設置了非常具有挑戰性的指標，公(gong)司最(zui)核心的工業企業的銷售(shou)收入(ru)同比增幅達到18%。

中(zhong)新藥業(ye)(ye)所屬15家企業(ye)(ye)經(jing)(jing)營層崗(gang)位進行選(xuan)聘，最終確定了52名職(zhi)(zhi)業(ye)(ye)經(jing)(jing)理人，已(yi)于2019年(nian)12月(yue)正式(shi)到(dao)崗(gang)。選(xuan)聘中(zhong)，有(you)11人從一般(ban)管(guan)理崗(gang)位聘任(ren)為所屬企業(ye)(ye)職(zhi)(zhi)業(ye)(ye)經(jing)(jing)理人，有(you)3人沒有(you)競聘成功，被解除領導職(zhi)(zhi)務或進行崗(gang)位調整，按照崗(gang)變(bian)薪變(bian)的原(yuan)則，重新核定收(shou)入待遇。

此外，實(shi)施公司本部(bu)行政(zheng)(zheng)中層市(shi)場(chang)化選(xuan)(xuan)聘。對公司本部(bu)11個(ge)行政(zheng)(zheng)部(bu)室(shi)的20個(ge)崗位進行市(shi)場(chang)化選(xuan)(xuan)聘，已于2020年4月完成了(le)選(xuan)(xuan)聘工作。

獎的清楚 罰的明白

與國際一(yi)(yi)流品(pin)牌(pai)相比，中國石化(hua)潤(run)滑(hua)油有限公(gong)司認為(wei)自身(shen)在(zai)市場化(hua)機制、科技創新(xin)能(neng)力(li)、產業一(yi)(yi)體(ti)化(hua)優(you)(you)勢等方面存有較大(da)差(cha)距，必須加快內部改革，優(you)(you)先解(jie)決人均(jun)收入偏低(di)、用(yong)工總量(liang)偏多、內生(sheng)動力(li)不足、運行效率(lv)不高(gao)等問題。

因(yin)此(ci)，在入選“雙百企業”后(hou)，中(zhong)國石化(hua)潤滑油有限公(gong)司首(shou)先就抓住內部分配這個突(tu)破口(kou)，全面推(tui)進(jin)內部激勵約束機制改革(ge)。

秉承“不(bu)動存量就不(bu)是真(zhen)改革”的理念，中國石化潤(run)滑油有限公(gong)司從“單位(wei)實體(ti)、領導(dao)干(gan)部、員工隊伍”三個(ge)維(wei)度，系(xi)統推進激勵約束機制改革。

公司改革直屬(shu)(shu)單(dan)位(wei)工(gong)資(zi)總額(e)分配(pei)模(mo)式，打破了之(zhi)前綜合(he)各單(dan)位(wei)考核(he)得分及(ji)分差情(qing)況進行薪(xin)酬分配(pei)的(de)做(zuo)法(fa)。將直屬(shu)(shu)單(dan)位(wei)100%工(gong)資(zi)總額(e)與核(he)心經營指標完成情(qing)況直接掛鉤，并事先明(ming)(ming)確增量增效薪(xin)酬獎(jiang)勵(li)標準及(ji)相應(ying)的(de)欠量欠效薪(xin)酬扣罰(fa)標準，真正實現(xian)薪(xin)酬兌現(xian)可預(yu)期、能量化(hua)，讓直屬(shu)(shu)單(dan)位(wei)體(ti)會(hui)到“獎(jiang)的(de)清(qing)楚，罰(fa)的(de)明(ming)(ming)白”。

對于中(zhong)層(ceng)干部，公司明(ming)確經營業(ye)績(ji)與(yu)領(ling)導(dao)人員薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)的(de)聯動機制，能(neng)增能(neng)減，在每年初簽訂的(de)績(ji)效考核(he)(he)責任書中(zhong)，不僅(jin)明(ming)確了量效等核(he)(he)心指標、合規(gui)管(guan)理(li)等約束性指標，更明(ming)確了領(ling)導(dao)干部收入與(yu)單位經營業(ye)績(ji)的(de)掛(gua)鉤關系，形成了經營目標與(yu)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)管(guan)理(li)的(de)“雙契約”。2018年，績(ji)效最(zui)優的(de)中(zhong)層(ceng)干部，當年薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)兌(dui)現較(jiao)正常基(ji)準薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)增長了61.4%，而(er)績(ji)效最(zui)差的(de)中(zhong)層(ceng)干部，僅(jin)獲得個(ge)人年度基(ji)準薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)的(de)60%，兌(dui)現的(de)比例(li)差為2.7：1。

對(dui)(dui)于(yu)(yu)全體員工(gong)，建立員工(gong)收入與(yu)個(ge)人(ren)績效緊密掛鉤(gou)、聯(lian)“量(liang)(liang)(liang)(liang)”計酬(chou)的(de)機制(zhi):對(dui)(dui)于(yu)(yu)銷售崗位(wei)，實行(xing)“最(zui)低工(gong)資+業績提成”的(de)考(kao)核(he)(he)分配模式；對(dui)(dui)于(yu)(yu)科研人(ren)員，實行(xing)“崗位(wei)薪(xin)(xin)酬(chou)+課題(ti)薪(xin)(xin)酬(chou)+量(liang)(liang)(liang)(liang)效提成”的(de)薪(xin)(xin)酬(chou)模式，關聯(lian)市場轉化(hua)情況，按(an)新產品轉化(hua)利潤進行(xing)提成獎勵；技術支持崗位(wei)，實行(xing)“銷量(liang)(liang)(liang)(liang)考(kao)核(he)(he)+過程考(kao)核(he)(he)+重(zhong)點(dian)項目”的(de)模式，主(zhu)要關注(zhu)龍頭客戶銷量(liang)(liang)(liang)(liang)完成率(lv)；對(dui)(dui)于(yu)(yu)生產操作(zuo)崗位(wei)，大力推廣計件工(gong)資制(zhi)，對(dui)(dui)于(yu)(yu)有(you)一定(ding)技術含量(liang)(liang)(liang)(liang)要求的(de)崗位(wei)，實行(xing)崗位(wei)工(gong)資+工(gong)作(zuo)量(liang)(liang)(liang)(liang)計酬(chou)。鼓勵主(zhu)動減(jian)員，一人(ren)多(duo)崗，多(duo)勞多(duo)得，上不封頂。

改革后(hou)，在(zai)(zai)同一單位，銷售(shou)人(ren)員(yuan)收入(ru)可相差數倍(bei)以上(shang)，主要取決于所負責客戶銷量、毛利達成(cheng)情況；生(sheng)(sheng)產人(ren)員(yuan)全(quan)部(bu)按量取酬，兼職多(duo)崗、提(ti)高勞效或延長(chang)工(gong)作時長(chang)的個人(ren)，收入(ru)增(zeng)長(chang)明顯。隨著聯量計酬的推進，員(yuan)工(gong)在(zai)(zai)生(sheng)(sheng)產經(jing)營淡旺季的收入(ru)正發生(sheng)(sheng)明顯變化，與市場(chang)聯動、與企業(ye)經(jing)營聯動大為增(zeng)強(qiang)，多(duo)勞多(duo)得、能增(zeng)能減已被基層一線崗位廣泛接受。

金(jin)川集(ji)團以三(san)項制(zhi)度改革(ge)為抓手，強化(hua)(hua)市場化(hua)(hua)的(de)激勵約束機制(zhi)。落實董事(shi)(shi)會職權，在部(bu)分(fen)一級(ji)子(zi)(zi)公司(si)(si)和重要二級(ji)子(zi)(zi)公司(si)(si)實行(xing)董事(shi)(shi)長、黨委書記和總(zong)經理(li)(li)人(ren)選(xuan)由(you)集(ji)團公司(si)(si)任命，其(qi)余管(guan)理(li)(li)層人(ren)員(yuan)由(you)子(zi)(zi)公司(si)(si)董事(shi)(shi)長和總(zong)經理(li)(li)提名，由(you)子(zi)(zi)公司(si)(si)董事(shi)(shi)會聘用。建立健全(quan)工資(zi)總(zong)額(e)(e)(e)決定和增長機制(zhi)，實施工資(zi)總(zong)額(e)(e)(e)分(fen)類管(guan)理(li)(li)，對(dui)(dui)直屬(shu)單位實行(xing)工資(zi)總(zong)額(e)(e)(e)核(he)定管(guan)理(li)(li)，對(dui)(dui)子(zi)(zi)公司(si)(si)和駐外(wai)機構實行(xing)工資(zi)總(zong)額(e)(e)(e)預(yu)算管(guan)理(li)(li)，試行(xing)人(ren)工成(cheng)本(ben)預(yu)算管(guan)理(li)(li)，工資(zi)總(zong)額(e)(e)(e)的(de)增長與(yu)經濟(ji)效益、勞動生產率、人(ren)工成(cheng)本(ben)投入產出(chu)率等指標掛鉤(gou)，促進收(shou)入分(fen)配更合理(li)(li)有序。強化(hua)(hua)業(ye)績與(yu)收(shou)益掛鉤(gou)的(de)聯動機制(zhi)，根據(ju)子(zi)(zi)公司(si)(si)功能定位，分(fen)三(san)檔由(you)經營(ying)責(ze)任人(ren)繳納風險抵押金(jin)，并視(shi)年(nian)度和任期經營(ying)業(ye)績考核(he)結果，分(fen)別按繳納額(e)(e)(e)的(de)100%、75%、50%、0四(si)檔返(fan)還，考核(he)成(cheng)績低于60分(fen)的(de)，給予行(xing)政(zheng)處分(fen)或組織處理(li)(li)。

三年多的市場化改革歷經(jing)重重困難，但(dan)金川集團沖破保守觀念(nian)障礙(ai)，取得了(le)顯著成績(ji):市場化意(yi)識(shi)顯著增強，經(jing)營主責全面下移，科技(ji)創新(xin)成果斐(fei)然，盈利能力大幅提升(sheng)。（《國資報告》記者 饒恒）

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