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國企(qi)改革(ge)“雙百(bai)行動(dong)(dong)(dong)”自(zi)啟動(dong)(dong)(dong)以來，就肩負著推動(dong)(dong)(dong)“1+N”政(zheng)策體系(xi)在基層國有(you)企(qi)業(ye)落實落地的(de)重(zhong)任。在“雙百(bai)行動(dong)(dong)(dong)”實施兩(liang)周年(nian)前夕，我(wo)們梳理(li)了148家自(zi)啟動(dong)(dong)(dong)以來就成績(ji)突出的(de)“雙百(bai)企(qi)業(ye)”近(jin)46萬字(zi)的(de)經驗案例(li)材料，發現這些企(qi)業(ye)通過積極(ji)穩妥推進混改、完善治(zhi)理(li)結構、健(jian)全選人(ren)用人(ren)和激(ji)勵約束機制等一系(xi)列綜合改革(ge)舉措(cuo)，有(you)效激(ji)發全體員工(gong)活力，形成了良(liang)好改革(ge)勢頭，不少改革(ge)經驗也(ye)已(yi)經開始在企(qi)業(ye)集團內部(bu)及兄弟(di)企(qi)業(ye)之(zhi)間(jian)復(fu)制推廣(guang)。

從改革(ge)方法論的角度講，“雙(shuang)百行動”實踐的頂層(ceng)設計結(jie)合基層(ceng)創新所積累的寶貴經(jing)驗，對于進一(yi)步深(shen)化國企改革(ge)，完善(shan)社會(hui)主義市場(chang)經(jing)濟體(ti)制，有著極為深(shen)遠的引領示范意義。

從單項(xiang)試點到綜合性改(gai)(gai)革，自2018年(nian)8月啟動以來，國企(qi)改(gai)(gai)革“雙(shuang)百(bai)行動”就(jiu)肩負著推動“1+N”政策體(ti)系(xi)在基層國有企(qi)業落實(shi)落地的(de)重任。在“雙(shuang)百(bai)行動”實(shi)施之(zhi)后，今(jin)年(nian)年(nian)初“科改(gai)(gai)示范行動”正式啟動，國企(qi)改(gai)(gai)革三年(nian)行動方案(an)即將出臺，國企(qi)改(gai)(gai)革不斷推出新舉措，呈現新局面。

通(tong)過(guo)梳理148家(jia)(jia)（央企(qi)81家(jia)(jia)、地方國(guo)企(qi)67家(jia)(jia)）成績突出的“雙(shuang)百企(qi)業(ye)”的經驗(yan)事(shi)例材料，我們希望(wang)復(fu)盤這些企(qi)業(ye)兩年來(lai)(lai)的成績單，以啟將來(lai)(lai)。

我(wo)們對46萬(wan)余字材料采(cai)用(yong)全(quan)文(wen)本詞頻分析(xi)，結合細致的篇章閱讀(du)，詳盡挖掘“雙百企(qi)業”改革舉措(cuo)的著(zhu)力點。

分析結果顯示，“雙百企(qi)業(ye)”提及(ji)最多的改(gai)革(ge)舉措是機(ji)(ji)制(zhi)變革(ge)，通過形(xing)成市場化機(ji)(ji)制(zhi)，激發全(quan)體(ti)(ti)員(yuan)工的活力；其次(ci)(ci)是調(diao)整激勵約束機(ji)(ji)制(zhi)，讓員(yuan)工“不用揚鞭自奮蹄”；頻次(ci)(ci)僅次(ci)(ci)于(yu)前兩者(zhe)的是破解(jie)體(ti)(ti)制(zhi)障礙，優化治理結構，給員(yuan)工和企(qi)業(ye)賦能，讓員(yuan)工成為企(qi)業(ye)“當(dang)家人”。值得欣喜的是，不少企(qi)業(ye)集團已(yi)經將“雙百企(qi)業(ye)”的改(gai)革(ge)經驗(yan)在內部復制(zhi)推廣，激活了(le)“一池春(chun)水”。

重構選人用人機制 全員直面市場

去掉(diao)詞頻出現(xian)最高(gao)的“企業、公司、發展、改(gai)革、經營、管理、集(ji)團(tuan)、工作(zuo)”等(deng)(deng)相對抽象(xiang)的詞匯，出現(xian)頻次最多的詞是員工（906次）、市場化（883次）、機制（875次）等(deng)(deng)。

這表明，148家(jia)“雙百企(qi)業”所(suo)關(guan)注的核(he)心問(wen)題(ti)(ti)是(shi)機(ji)(ji)制(zhi)問(wen)題(ti)(ti)，是(shi)如何完善(shan)激勵(li)約束機(ji)(ji)制(zhi)，提(ti)升員(yuan)工活力的問(wen)題(ti)(ti)。當然這也和(he)“雙百行動”所(suo)要求的目標有(you)關(guan)，“五突破(po)一加(jia)強”中有(you)兩個(ge)目標提(ti)到了機(ji)(ji)制(zhi)——市場(chang)化經營機(ji)(ji)制(zhi)和(he)激勵(li)約束機(ji)(ji)制(zhi)。

什么(me)樣的機制能夠激發員(yuan)工活力？最重(zhong)要的還是真(zhen)正實現干部(bu)能上能下、員(yuan)工能進(jin)能出、收入(ru)能增能減。

疫情期間，中國(guo)石化賣菜引發(fa)熱議，賣菜的(de)主體即是中石化易(yi)捷銷售有限(xian)公司。近期易(yi)捷公司一次性拿出總(zong)裁(cai)、副(fu)總(zong)裁(cai)、財務總(zong)監(jian)等5個(ge)高管(guan)崗位(wei)面向全社會(hui)進行公開選聘(pin)，一石激(ji)起千(qian)層浪(lang)，報名應聘(pin)總(zong)人(ren)數接近7000人(ren)。最終選定5名經(jing)營班(ban)(ban)子(zi)成(cheng)(cheng)員，總(zong)裁(cai)來(lai)自(zi)沃爾瑪，運營副(fu)總(zong)裁(cai)來(lai)自(zi)臺灣7-11，其他3人(ren)來(lai)自(zi)系統(tong)內。這3名班(ban)(ban)子(zi)成(cheng)(cheng)員全部(bu)簽訂《轉(zhuan)換身份(fen)協議》轉(zhuan)變(bian)為職(zhi)業經(jing)理(li)(li)人(ren)，并將人(ren)事檔案(an)委(wei)托第(di)三方機構統(tong)一保管(guan)，實(shi)現了(le)由(you)身份(fen)管(guan)理(li)(li)向崗位(wei)管(guan)理(li)(li)的(de)轉(zhuan)變(bian)。

同時(shi)，董事(shi)會采用書面契約(yue)的形(xing)式，與(yu)每(mei)一名經營(ying)班子簽訂協(xie)議，約(yue)定了聘任(ren)崗位、聘任(ren)期限(xian)、職責權限(xian)、目標任(ren)務、薪酬(chou)待遇、監督約(yue)束及其(qi)他責權利等事(shi)項；通(tong)過(guo)(guo)充分授權為經營(ying)班子“賦(fu)能”，通(tong)過(guo)(guo)明確目標、壓實責任(ren)、剛(gang)性(xing)考核(he)，層(ceng)層(ceng)傳導壓力。

疫情(qing)期間，易捷(jie)(jie)公司經(jing)營班子帶領經(jing)營團隊，全力保障民生剛需物(wu)資供應，在220個(ge)地市約(yue)7000家(jia)便利店快速增加(jia)蔬菜(cai)生鮮銷(xiao)售(shou)(shou)業務(wu)，累計(ji)銷(xiao)售(shou)(shou)滯銷(xiao)農產品(pin)2200噸。易捷(jie)(jie)總裁(cai)上陣推廣滯銷(xiao)農產品(pin)，助力湖北(bei)經(jing)濟復蘇，1個(ge)月(yue)左右(you)時間，易捷(jie)(jie)累計(ji)銷(xiao)售(shou)(shou)湖北(bei)農產品(pin)6000余萬元。

自2018年(nian)以來，中車株洲電力(li)機車研(yan)究(jiu)所有限公(gong)司通過競爭上崗方(fang)(fang)式(shi)選拔的(de)職業經(jing)理(li)(li)人占比已超(chao)過60%。通過公(gong)開選拔，共(gong)有100余位職業經(jing)理(li)(li)人獲聘(pin)上崗。在(zai)市場(chang)化(hua)選聘(pin)方(fang)(fang)面，設(she)立對(dui)標(biao)市場(chang)的(de)崗位條件(jian)，實施“競聘(pin)上崗”和“總經(jing)理(li)(li)組(zu)閣(ge)”的(de)試點(dian)。在(zai)差異化(hua)薪(xin)酬方(fang)(fang)面，構建(jian)職業經(jing)理(li)(li)人年(nian)度考核的(de)360度評(ping)價模式(shi)，2018年(nian)起全面推(tui)行284位職業經(jing)理(li)(li)人強(qiang)(qiang)制排序(xu)，分A、B、C三(san)個等(deng)級(ji)，C等(deng)級(ji)年(nian)薪(xin)核減15%-20%，同(tong)一層級(ji)經(jing)理(li)(li)人薪(xin)酬最(zui)高者是最(zui)低者倍數(shu)的(de)1.55倍，30人次受到扣減績效年(nian)薪(xin)、誡勉(mian)談話(hua)等(deng)處罰，另有6位因末尾被(bei)強(qiang)(qiang)制退出(chu)，實現了(le)經(jing)理(li)(li)人能上能下。

市(shi)場(chang)競爭(zheng)壓力日益(yi)加大的新(xin)形(xing)勢下，傳統選(xuan)人(ren)用人(ren)方式和(he)激勵約束機制難以適應市(shi)場(chang)競爭(zheng)的需(xu)要(yao)(yao)。職業(ye)經理人(ren)改革成為廣汽集團(tuan)體(ti)制機制改革突破的重(zhong)要(yao)(yao)內容。

廣汽集團建立了科學的職(zhi)業(ye)(ye)經理人(ren)的選(xuan)(xuan)聘(pin)標準和選(xuan)(xuan)聘(pin)程序，通過政治素質(zhi)、職(zhi)業(ye)(ye)操(cao)守、職(zhi)業(ye)(ye)化(hua)能(neng)力(li)，業(ye)(ye)績表現等幾個(ge)維度(du)，全方位評(ping)估候選(xuan)(xuan)人(ren)能(neng)力(li)。對職(zhi)業(ye)(ye)經理人(ren)實(shi)行動態管理，定期(qi)考核評(ping)價，構建科學合(he)理的激勵約(yue)束機制，探索(suo)“一人(ren)一方案”、“一人(ren)一指標”的差異化(hua)績效(xiao)指標管理體系。

除職(zhi)業經理人以外，競聘(pin)上崗也在很多企業全員鋪開。

作為(wei)一(yi)家技術(shu)密集型的輕資(zi)產(chan)公司，中海(hai)油安全技術(shu)服務有限(xian)公司認為(wei)人才是公司競爭力(li)的根本所在。公司開展“去行政化”改革，實現崗(gang)位(wei)(wei)、職級和行政干(gan)部身份脫鉤，對崗(gang)位(wei)(wei)實行選(xuan)拔聘(pin)(pin)任。全面推行公開競聘(pin)(pin)上(shang)(shang)崗(gang)，上(shang)(shang)至(zhi)干(gan)部、下至(zhi)員(yuan)工(gong)，共700余人通過競聘(pin)(pin)走上(shang)(shang)崗(gang)位(wei)(wei)，未(wei)競聘(pin)(pin)上(shang)(shang)崗(gang)人員(yuan)進入(ru)創業中心待崗(gang)，再(zai)培(pei)訓、再(zai)上(shang)(shang)崗(gang)，實現內部人員(yuan)合理流動。

北(bei)新集團(tuan)建材股份(fen)有限公司(si)全(quan)面啟動市場化選人(ren)用人(ren)改(gai)革(ge)，實施“全(quan)體(ti)起立、全(quan)員(yuan)競(jing)聘”，而且不設(she)年齡、資歷、學歷、職級的(de)門檻，既(ji)防止(zhi)已(yi)經在位的(de)干(gan)部混(hun)日子(zi)，也(ye)防止(zhi)能干(gan)的(de)人(ren)才被擋住埋(mai)沒。截(jie)至2019年，公司(si)在管理類(lei)(lei)、營銷類(lei)(lei)、生產類(lei)(lei)等66個崗位陸續推行了崗位競(jing)聘。

西北永(yong)新集(ji)團(tuan)充分利用網絡社交平臺，助(zhu)力企業改革。通過(guo)小(xiao)鵝(e)通、騰訊直播、抖音、快手(shou)等4個直播平臺，公(gong)司全(quan)程14小(xiao)時直播集(ji)團(tuan)干(gan)部(bu)競聘上崗(gang)活(huo)動(dong)，數萬人(ren)在線(xian)觀(guan)看(kan)、參與互動(dong)，競聘活(huo)動(dong)達到了公(gong)開、公(gong)平、平等擇優(you)、監督(du)、宣傳的效果。

調整激勵約束機制 層層傳導壓力

統計(ji)分析發現，薪酬（771次）、考核（613次）等(deng)的詞(ci)頻僅次于(yu)機制、員工等(deng)詞(ci)。這或(huo)許能說(shuo)明，選好人之后，如何管理員工，留住人才，讓員工有更多(duo)獲得感，“不用揚(yang)鞭自奮蹄”，是企業(ye)普遍關心并著力解決(jue)的問題。

昆侖能源有限公司取消內設科室，將360個(ge)(ge)(ge)(ge)編(bian)制梳理為262個(ge)(ge)(ge)(ge)崗(gang)位(wei)。通過建立(li)崗(gang)位(wei)評估系統模型，使(shi)用因素(su)計點(dian)法工(gong)具，從(cong)2個(ge)(ge)(ge)(ge)類(lei)別的7個(ge)(ge)(ge)(ge)因素(su)15個(ge)(ge)(ge)(ge)維度對每個(ge)(ge)(ge)(ge)崗(gang)位(wei)進行科學(xue)量化(hua)評估，機關262個(ge)(ge)(ge)(ge)崗(gang)位(wei)共分(fen)為6個(ge)(ge)(ge)(ge)類(lei)別、11個(ge)(ge)(ge)(ge)層級(ji)(ji)(ji)、24個(ge)(ge)(ge)(ge)薪(xin)金等級(ji)(ji)(ji)。改革實現了(le)崗(gang)位(wei)價值分(fen)析(xi)定量化(hua)，崗(gang)位(wei)分(fen)類(lei)與行政級(ji)(ji)(ji)別脫(tuo)鉤，原有行政級(ji)(ji)(ji)別納入檔案管理不(bu)與待(dai)遇掛鉤。各類(lei)員工(gong)不(bu)再區(qu)分(fen)合(he)同化(hua)、市場化(hua)身(shen)份(fen)，統一薪(xin)酬待(dai)遇和晉升渠(qu)道。

在(zai)崗(gang)(gang)位績效考(kao)核(he)中，機(ji)關(guan)部門和(he)(he)員工(gong)(gong)年度績效考(kao)核(he)強制分布在(zai)A、B、C和(he)(he)D四個等級(ji)，若為D級(ji)，則先(xian)降級(ji)再(zai)培(pei)訓，直至劣汰出機(ji)關(guan)或解除勞動關(guan)系。同(tong)時(shi)，將績效考(kao)核(he)結果作為崗(gang)(gang)位晉升(sheng)的主要條件(jian)，設計了直升(sheng)通(tong)道，允(yun)許優(you)秀員工(gong)(gong)憑業績跨(kua)崗(gang)(gang)位層級(ji)跳(tiao)躍式發展，優(you)秀員工(gong)(gong)最快可以7年內從(cong)助理主辦(ban)晉升(sheng)到高級(ji)經理。

中國(guo)石化潤滑油有限(xian)公司改革(ge)工資總額分配模式，將直屬單位(wei)100%工資總額與核心經(jing)營指(zhi)標(biao)完成情(qing)況(kuang)直接掛鉤，并事先明確(que)增量(liang)增效薪酬(chou)獎勵標(biao)準(zhun)及相應(ying)的欠(qian)量(liang)欠(qian)效薪酬(chou)扣罰標(biao)準(zhun)，真正實現(xian)薪酬(chou)兌現(xian)可預期、能量(liang)化。

中層(ceng)干部薪酬與業績掛鉤，形成了經(jing)營(ying)目標與薪酬管理的(de)(de)“雙契約”，量(liang)效目標綜合完成率超過100%的(de)(de)，按超出比例(li)量(liang)化薪酬激(ji)勵(li)的(de)(de)比例(li)，上(shang)不封(feng)頂(ding)。員工收(shou)入與個人績效緊(jin)密掛鉤，建立聯(lian)“量(liang)”計(ji)酬的(de)(de)機制(zhi)，鼓勵(li)主(zhu)動(dong)減員，一人多崗(gang)，上(shang)不封(feng)頂(ding)。隨著聯(lian)量(liang)計(ji)酬的(de)(de)推進(jin)，員工在生(sheng)產經(jing)營(ying)淡旺季的(de)(de)收(shou)入正發生(sheng)明顯變(bian)化，與市場聯(lian)動(dong)、與企業經(jing)營(ying)聯(lian)動(dong)大(da)為(wei)增強，多勞多得、能增能減已被基層(ceng)一線崗(gang)位(wei)廣(guang)泛接受。

東(dong)方(fang)航(hang)(hang)(hang)空物流(liu)(liu)股份(fen)(fen)有(you)限公司(si)構建“一(yi)人(ren)一(yi)薪(xin)、易崗(gang)(gang)易薪(xin)”的(de)(de)市場(chang)化(hua)薪(xin)酬(chou)體(ti)(ti)系，強化(hua)績效考核與薪(xin)酬(chou)分配(pei)聯動(dong)，2018年度(du)營銷(xiao)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)業績最優者的(de)(de)浮動(dong)薪(xin)酬(chou)是最差者的(de)(de)3倍。在人(ren)工(gong)(gong)成本總額范(fan)圍內(nei)，給(gei)予(yu)業務單位(wei)(wei)薪(xin)酬(chou)分配(pei)自(zi)主權(quan)，在部(bu)分崗(gang)(gang)位(wei)(wei)試行“上不(bu)封頂、下不(bu)保(bao)底”的(de)(de)浮動(dong)薪(xin)酬(chou)考核機制。東(dong)航(hang)(hang)(hang)物流(liu)(liu)全體(ti)(ti)員工(gong)(gong)（包括(kuo)經理層(ceng)）與公司(si)簽訂完全市場(chang)化(hua)的(de)(de)勞(lao)動(dong)合(he)同(tong)和崗(gang)(gang)位(wei)(wei)聘(pin)用協議，明(ming)確(que)約定(ding)工(gong)(gong)作職責和績效要求，徹底告(gao)別傳統的(de)(de)所謂“東(dong)航(hang)(hang)(hang)身(shen)份(fen)(fen)”，同(tong)時(shi)687名不(bu)愿轉(zhuan)換身(shen)份(fen)(fen)的(de)(de)員工(gong)(gong)得到(dao)合(he)理安置。

激(ji)勵約(yue)束不僅體現在工資待(dai)遇的差異化調整，而且體現在捆(kun)綁了業績的獎勵制度。

華(hua)電重工(gong)股(gu)份(fen)有(you)限公司分類實施精準化(hua)考核激勵(li)(li)。比(bi)如，針對市場營銷人(ren)員(yuan)，將銷售獎勵(li)(li)與銷售利潤(run)、個人(ren)貢獻度和回(hui)款等直接關(guan)聯，加大銷售獎激勵(li)(li)力度，2019年新簽合同額首次突破百(bai)億，創歷史最(zui)好(hao)水(shui)平。針對設(she)計人(ren)員(yuan)，實施技術(shu)工(gong)時(shi)制和設(she)計優(you)化(hua)管理，自“雙(shuang)百(bai)行(xing)動”改(gai)革以(yi)來，在僅增加工(gong)資(zi)總額383萬元(yuan)(yuan)的(de)情況(kuang)下，節省設(she)計費(fei)(fei)用(yong)約6312萬元(yuan)(yuan)，設(she)計優(you)化(hua)節約工(gong)程(cheng)費(fei)(fei)用(yong)約4713萬元(yuan)(yuan)。

萬華化(hua)學(xue)集團(tuan)股份(fen)有限公司創(chuang)新激勵措施(shi)，自主開(kai)發(fa)的(de)新產品(pin)，成果轉化(hua)盈利后連續(xu)5年按凈利潤15%提取(qu)科(ke)研獎(jiang)(jiang)金；對現有工業化(hua)裝置(zhi)工藝改進，一年內產生(sheng)的(de)效益(yi)按30%提取(qu)獎(jiang)(jiang)金。對長周期戰(zhan)略(lve)性研發(fa)項目實行階段性獎(jiang)(jiang)勵等。

人才是企業重要的(de)核(he)心競爭力之一。除了工資待遇激(ji)勵，中(zhong)長期的(de)激(ji)勵機制更能形成員(yuan)工和(he)公(gong)司(si)利(li)益的(de)“強捆(kun)綁”。要做到這一點(dian)，更有(you)賴于體制層面的(de)變革。

招商路凱國際控股有限公司是全球領先的專業托盤共用租賃商之一，其鮮明的“海外”特質，要求公司創新管理模式，激發企業活力。

優化治理結構 破解體制障礙

一(yi)家(jia)企業沒(mei)有成為真正獨立的(de)市場主(zhu)體(ti)，則前述全員直(zhi)面市場，層(ceng)層(ceng)傳(chuan)導壓力(li)就沒(mei)了動力(li)源。員工(gong)個體(ti)賦(fu)能的(de)前提，是(shi)對(dui)所在企業的(de)賦(fu)能。

詞頻分析表明，與體(ti)制(zhi)變革相關的董事(shi)會（537次(ci)(ci)）、股權（442次(ci)(ci)）、混合所有(you)制(zhi)（275次(ci)(ci)）等詞匯排名也較為(wei)靠(kao)前。148家(jia)企業材料中，僅董事(shi)會一詞就(jiu)出現了(le)537次(ci)(ci)，表明很(hen)多“雙百企業”的綜合改革都(dou)涉及到了(le)法人治理結構的調整優化(hua)。

對國企來說，要形成(cheng)運轉高(gao)效、有效制衡的(de)法人(ren)治理結構(gou)，一些企業選擇的(de)做法是完成(cheng)混改，以混促改。

南方電網綜合能源股(gu)份有(you)(you)(you)限公(gong)司(si)成立之初(chu)，8家股(gu)東均為國(guo)有(you)(you)(you)企業(ye)，其中，南方電網及其下(xia)屬公(gong)司(si)占股(gu)76.5%。在該股(gu)權結構下(xia)，國(guo)有(you)(you)(you)資(zi)本的放大功能有(you)(you)(you)限，且一股(gu)獨(du)大，不利于構建有(you)(you)(you)效制衡(heng)的法人治(zhi)理結構。公(gong)司(si)通過“系統內股(gu)權劃轉—股(gu)東同比例增資(zi)—引戰(zhan)增資(zi)—整體上市(shi)”的“四步(bu)走”策略，在股(gu)權多元化與混合所有(you)(you)(you)制改革(ge)方面取得了有(you)(you)(you)效突破。

2019年9月，公(gong)(gong)司(si)(si)完成(cheng)股改，召開(kai)了(le)(le)(le)(le)股份公(gong)(gong)司(si)(si)創立大會(hui)(hui)暨第一次(ci)股東(dong)大會(hui)(hui)、董事(shi)會(hui)(hui)、監(jian)事(shi)會(hui)(hui)，對(dui)照上(shang)市公(gong)(gong)司(si)(si)標準(zhun)選舉了(le)(le)(le)(le)新一屆董監(jian)高(gao)，設立了(le)(le)(le)(le)董事(shi)會(hui)(hui)戰(zhan)略與(yu)投資委(wei)員(yuan)等4個(ge)(ge)專門委(wei)員(yuan)會(hui)(hui)，并(bing)建(jian)立了(le)(le)(le)(le)以(yi)公(gong)(gong)司(si)(si)章(zhang)程為基礎的(de)法(fa)人治理制度體系(xi)。在(zai)董事(shi)會(hui)(hui)、監(jian)事(shi)會(hui)(hui)的(de)組建(jian)中，公(gong)(gong)司(si)(si)減少了(le)(le)(le)(le)控股股東(dong)4個(ge)(ge)董事(shi)席(xi)位和(he)1個(ge)(ge)監(jian)事(shi)席(xi)位，增加(jia)了(le)(le)(le)(le)3個(ge)(ge)獨(du)立董事(shi)席(xi)位，向引入(ru)的(de)兩(liang)家新股東(dong)各釋放(fang)了(le)(le)(le)(le)1個(ge)(ge)董事(shi)和(he)1個(ge)(ge)監(jian)事(shi)席(xi)位，推動非公(gong)(gong)有(you)資本股東(dong)積極(ji)參與(yu)公(gong)(gong)司(si)(si)治理，形成(cheng)了(le)(le)(le)(le)定位清晰、權(quan)責對(dui)等、運轉協調、制衡(heng)有(you)效(xiao)的(de)法(fa)人治理結構。

公(gong)司還推動黨建(jian)工(gong)作在(zai)企(qi)業經(jing)營中常態(tai)化開展，建(jian)立黨支部(bu)參(can)與重(zhong)要事項研究討論，經(jing)營班子負責人向所在(zai)支部(bu)報告重(zhong)點工(gong)作等(deng)情況的工(gong)作機制。實(shi)施(shi)(shi)黨建(jian)與經(jing)營業績(ji)“雙A制”考(kao)核，將考(kao)核結果與組(zu)織(zhi)績(ji)效、個人績(ji)效、干(gan)部(bu)調(diao)整掛鉤，實(shi)施(shi)(shi)末位約(yue)談(tan)，使黨建(jian)工(gong)作成(cheng)為從“軟(ruan)指(zhi)標(biao)”變成(cheng)“硬約(yue)束”。

湖南(nan)省電力(li)設計院(yuan)有(you)限(xian)公司是(shi)中(zhong)國(guo)能(neng)建所屬三級子企業。完(wan)(wan)成(cheng)混(hun)改后，以完(wan)(wan)善治理(li)(li)為(wei)牽(qian)引(yin)，湖南(nan)省電力(li)設計院(yuan)明晰了黨委會(hui)(hui)、股(gu)東(dong)會(hui)(hui)、董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)、監(jian)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)、經理(li)(li)層(ceng)的權責邊(bian)界。董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)層(ceng)面(mian)，董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)由7名成(cheng)員(yuan)組成(cheng)，國(guo)資股(gu)東(dong)占3席，湘投控股(gu)、三峽(xia)資本(ben)、中(zhong)天(tian)科技、員(yuan)工持股(gu)平(ping)臺各(ge)占1席；實行決議一人(ren)一票(piao)制(zhi)，累計票(piao)數超過(guo)1/2即(ji)可行使否決權。混(hun)改后，中(zhong)國(guo)能(neng)建及時(shi)更新管理(li)(li)事(shi)(shi)(shi)項(xiang)清單(dan)，明晰對湖南(nan)院(yuan)的治理(li)(li)和管控邊(bian)界，賦(fu)予董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)主業投資、機構管理(li)(li)、關(guan)聯交易、資產處置、選人(ren)用(yong)人(ren)、薪酬(chou)分配等事(shi)(shi)(shi)項(xiang)自(zi)主決策權，有(you)效做實董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)核(he)心(xin)職權。

相(xiang)較而(er)言(yan)，地方(fang)國企在集團層面混改(gai)方(fang)面步(bu)子邁得更快。

身處(chu)傳統零售業，重(zhong)(zhong)慶(qing)(qing)(qing)商(shang)社（集(ji)團(tuan)）有限公(gong)司機制不活(huo)，債務沉重(zhong)(zhong)，面臨發展困境。重(zhong)(zhong)慶(qing)(qing)(qing)市(shi)決定(ding)以增資(zi)(zi)擴股(gu)(gu)(gu)的方式在集(ji)團(tuan)層面引入戰(zhan)略投資(zi)(zi)者。2019年2月(yue)，混改在產(chan)交(jiao)(jiao)所(suo)經三(san)輪(lun)競價成交(jiao)(jiao)。最(zui)終，重(zhong)(zhong)慶(qing)(qing)(qing)商(shang)社集(ji)團(tuan)由重(zhong)(zhong)慶(qing)(qing)(qing)市(shi)國資(zi)(zi)委持(chi)股(gu)(gu)(gu)100%，變更為重(zhong)(zhong)慶(qing)(qing)(qing)市(shi)國資(zi)(zi)委持(chi)股(gu)(gu)(gu)45%、物美集(ji)團(tuan)持(chi)股(gu)(gu)(gu)45%、步步高集(ji)團(tuan)持(chi)股(gu)(gu)(gu)10%，無任何一個股(gu)(gu)(gu)東能夠單(dan)獨實現對公(gong)司的實際控制。

完成(cheng)混改后，重(zhong)慶商(shang)社集(ji)團不再作為市(shi)屬國有(you)重(zhong)點企業(ye)管(guan)理，由(you)重(zhong)慶市(shi)國資委(wei)、物美集(ji)團、步(bu)步(bu)高集(ji)團按(an)照(zhao)股權比(bi)例派(pai)駐董監事(shi)共同治(zhi)理，黨組織關系轉入公(gong)(gong)司注冊(ce)地非公(gong)(gong)工(gong)委(wei)管(guan)理。集(ji)團和骨干子(zi)企業(ye)19名領導班子(zi)成(cheng)員全部放棄(qi)原(yuan)國有(you)企業(ye)領導干部身份，參與混改后的公(gong)(gong)司市(shi)場化選聘和考核。

混改后，重慶商社集團正式啟動(dong)員(yuan)(yuan)工持股(gu)計劃，建(jian)立(li)創業合伙分享(xiang)機制，持續深(shen)化團隊跟投(tou)、定額承包等多種激(ji)勵(li)措施，實現(xian)“人人都(dou)是創業者”，充分激(ji)發公司員(yuan)(yuan)工二次創業熱情。

雙星(xing)是一家具有99年(nian)歷史的(de)國有橡膠企業(ye)，2008年(nian)全(quan)面轉(zhuan)行到輪胎(tai)產業(ye)。2020年(nian)公司以實施集團(tuan)層面混(hun)改為(wei)突破口(kou)，解決制約雙星(xing)發展所需的(de)技術、資(zi)金和市場等關鍵資(zi)源，爭取(qu)把雙星(xing)打造成全(quan)生命周(zhou)期(qi)管(guan)理(li)和全(quan)產業(ye)鏈競爭力的(de)世界一流企業(ye)。

2020年4月(yue)，雙(shuang)星(xing)(xing)集團混改正式掛牌(pai)，同步實施職工(gong)入(ru)股。2020年7月(yue)16日，雙(shuang)星(xing)(xing)集團混改正式簽約，成(cheng)功引(yin)入(ru)三家戰(zhan)略投資(zi)者。此(ci)次混改不僅引(yin)入(ru)資(zi)金(jin)，更(geng)重要的(de)是引(yin)入(ru)了支持雙(shuang)星(xing)(xing)實施新戰(zhan)略、打造千億級企業的(de)關鍵資(zi)源。

全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠。

混改完成(cheng)后，雙星集團將(jiang)參(can)照(zhao)先進企業的做(zuo)法，由董事會決(jue)定以超額利潤(run)提(ti)成(cheng)、期(qi)權、虛擬股權或者其他激(ji)勵(li)機制(zhi)等方式對員(yuan)工進行激(ji)勵(li)，以充分調動員(yuan)工的積(ji)極性(xing)。

釋放人才價值 做企業“當家人”

在(zai)個(ge)體價值崛起(qi)的時(shi)代(dai)，員工成為企業“當家人”，可以釋放出巨大的活(huo)力(li)。

混改完(wan)成后(hou)，東方航(hang)空物流股(gu)(gu)(gu)份有限公(gong)司實(shi)現(xian)了核(he)心(xin)員(yuan)工與(yu)企業深度捆綁。按照(zhao)戰略投資(zi)(zi)者(zhe)的要求，公(gong)司對管(guan)理層確定了“硬性(xing)”持股(gu)(gu)(gu)標準(zhun)，由管(guan)理層自(zi)愿通過房屋(wu)抵押(ya)、連帶責(ze)任擔(dan)保等方式“傾囊入(ru)股(gu)(gu)(gu)”，實(shi)現(xian)“全心(xin)當家”。核(he)心(xin)員(yuan)工通過產權(quan)交易所以(yi)增資(zi)(zi)入(ru)股(gu)(gu)(gu)的方式實(shi)現(xian)持股(gu)(gu)(gu)，投前估值(zhi)較凈資(zi)(zi)產評(ping)估值(zhi)溢價27.4%，實(shi)際入(ru)股(gu)(gu)(gu)價格較凈資(zi)(zi)產評(ping)估值(zhi)溢價58.3%。東航(hang)物流在(zai)員(yuan)工持股(gu)(gu)(gu)方案中制定了詳細的股(gu)(gu)(gu)權(quan)分配、流轉和退(tui)出條款，2017年底完(wan)成157名核(he)心(xin)員(yuan)工持股(gu)(gu)(gu)工作，并預留了部分股(gu)(gu)(gu)權(quan)用于(yu)公(gong)司未來引進及晉升(sheng)人才。

中(zhong)國國新基(ji)金(jin)(jin)管(guan)理有限(xian)公司基(ji)金(jin)(jin)業務探索建立了(le)“五個捆(kun)(kun)綁”機(ji)制，進(jin)一步優化基(ji)金(jin)(jin)業務的激勵約束機(ji)制。“五個捆(kun)(kun)綁”包括(kuo)股權、運(yun)營成本、跟(gen)投(tou)、超額(e)收益(yi)(yi)遞(di)延以(yi)及退出收益(yi)(yi)捆(kun)(kun)綁。這一機(ji)制在基(ji)金(jin)(jin)管(guan)理團隊(dui)和(he)基(ji)金(jin)(jin)間建立了(le)充分的利(li)益(yi)(yi)共享和(he)風險(xian)共擔，將團隊(dui)個人利(li)益(yi)(yi)與(yu)基(ji)金(jin)(jin)整(zheng)體利(li)益(yi)(yi)進(jin)行(xing)了(le)深度掛鉤，有效平衡了(le)國資(zi)監(jian)管(guan)與(yu)市場化要(yao)求，使(shi)團隊(dui)與(yu)基(ji)金(jin)(jin)真正形(xing)成了(le)事業共同體。

對于新(xin)發(fa)展(zhan)的(de)(de)具有風(feng)險性(xing)的(de)(de)新(xin)產業，雙星集團(tuan)設立初期即引(yin)進戰略(lve)投資(zi)者并試點員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)持股，充分利用(yong)(yong)戰投的(de)(de)資(zi)金、技術(shu)優(you)勢(shi)，推動企業實現長足發(fa)展(zhan)。廢(fei)舊輪(lun)(lun)胎被(bei)稱為“黑色(se)污染”，“吃干(gan)榨(zha)凈”一直是行(xing)業的(de)(de)世界性(xing)難題(ti)(ti)。為了(le)破解這一難題(ti)(ti)，雙星成立了(le)專門的(de)(de)業務公司和(he)經營團(tuan)隊，動員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)主要(yao)高級管(guan)理人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)和(he)核心團(tuan)隊積極(ji)通過(guo)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)持股平臺入(ru)股（占比(bi)30%），并引(yin)進了(le)戰略(lve)投資(zi)者（占比(bi)10%）。通過(guo)整合全(quan)(quan)球專家資(zi)源和(he)幾(ji)年的(de)(de)大膽(dan)創新(xin)、嘗試，已(yi)開發(fa)出填補(bu)全(quan)(quan)球空白的(de)(de)廢(fei)舊輪(lun)(lun)胎綠色(se)裂解技術(shu)和(he)裝備，實現了(le)廢(fei)舊輪(lun)(lun)胎循環(huan)利用(yong)(yong)的(de)(de)“零(ling)污染、零(ling)排放、零(ling)殘留、全(quan)(quan)利用(yong)(yong)”。

作為(wei)一(yi)家高新技(ji)術企業(ye)，人(ren)(ren)才機制和科技(ji)創新是(shi)企業(ye)競爭力的(de)(de)決定性因(yin)素(su)。為(wei)打通制約企業(ye)發(fa)展的(de)(de)技(ji)術瓶頸，建立吸納利(li)用外部(bu)人(ren)(ren)才的(de)(de)新機制，西(xi)安西(xi)電電力系統(tong)有(you)限公(gong)司與國內優秀技(ji)術團隊合作，采取“現金(jin)+期(qi)權”的(de)(de)方式積極(ji)開展員工持(chi)股(gu)。

圍繞發展目(mu)標(biao)，西電電力系(xi)統和(he)外部(bu)科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)團隊協商確定科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)創新(xin)預期目(mu)標(biao)，在(zai)此基礎上，由企(qi)業現(xian)金出資70%股(gu)權(quan)+科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)30%股(gu)權(quan)（以科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)創新(xin)目(mu)標(biao)為標(biao)的的期權(quan)）共同設立科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)型子(zi)企(qi)業。子(zi)企(qi)業設立后(hou)(hou)，外部(bu)科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)全(quan)部(bu)進入子(zi)企(qi)業工(gong)作。在(zai)預期科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)創新(xin)目(mu)標(biao)實現(xian)后(hou)(hou)，由子(zi)企(qi)業向科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)兌現(xian)現(xian)金獎(jiang)勵，獎(jiang)金全(quan)部(bu)用于科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)實繳注冊資本(ben)，實現(xian)科(ke)(ke)(ke)技(ji)(ji)(ji)人員(yuan)持股(gu)。

新的(de)合資(zi)合作方式設立的(de)子(zi)企(qi)業(ye)，建立了規范的(de)法人治理結構(gou)，落實了董事會授權，既確保子(zi)企(qi)業(ye)運(yun)作符(fu)合整體戰(zhan)略規劃，又(you)確保子(zi)企(qi)業(ye)具有(you)小微高新技術企(qi)業(ye)的(de)機制活力。

西電電力系統公司為國家電網準東(昌吉換流站)—皖南(古泉換流站) ±1100千伏特高壓直流輸電工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏換流閥。

同(tong)樣(yang)，針對高技術(shu)壁壘的技術(shu)創新項(xiang)目，中化國際(ji)（控股）股份有限公司也實施了技術(shu)入股。公司打(da)破傳統技術(shu)買(mai)斷和授權的合作思路，吸(xi)引外部團(tuan)隊以技術(shu)入股參與項(xiang)目，既減少了初期資(zi)本支出，又(you)促進了技術(shu)團(tuan)隊與項(xiang)目目標(biao)長期統一。目前已通過技術(shu)入股形式(shi)引入多(duo)項(xiang)國內(nei)外先進技術(shu)，包括專利(li)14項(xiang)，專有技術(shu)46項(xiang)，有力(li)推動(dong)公司快速(su)切入膜材(cai)料、高性(xing)能芳綸(lun)纖(xian)維、鋰電池正極材(cai)料等(deng)市場，為未來發(fa)展提供新的業績增長點。

投石問路 激活一池春水

以上述企業(ye)(ye)為(wei)代表的“雙百(bai)企業(ye)(ye)”，給員工和(he)(he)企業(ye)(ye)賦(fu)能，傳導了市場(chang)壓(ya)力，激發了人(ren)的活力和(he)(he)動(dong)力，充(chong)分調動(dong)了各類人(ren)才干(gan)事創(chuang)業(ye)(ye)的積極性，全面(mian)提升了市場(chang)競爭力。

不過(guo)，如果(guo)單(dan)純談400多家企業的成績，就看低(di)了推(tui)行此項(xiang)改革的深(shen)意。

從改革方法論的(de)角度(du)講，“雙百行動”實踐(jian)的(de)頂(ding)層設計結(jie)合(he)基層創(chuang)新(xin)積累的(de)經(jing)驗(yan)，對(dui)于進一(yi)步深化(hua)國企改革，完善(shan)社會主(zhu)義市場經(jing)濟體制，有著更為深遠的(de)突破意(yi)義。

搜索關鍵詞可(ke)以(yi)發(fa)現，推廣改革經驗已(yi)在(zai)不少企業漸次展開。

中國儲(chu)備棉(mian)管(guan)理(li)有限公司(si)法人治理(li)結構的完(wan)(wan)善(shan)，為中儲(chu)糧系統(tong)其他專業(ye)化子公司(si)完(wan)(wan)善(shan)法人治理(li)提(ti)供了可復制可推廣的模式。

西電(dian)(dian)電(dian)(dian)力系統通(tong)過(guo)打激勵組(zu)合拳，建(jian)立科(ke)技(ji)型企業(ye)人力資源新(xin)機制(zhi)，實現科(ke)技(ji)創新(xin)對市(shi)場(chang)的(de)快速反應，為西電(dian)(dian)集團先(xian)行摸索(suo)出了一條可推(tui)廣可復制(zhi)的(de)改革路徑。

中國核(he)工業二三建設有限公司將在多個新(xin)開工民用項目(mu)復制(zhi)推(tui)廣模擬股份制(zhi)，提高全體(ti)參股人(ren)員的積極性、責任(ren)心、成本意識、風險(xian)管控意識。

中(zhong)國(guo)(guo)國(guo)(guo)新基金板塊圍繞基金投資業務“募投管(guan)退”全流程，以及“前中(zhong)后臺(tai)”職(zhi)能分工，形(xing)成了(le)全流程運營管(guan)理制(zhi)度體(ti)系(xi)及報告(gao)體(ti)系(xi)，形(xing)成了(le)可借鑒(jian)、可推廣、可復制(zhi)的有效模式，逐步形(xing)成了(le)國(guo)(guo)新系(xi)基金的“軟實(shi)力”。

中(zhong)海(hai)油安全(quan)技(ji)術服務有限公(gong)司為推(tui)進(jin)中(zhong)國海(hai)油改(gai)革(ge)(ge)探索出了一條成功之路，為后續改(gai)革(ge)(ge)提供了鮮活經(jing)驗。集團(tuan)授權(quan)體制(zhi)改(gai)革(ge)(ge)進(jin)一步(bu)推(tui)廣至(zhi)第二批改(gai)革(ge)(ge)單(dan)位(wei)，以(yi)職業(ye)經(jing)理人(ren)制(zhi)度為參照，進(jin)一步(bu)推(tui)動(dong)契約化、任期(qi)制(zhi)改(gai)革(ge)(ge)方(fang)(fang)案落(luo)地。海(hai)油發展總(zong)結安技(ji)服公(gong)司改(gai)革(ge)(ge)經(jing)驗，推(tui)廣實(shi)施(shi)職業(ye)經(jing)理人(ren)機制(zhi)及用(yong)工授權(quan)管理，并啟動(dong)上(shang)市公(gong)司股權(quan)激勵方(fang)(fang)案實(shi)施(shi)工作(zuo)。

廣汽集團(tuan)積(ji)極將職業(ye)經理(li)人相關經驗(yan)復(fu)制(zhi)推廣到部分下屬(shu)投資企(qi)業(ye)，加大(da)市場化選聘的(de)高(gao)管比例，自上(shang)而(er)下持續釋放企(qi)業(ye)活力，并為(wei)在投資企(qi)業(ye)全(quan)面推行(xing)職業(ye)經理(li)人制(zhi)度(du)積(ji)累經驗(yan)、創造條件(jian)。

投石問路，激(ji)活一池春水，“雙百企業”的獨特(te)作用或在于此。（《國資報告》記(ji)者(zhe) 饒恒）

【責任編輯：趙藝涵】