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國企改革“雙百行(xing)動”自啟(qi)動以(yi)來，就(jiu)肩負(fu)著推(tui)動“1+N”政策體(ti)系(xi)在(zai)基(ji)層國有(you)企業落實落地的重任。在(zai)“雙百行(xing)動”實施(shi)兩(liang)周年前夕，我們(men)梳理了(le)148家自啟(qi)動以(yi)來就(jiu)成(cheng)績突出的“雙百企業”近46萬字(zi)的經(jing)(jing)驗(yan)案例材(cai)料，發現這些企業通過積(ji)極穩(wen)妥推(tui)進(jin)混改、完善治理結構、健全選(xuan)人用人和激勵約束(shu)機(ji)制(zhi)(zhi)等一系(xi)列綜合改革舉(ju)措，有(you)效(xiao)激發全體(ti)員工活力，形成(cheng)了(le)良好改革勢頭，不(bu)少改革經(jing)(jing)驗(yan)也(ye)已經(jing)(jing)開始(shi)在(zai)企業集(ji)團(tuan)內部及(ji)兄(xiong)弟企業之間復制(zhi)(zhi)推(tui)廣(guang)。

從改革方法論的角度講，“雙百行(xing)動”實踐的頂層設(she)計結合基層創(chuang)新所積(ji)累(lei)的寶貴(gui)經(jing)驗，對于進一步深化國企改革，完善社(she)會主(zhu)義市場(chang)經(jing)濟體制，有著(zhu)極為(wei)深遠的引領示范意義。

從單項試點到綜(zong)合性改革(ge)，自2018年(nian)8月(yue)啟(qi)動以(yi)來，國(guo)企(qi)(qi)改革(ge)“雙百行動”就肩負著推(tui)動“1+N”政策體系在基層國(guo)有企(qi)(qi)業落實(shi)落地(di)的重任。在“雙百行動”實(shi)施之后，今年(nian)年(nian)初“科(ke)改示范行動”正式啟(qi)動，國(guo)企(qi)(qi)改革(ge)三(san)年(nian)行動方案即將出臺，國(guo)企(qi)(qi)改革(ge)不(bu)斷推(tui)出新(xin)舉措，呈現新(xin)局面。

通過梳理148家（央企(qi)81家、地方國企(qi)67家）成績突出的“雙百企(qi)業”的經驗事例材料，我們希望(wang)復盤這些企(qi)業兩年來的成績單，以啟將來。

我(wo)們對(dui)46萬(wan)余字材料(liao)采用全文本(ben)詞頻分析，結合(he)細(xi)致(zhi)的(de)篇章閱讀(du)，詳盡(jin)挖掘“雙百企業”改革舉措的(de)著(zhu)力點。

分析結(jie)果(guo)顯示，“雙百(bai)企(qi)(qi)業(ye)”提及最多(duo)的(de)改革(ge)舉措是機制(zhi)變革(ge)，通過形成市場化機制(zhi)，激(ji)發全體員(yuan)工(gong)的(de)活(huo)(huo)力(li)；其次(ci)是調(diao)整激(ji)勵約束(shu)機制(zhi)，讓(rang)員(yuan)工(gong)“不用揚鞭自奮(fen)蹄”；頻次(ci)僅(jin)次(ci)于前兩者的(de)是破解體制(zhi)障礙，優化治理結(jie)構，給員(yuan)工(gong)和企(qi)(qi)業(ye)賦能，讓(rang)員(yuan)工(gong)成為企(qi)(qi)業(ye)“當(dang)家人(ren)”。值得欣喜(xi)的(de)是，不少企(qi)(qi)業(ye)集團已經(jing)將“雙百(bai)企(qi)(qi)業(ye)”的(de)改革(ge)經(jing)驗在內部復制(zhi)推(tui)廣，激(ji)活(huo)(huo)了(le)“一池春水”。

重構選人用人機制 全員直面市場

去掉詞(ci)頻出(chu)現最(zui)高的“企業、公司、發(fa)展(zhan)、改(gai)革、經(jing)營、管理、集(ji)團(tuan)、工作”等相(xiang)對抽象的詞(ci)匯，出(chu)現頻次(ci)(ci)最(zui)多的詞(ci)是(shi)員(yuan)工（906次(ci)(ci)）、市場化(hua)（883次(ci)(ci)）、機(ji)制（875次(ci)(ci)）等。

這(zhe)表(biao)明，148家“雙百(bai)企(qi)業”所關(guan)注的核心問(wen)題(ti)是機(ji)制問(wen)題(ti)，是如何(he)完善激勵約束(shu)機(ji)制，提(ti)升員(yuan)工活力的問(wen)題(ti)。當然這(zhe)也(ye)和“雙百(bai)行動”所要(yao)求的目(mu)標有關(guan)，“五突破一加強”中有兩(liang)個目(mu)標提(ti)到(dao)了機(ji)制——市場化(hua)經營機(ji)制和激勵約束(shu)機(ji)制。

什么樣的機(ji)制能夠激發員工(gong)活力？最重要(yao)的還是真正實現干部能上能下、員工(gong)能進能出、收入能增能減(jian)。

疫情期(qi)間，中(zhong)國(guo)石(shi)化賣菜引發熱(re)議，賣菜的(de)主體(ti)即是中(zhong)石(shi)化易捷(jie)銷(xiao)售有限公司。近期(qi)易捷(jie)公司一次性拿出總裁、副總裁、財務總監等5個高管崗位面(mian)向全社會進(jin)行公開選聘(pin)，一石(shi)激起(qi)千層浪，報名(ming)應(ying)聘(pin)總人(ren)(ren)數接近7000人(ren)(ren)。最終選定(ding)5名(ming)經營班(ban)子成(cheng)員(yuan)，總裁來自沃爾瑪(ma)，運營副總裁來自臺灣7-11，其(qi)他3人(ren)(ren)來自系統內。這3名(ming)班(ban)子成(cheng)員(yuan)全部簽訂(ding)《轉(zhuan)換身(shen)份協(xie)議》轉(zhuan)變(bian)為職業經理(li)人(ren)(ren)，并將(jiang)人(ren)(ren)事檔案委(wei)托(tuo)第三方機構統一保管，實現了由身(shen)份管理(li)向崗位管理(li)的(de)轉(zhuan)變(bian)。

同時，董(dong)事會(hui)采用(yong)書面契約(yue)(yue)的形式，與每一名經營(ying)班子簽訂協議，約(yue)(yue)定了聘任崗位、聘任期限、職(zhi)責(ze)權(quan)限、目標(biao)任務、薪酬待遇(yu)、監督約(yue)(yue)束及其他責(ze)權(quan)利(li)等(deng)事項；通過充(chong)分(fen)授(shou)權(quan)為經營(ying)班子“賦能”，通過明確目標(biao)、壓實責(ze)任、剛性考(kao)核，層(ceng)層(ceng)傳導(dao)壓力。

疫情期間，易捷(jie)公司經營班子(zi)帶領經營團隊(dui)，全力保障民生(sheng)剛(gang)需物(wu)資供應，在220個地(di)市約7000家便(bian)利店(dian)快速增加蔬菜生(sheng)鮮銷售業務，累(lei)計銷售滯(zhi)銷農(nong)產品2200噸。易捷(jie)總裁上(shang)陣推廣滯(zhi)銷農(nong)產品，助(zhu)力湖(hu)北(bei)經濟復蘇，1個月左右時間，易捷(jie)累(lei)計銷售湖(hu)北(bei)農(nong)產品6000余(yu)萬(wan)元(yuan)。

自2018年以來，中(zhong)車株洲(zhou)電力機車研究所有限公(gong)(gong)司通(tong)過(guo)競爭上崗方式選(xuan)(xuan)拔(ba)的(de)職(zhi)業(ye)經理(li)人(ren)占(zhan)比已超過(guo)60%。通(tong)過(guo)公(gong)(gong)開選(xuan)(xuan)拔(ba)，共有100余位職(zhi)業(ye)經理(li)人(ren)獲(huo)聘上崗。在市(shi)場化選(xuan)(xuan)聘方面(mian)，設(she)立對標(biao)市(shi)場的(de)崗位條件，實(shi)施“競聘上崗”和“總經理(li)組閣”的(de)試(shi)點。在差異化薪(xin)酬方面(mian)，構建職(zhi)業(ye)經理(li)人(ren)年度(du)(du)考核的(de)360度(du)(du)評價模式，2018年起全(quan)面(mian)推(tui)行284位職(zhi)業(ye)經理(li)人(ren)強制排序，分A、B、C三個等級，C等級年薪(xin)核減(jian)15%-20%，同(tong)一層級經理(li)人(ren)薪(xin)酬最(zui)高者(zhe)是最(zui)低者(zhe)倍數的(de)1.55倍，30人(ren)次受到扣減(jian)績(ji)效年薪(xin)、誡勉談(tan)話等處罰(fa)，另有6位因末尾(wei)被強制退出(chu)，實(shi)現了經理(li)人(ren)能上能下。

市(shi)場競爭(zheng)壓(ya)力日益(yi)加大(da)的(de)新形勢下，傳統選人(ren)用人(ren)方式和(he)激勵約束機制(zhi)難以適(shi)應市(shi)場競爭(zheng)的(de)需要(yao)。職(zhi)業(ye)經(jing)理人(ren)改革成為(wei)廣汽集團(tuan)體制(zhi)機制(zhi)改革突破的(de)重要(yao)內容。

廣汽集團建立了科學的職業(ye)(ye)經理(li)人(ren)(ren)的選(xuan)聘標(biao)(biao)準(zhun)和選(xuan)聘程序，通過(guo)政治素質、職業(ye)(ye)操(cao)守、職業(ye)(ye)化能(neng)力(li)，業(ye)(ye)績表現等(deng)幾個維(wei)度，全方位評(ping)估候選(xuan)人(ren)(ren)能(neng)力(li)。對職業(ye)(ye)經理(li)人(ren)(ren)實行動態管(guan)理(li)，定期考核(he)評(ping)價，構(gou)建科學合(he)理(li)的激勵約束(shu)機制，探索“一(yi)(yi)人(ren)(ren)一(yi)(yi)方案”、“一(yi)(yi)人(ren)(ren)一(yi)(yi)指(zhi)標(biao)(biao)”的差異(yi)化績效指(zhi)標(biao)(biao)管(guan)理(li)體系(xi)。

除職業(ye)經理人以外，競(jing)聘上崗(gang)也(ye)在很(hen)多企業(ye)全員鋪開。

作(zuo)為(wei)一家技術密集型的輕資(zi)產公司(si)，中海油安全技術服(fu)務有限公司(si)認為(wei)人(ren)才是公司(si)競(jing)(jing)爭力的根本所在。公司(si)開(kai)展“去行政化”改(gai)革(ge)，實(shi)現(xian)崗(gang)(gang)位、職級(ji)和行政干部(bu)身份脫鉤，對崗(gang)(gang)位實(shi)行選拔聘(pin)任。全面推(tui)行公開(kai)競(jing)(jing)聘(pin)上(shang)(shang)(shang)崗(gang)(gang)，上(shang)(shang)(shang)至干部(bu)、下至員工，共(gong)700余人(ren)通過(guo)競(jing)(jing)聘(pin)走上(shang)(shang)(shang)崗(gang)(gang)位，未競(jing)(jing)聘(pin)上(shang)(shang)(shang)崗(gang)(gang)人(ren)員進入創業中心待崗(gang)(gang)，再培訓、再上(shang)(shang)(shang)崗(gang)(gang)，實(shi)現(xian)內部(bu)人(ren)員合理流動。

北新集團建(jian)材股份(fen)有限公司(si)全(quan)面(mian)啟(qi)動(dong)市場化(hua)選人(ren)用人(ren)改革(ge)，實施(shi)“全(quan)體(ti)起立(li)、全(quan)員競聘(pin)”，而且不設年齡、資歷、學歷、職級的(de)(de)門(men)檻，既防止已(yi)經在位的(de)(de)干部混日子，也防止能(neng)干的(de)(de)人(ren)才被(bei)擋住埋沒。截(jie)至2019年，公司(si)在管(guan)理類(lei)、營銷類(lei)、生產類(lei)等66個崗(gang)位陸續推行了崗(gang)位競聘(pin)。

西北永新(xin)集團(tuan)充分利用網絡社交平(ping)臺(tai)，助(zhu)力企業改(gai)革。通過小鵝(e)通、騰訊直播(bo)、抖音、快手(shou)等(deng)4個直播(bo)平(ping)臺(tai)，公司(si)全(quan)程(cheng)14小時(shi)直播(bo)集團(tuan)干部競聘上崗活(huo)動，數萬人在線觀看(kan)、參與(yu)互動，競聘活(huo)動達到了公開(kai)、公平(ping)、平(ping)等(deng)擇(ze)優(you)、監督、宣傳的效果(guo)。

調整激勵約束機制 層層傳導壓力

統計(ji)分析(xi)發現(xian)，薪酬（771次）、考(kao)核（613次）等的(de)詞頻僅(jin)次于機(ji)制(zhi)、員(yuan)工(gong)等詞。這或許(xu)能說明，選好(hao)人之后，如何管理員(yuan)工(gong)，留住人才，讓員(yuan)工(gong)有更多獲得感，“不(bu)用揚鞭自(zi)奮(fen)蹄”，是企業普(pu)遍關心(xin)并著力解決的(de)問(wen)題。

昆侖能源有(you)限公司取消內設科室(shi)，將(jiang)360個(ge)(ge)(ge)編制梳理為262個(ge)(ge)(ge)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)。通過(guo)建立崗(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)評(ping)估(gu)系統模型，使用因素計點法工具，從2個(ge)(ge)(ge)類別(bie)的7個(ge)(ge)(ge)因素15個(ge)(ge)(ge)維(wei)度對每個(ge)(ge)(ge)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)進行(xing)科學量化(hua)評(ping)估(gu)，機關(guan)262個(ge)(ge)(ge)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)共(gong)分為6個(ge)(ge)(ge)類別(bie)、11個(ge)(ge)(ge)層級(ji)、24個(ge)(ge)(ge)薪金等級(ji)。改革(ge)實現了崗(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)價值分析定量化(hua)，崗(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)分類與行(xing)政級(ji)別(bie)脫(tuo)鉤(gou)，原有(you)行(xing)政級(ji)別(bie)納(na)入(ru)檔案管理不與待遇掛鉤(gou)。各(ge)類員(yuan)工不再區分合同化(hua)、市場(chang)化(hua)身份(fen)，統一薪酬待遇和晉(jin)升渠道。

在(zai)崗(gang)(gang)位(wei)績(ji)效考核(he)(he)中，機關(guan)(guan)部門和員工年(nian)度績(ji)效考核(he)(he)強(qiang)制分布在(zai)A、B、C和D四個等級(ji)，若(ruo)為(wei)D級(ji)，則先降(jiang)級(ji)再(zai)培訓，直至劣汰出機關(guan)(guan)或(huo)解除勞(lao)動關(guan)(guan)系(xi)。同時，將(jiang)績(ji)效考核(he)(he)結果作(zuo)為(wei)崗(gang)(gang)位(wei)晉升的主要條件，設(she)計了直升通道，允許優(you)秀(xiu)員工憑(ping)業績(ji)跨崗(gang)(gang)位(wei)層級(ji)跳躍式發(fa)展，優(you)秀(xiu)員工最快(kuai)可以7年(nian)內(nei)從助理(li)主辦晉升到高級(ji)經理(li)。

中(zhong)國石化潤滑(hua)油(you)有限公司改革工資總(zong)(zong)額分配模式(shi)，將直屬單位100%工資總(zong)(zong)額與核心經(jing)營(ying)指標完成情況直接掛鉤，并事先(xian)明(ming)確增量增效薪(xin)酬(chou)獎勵標準及相(xiang)應的欠(qian)量欠(qian)效薪(xin)酬(chou)扣罰標準，真(zhen)正實(shi)現薪(xin)酬(chou)兌(dui)現可預期、能(neng)量化。

中(zhong)層干部薪(xin)酬(chou)(chou)與業績(ji)掛(gua)鉤，形成(cheng)了經(jing)營(ying)(ying)目標與薪(xin)酬(chou)(chou)管理的(de)(de)“雙契約”，量(liang)效目標綜(zong)合完(wan)成(cheng)率(lv)超過100%的(de)(de)，按(an)超出比例量(liang)化薪(xin)酬(chou)(chou)激勵(li)的(de)(de)比例，上不(bu)封頂。員(yuan)工收(shou)入(ru)與個人績(ji)效緊密掛(gua)鉤，建立聯(lian)(lian)“量(liang)”計酬(chou)(chou)的(de)(de)機制，鼓勵(li)主動(dong)減員(yuan)，一人多(duo)崗，上不(bu)封頂。隨著聯(lian)(lian)量(liang)計酬(chou)(chou)的(de)(de)推(tui)進(jin)，員(yuan)工在生產經(jing)營(ying)(ying)淡旺(wang)季(ji)的(de)(de)收(shou)入(ru)正發生明(ming)顯(xian)變化，與市場聯(lian)(lian)動(dong)、與企業經(jing)營(ying)(ying)聯(lian)(lian)動(dong)大為增(zeng)強，多(duo)勞(lao)多(duo)得、能增(zeng)能減已(yi)被基層一線崗位廣泛(fan)接受。

東(dong)方航空物(wu)流股份(fen)有(you)限公(gong)司構建“一人一薪、易(yi)崗(gang)易(yi)薪”的(de)市(shi)場(chang)化(hua)薪酬(chou)(chou)體系，強化(hua)績(ji)效考(kao)核(he)與薪酬(chou)(chou)分配聯動，2018年度(du)營銷崗(gang)位業(ye)績(ji)最優者的(de)浮(fu)動薪酬(chou)(chou)是最差者的(de)3倍。在人工(gong)成本總額范圍內，給予業(ye)務(wu)單位薪酬(chou)(chou)分配自主(zhu)權，在部分崗(gang)位試行“上(shang)不(bu)(bu)封頂、下不(bu)(bu)保底”的(de)浮(fu)動薪酬(chou)(chou)考(kao)核(he)機制。東(dong)航物(wu)流全體員(yuan)工(gong)（包(bao)括經理層(ceng)）與公(gong)司簽訂完全市(shi)場(chang)化(hua)的(de)勞(lao)動合同和崗(gang)位聘用協議，明確(que)約定工(gong)作職責和績(ji)效要求，徹底告別傳(chuan)統的(de)所謂(wei)“東(dong)航身(shen)份(fen)”，同時687名不(bu)(bu)愿轉(zhuan)換身(shen)份(fen)的(de)員(yuan)工(gong)得(de)到合理安置(zhi)。

激(ji)勵(li)約束(shu)不僅體現(xian)在(zai)工資待遇(yu)的(de)差異化調整，而且體現(xian)在(zai)捆綁了(le)業績(ji)的(de)獎(jiang)勵(li)制度(du)。

華電重工(gong)股(gu)份有限公(gong)司分類實施精(jing)準化(hua)考(kao)核激(ji)勵(li)。比如，針對市場營銷人員(yuan)，將銷售(shou)(shou)獎勵(li)與銷售(shou)(shou)利(li)潤、個(ge)人貢獻(xian)度和回款等直接(jie)關(guan)聯(lian)，加大(da)銷售(shou)(shou)獎激(ji)勵(li)力(li)度，2019年新簽(qian)合(he)同額(e)首(shou)次(ci)突(tu)破百億，創歷史最好水平(ping)。針對設(she)(she)計人員(yuan)，實施技(ji)術工(gong)時制(zhi)和設(she)(she)計優化(hua)管理，自“雙百行動”改革以(yi)來，在(zai)僅增(zeng)加工(gong)資總額(e)383萬(wan)元的情況下，節(jie)省設(she)(she)計費(fei)用約(yue)6312萬(wan)元，設(she)(she)計優化(hua)節(jie)約(yue)工(gong)程費(fei)用約(yue)4713萬(wan)元。

萬華化(hua)學(xue)集團股份有(you)限公司創新(xin)激勵措施，自主開發的新(xin)產品，成果轉(zhuan)化(hua)盈(ying)利后連(lian)續5年按凈利潤15%提取科研獎金(jin)；對現有(you)工(gong)業化(hua)裝置工(gong)藝改進，一年內產生的效益按30%提取獎金(jin)。對長(chang)周期戰略(lve)性(xing)研發項目實(shi)行(xing)階段(duan)性(xing)獎勵等。

人(ren)才(cai)是企業(ye)重要的核(he)心競爭力之一(yi)。除了(le)工資待(dai)遇激勵，中長(chang)期(qi)的激勵機制(zhi)更(geng)能(neng)形成員工和公司利益的“強(qiang)捆綁”。要做到這一(yi)點，更(geng)有賴于體制(zhi)層面(mian)的變(bian)革。

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優化治理結構 破解體制障礙

一家(jia)企業(ye)沒有成為真正獨立的市場主體(ti)，則前述全員直面市場，層(ceng)層(ceng)傳導壓力就沒了(le)動力源。員工(gong)個體(ti)賦能的前提，是(shi)對所在企業(ye)的賦能。

詞頻分析表明(ming)，與體制變革(ge)相關(guan)的董事(shi)會（537次）、股權（442次）、混合所(suo)有制（275次）等(deng)詞匯排名也較(jiao)為靠前(qian)。148家(jia)企業材料(liao)中，僅董事(shi)會一詞就出現了537次，表明(ming)很(hen)多(duo)“雙百企業”的綜合改革(ge)都(dou)涉及到(dao)了法人治(zhi)理(li)結構的調整優化。

對國企(qi)來(lai)說(shuo)，要形成運轉高效(xiao)(xiao)、有效(xiao)(xiao)制衡(heng)的法人治理結構(gou)，一些企(qi)業選(xuan)擇的做法是完成混(hun)改，以混(hun)促改。

南(nan)方(fang)電網(wang)綜合能(neng)源股(gu)份有(you)限(xian)公司成立之(zhi)初(chu)，8家股(gu)東均為國有(you)企業，其中，南(nan)方(fang)電網(wang)及其下(xia)屬公司占股(gu)76.5%。在該股(gu)權(quan)結構(gou)(gou)下(xia)，國有(you)資本的(de)放大(da)功能(neng)有(you)限(xian)，且(qie)一股(gu)獨大(da)，不利于構(gou)(gou)建有(you)效制(zhi)衡的(de)法人治理(li)結構(gou)(gou)。公司通過“系統內股(gu)權(quan)劃轉—股(gu)東同(tong)比(bi)例增(zeng)資—引戰增(zeng)資—整體(ti)上市”的(de)“四(si)步走”策略，在股(gu)權(quan)多元化與混合所有(you)制(zhi)改革(ge)方(fang)面取得了有(you)效突破。

2019年9月，公司完成股(gu)(gu)改，召開了(le)(le)股(gu)(gu)份公司創立(li)大(da)會(hui)(hui)(hui)暨(ji)第一次股(gu)(gu)東(dong)大(da)會(hui)(hui)(hui)、董事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)、監(jian)事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)，對(dui)(dui)照上市(shi)公司標準選(xuan)舉了(le)(le)新一屆董監(jian)高，設立(li)了(le)(le)董事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)戰(zhan)略與投資委員等4個(ge)(ge)(ge)專(zhuan)門委員會(hui)(hui)(hui)，并建立(li)了(le)(le)以(yi)公司章程為基(ji)礎(chu)的(de)(de)(de)法(fa)人治理(li)制度體系。在董事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)、監(jian)事(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)的(de)(de)(de)組(zu)建中，公司減少了(le)(le)控股(gu)(gu)股(gu)(gu)東(dong)4個(ge)(ge)(ge)董事(shi)(shi)席(xi)(xi)位(wei)(wei)和1個(ge)(ge)(ge)監(jian)事(shi)(shi)席(xi)(xi)位(wei)(wei)，增加(jia)了(le)(le)3個(ge)(ge)(ge)獨立(li)董事(shi)(shi)席(xi)(xi)位(wei)(wei)，向引入的(de)(de)(de)兩家新股(gu)(gu)東(dong)各(ge)釋(shi)放了(le)(le)1個(ge)(ge)(ge)董事(shi)(shi)和1個(ge)(ge)(ge)監(jian)事(shi)(shi)席(xi)(xi)位(wei)(wei)，推動非公有(you)資本(ben)股(gu)(gu)東(dong)積極參與公司治理(li)，形成了(le)(le)定位(wei)(wei)清(qing)晰、權責對(dui)(dui)等、運轉協調、制衡有(you)效的(de)(de)(de)法(fa)人治理(li)結構。

公司還推動黨建工作在(zai)企業經(jing)營中常態化(hua)開展，建立黨支(zhi)(zhi)部(bu)(bu)參與重要(yao)事項研究討論，經(jing)營班子(zi)負責人向(xiang)所在(zai)支(zhi)(zhi)部(bu)(bu)報告重點工作等(deng)情況的工作機制。實施黨建與經(jing)營業績“雙A制”考(kao)核(he)，將考(kao)核(he)結果與組織績效、個人績效、干部(bu)(bu)調整掛鉤，實施末位約談，使黨建工作成(cheng)為從“軟指標”變(bian)成(cheng)“硬約束”。

湖南省電力(li)設計院有限公司(si)是中國(guo)能建所(suo)屬三(san)級子企業。完成(cheng)混(hun)改(gai)后(hou)，以完善治(zhi)理(li)(li)為牽引，湖南省電力(li)設計院明(ming)晰了黨委會(hui)(hui)(hui)、股東會(hui)(hui)(hui)、董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)、監事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)、經理(li)(li)層的權責(ze)邊(bian)界。董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)層面，董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)由7名成(cheng)員組成(cheng)，國(guo)資(zi)股東占(zhan)3席，湘(xiang)投(tou)控股、三(san)峽(xia)資(zi)本、中天科技、員工持(chi)股平臺各占(zhan)1席；實行決(jue)(jue)議一人一票制，累計票數超(chao)過1/2即可行使否決(jue)(jue)權。混(hun)改(gai)后(hou)，中國(guo)能建及時更(geng)新管(guan)理(li)(li)事(shi)(shi)(shi)項清單，明(ming)晰對湖南院的治(zhi)理(li)(li)和管(guan)控邊(bian)界，賦予董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)主業投(tou)資(zi)、機構(gou)管(guan)理(li)(li)、關聯交易、資(zi)產處置、選人用人、薪酬分配等事(shi)(shi)(shi)項自主決(jue)(jue)策權，有效做實董(dong)事(shi)(shi)(shi)會(hui)(hui)(hui)核心職權。

相較而言(yan)，地方(fang)國企在集團層面(mian)(mian)混改(gai)方(fang)面(mian)(mian)步(bu)子邁得更快。

身(shen)處傳統零(ling)售業，重(zhong)(zhong)慶商社（集(ji)(ji)團）有(you)限公司機制不活，債務沉重(zhong)(zhong)，面(mian)臨(lin)發展困境(jing)。重(zhong)(zhong)慶市決(jue)定以增資(zi)擴股(gu)(gu)的(de)(de)方式在(zai)集(ji)(ji)團層面(mian)引入戰略投資(zi)者。2019年2月，混改(gai)在(zai)產交(jiao)所(suo)經三輪競價成交(jiao)。最終(zhong)，重(zhong)(zhong)慶商社集(ji)(ji)團由重(zhong)(zhong)慶市國(guo)(guo)資(zi)委持(chi)股(gu)(gu)100%，變更為重(zhong)(zhong)慶市國(guo)(guo)資(zi)委持(chi)股(gu)(gu)45%、物美集(ji)(ji)團持(chi)股(gu)(gu)45%、步步高集(ji)(ji)團持(chi)股(gu)(gu)10%，無任何一個股(gu)(gu)東能夠單獨實(shi)現對公司的(de)(de)實(shi)際控(kong)制。

完(wan)成混(hun)改后(hou)(hou)，重慶商社集(ji)團不(bu)再作為市(shi)(shi)屬國有(you)重點企(qi)(qi)業(ye)(ye)管理(li)，由重慶市(shi)(shi)國資(zi)委(wei)、物(wu)美集(ji)團、步步高集(ji)團按照股權比例派駐董(dong)監事共同(tong)治理(li)，黨組織關系轉入公司注冊(ce)地非公工(gong)委(wei)管理(li)。集(ji)團和骨干子(zi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)19名領導(dao)班子(zi)成員全(quan)部放棄原國有(you)企(qi)(qi)業(ye)(ye)領導(dao)干部身份，參(can)與混(hun)改后(hou)(hou)的公司市(shi)(shi)場化選聘和考核。

混改(gai)后，重慶(qing)商(shang)社(she)集團(tuan)正(zheng)式啟(qi)動員(yuan)工(gong)持股計劃，建立(li)創業合伙分享機(ji)制，持續深化團(tuan)隊(dui)跟投、定額(e)承包等多種(zhong)激(ji)勵措(cuo)施，實現(xian)“人人都是創業者”，充分激(ji)發公(gong)司員(yuan)工(gong)二次創業熱情(qing)。

雙(shuang)(shuang)星(xing)是(shi)一家具有99年歷(li)史的國有橡膠企(qi)業，2008年全面(mian)轉行(xing)到輪胎產業。2020年公(gong)司(si)以實施集(ji)團層面(mian)混改(gai)為突破口，解決制約雙(shuang)(shuang)星(xing)發展所(suo)需的技術、資金和市(shi)場等關鍵資源，爭取把雙(shuang)(shuang)星(xing)打造成全生(sheng)命周(zhou)期管理和全產業鏈競爭力的世(shi)界一流企(qi)業。

2020年4月(yue)，雙星(xing)集團(tuan)(tuan)混改(gai)正式(shi)掛牌，同步實(shi)施職(zhi)工入(ru)股。2020年7月(yue)16日，雙星(xing)集團(tuan)(tuan)混改(gai)正式(shi)簽約(yue)，成(cheng)功引入(ru)三家戰略投(tou)資者。此次混改(gai)不僅引入(ru)資金(jin)，更(geng)重要的是引入(ru)了支持雙星(xing)實(shi)施新(xin)戰略、打造千億(yi)級企(qi)業的關(guan)鍵資源。

全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化工廠。

混改(gai)完成后，雙(shuang)星集團將參(can)照先進企業的做法，由(you)董事會決定(ding)以(yi)超額利潤(run)提(ti)成、期權、虛(xu)擬股(gu)權或者其他激勵機(ji)制(zhi)等方式對員(yuan)工進行激勵，以(yi)充分調動員(yuan)工的積極(ji)性(xing)。

釋放人才價值 做企業“當家人”

在(zai)個體價值崛起的時代，員工成為企(qi)業“當(dang)家人”，可以釋(shi)放出巨大的活力。

混改完成(cheng)后(hou)，東(dong)方航(hang)空(kong)物流股(gu)(gu)(gu)份有(you)限(xian)公司(si)實現(xian)了(le)(le)核心(xin)(xin)員工(gong)(gong)與企業深度(du)捆(kun)綁。按照戰(zhan)略投資(zi)者的要求，公司(si)對(dui)管理(li)層(ceng)確(que)定了(le)(le)“硬性”持(chi)股(gu)(gu)(gu)標準，由管理(li)層(ceng)自(zi)愿通過(guo)房屋抵押(ya)、連帶責任(ren)擔保(bao)等方式“傾囊(nang)入(ru)(ru)股(gu)(gu)(gu)”，實現(xian)“全(quan)心(xin)(xin)當家”。核心(xin)(xin)員工(gong)(gong)通過(guo)產權(quan)交易(yi)所以增(zeng)資(zi)入(ru)(ru)股(gu)(gu)(gu)的方式實現(xian)持(chi)股(gu)(gu)(gu)，投前估(gu)(gu)值較(jiao)凈(jing)資(zi)產評(ping)估(gu)(gu)值溢價(jia)27.4%，實際入(ru)(ru)股(gu)(gu)(gu)價(jia)格較(jiao)凈(jing)資(zi)產評(ping)估(gu)(gu)值溢價(jia)58.3%。東(dong)航(hang)物流在(zai)員工(gong)(gong)持(chi)股(gu)(gu)(gu)方案中制定了(le)(le)詳細(xi)的股(gu)(gu)(gu)權(quan)分(fen)配、流轉和退出條款，2017年底完成(cheng)157名核心(xin)(xin)員工(gong)(gong)持(chi)股(gu)(gu)(gu)工(gong)(gong)作，并預留了(le)(le)部(bu)分(fen)股(gu)(gu)(gu)權(quan)用(yong)于公司(si)未來引(yin)進及晉升人(ren)才。

中國國新基(ji)金(jin)(jin)管理有限公司基(ji)金(jin)(jin)業務(wu)探索建立了(le)(le)“五個(ge)捆綁”機(ji)制(zhi)，進一步優化基(ji)金(jin)(jin)業務(wu)的(de)激勵約束機(ji)制(zhi)。“五個(ge)捆綁”包括股權、運營成本、跟投(tou)、超額收益遞延以及退(tui)出收益捆綁。這一機(ji)制(zhi)在基(ji)金(jin)(jin)管理團隊和基(ji)金(jin)(jin)間(jian)建立了(le)(le)充(chong)分的(de)利益共(gong)享和風險共(gong)擔，將團隊個(ge)人利益與基(ji)金(jin)(jin)整體(ti)利益進行了(le)(le)深度掛鉤，有效平(ping)衡了(le)(le)國資監管與市(shi)場化要(yao)求，使團隊與基(ji)金(jin)(jin)真正形成了(le)(le)事業共(gong)同(tong)體(ti)。

對于新發(fa)展的具(ju)有風險性(xing)的新產業，雙星(xing)集團(tuan)設(she)立初期即(ji)引進戰略(lve)投(tou)資(zi)者并試點員工持(chi)股(gu)，充分利用戰投(tou)的資(zi)金、技術(shu)優勢(shi)，推動(dong)企(qi)業實(shi)現長足發(fa)展。廢舊輪(lun)(lun)胎(tai)被稱(cheng)為“黑色污(wu)染”，“吃干榨凈”一(yi)直是行業的世界性(xing)難題(ti)。為了(le)破解這一(yi)難題(ti)，雙星(xing)成(cheng)立了(le)專門的業務公司和(he)經營團(tuan)隊，動(dong)員主要高級管(guan)理人員和(he)核心(xin)團(tuan)隊積極(ji)通過(guo)員工持(chi)股(gu)平臺入股(gu)（占比30%），并引進了(le)戰略(lve)投(tou)資(zi)者（占比10%）。通過(guo)整合全(quan)球(qiu)專家(jia)資(zi)源和(he)幾(ji)年的大(da)膽創新、嘗試，已(yi)開發(fa)出填(tian)補全(quan)球(qiu)空白(bai)的廢舊輪(lun)(lun)胎(tai)綠色裂(lie)解技術(shu)和(he)裝備，實(shi)現了(le)廢舊輪(lun)(lun)胎(tai)循環利用的“零污(wu)染、零排(pai)放、零殘留、全(quan)利用”。

作為一(yi)家高新(xin)(xin)技術企(qi)(qi)業，人(ren)才(cai)機(ji)制和科(ke)技創(chuang)新(xin)(xin)是企(qi)(qi)業競爭力的(de)決定性因素(su)。為打通(tong)制約企(qi)(qi)業發(fa)展(zhan)的(de)技術瓶頸，建(jian)立吸納(na)利用外部(bu)人(ren)才(cai)的(de)新(xin)(xin)機(ji)制，西(xi)安西(xi)電電力系統(tong)有限公司(si)與國(guo)內(nei)優(you)秀技術團隊合作，采取(qu)“現金+期權(quan)”的(de)方(fang)式積(ji)極開展(zhan)員工(gong)持股(gu)。

圍(wei)繞發展目(mu)(mu)(mu)標(biao)，西電(dian)(dian)電(dian)(dian)力系(xi)統和外部(bu)科(ke)技(ji)人(ren)(ren)(ren)員團隊協商(shang)確定科(ke)技(ji)創新(xin)(xin)預期(qi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)，在(zai)此基礎上，由企(qi)(qi)業現(xian)金(jin)出(chu)資70%股權+科(ke)技(ji)人(ren)(ren)(ren)員30%股權（以科(ke)技(ji)創新(xin)(xin)目(mu)(mu)(mu)標(biao)為標(biao)的(de)的(de)期(qi)權）共同設(she)立科(ke)技(ji)型子企(qi)(qi)業。子企(qi)(qi)業設(she)立后，外部(bu)科(ke)技(ji)人(ren)(ren)(ren)員全部(bu)進入子企(qi)(qi)業工作。在(zai)預期(qi)科(ke)技(ji)創新(xin)(xin)目(mu)(mu)(mu)標(biao)實現(xian)后，由子企(qi)(qi)業向科(ke)技(ji)人(ren)(ren)(ren)員兌現(xian)現(xian)金(jin)獎(jiang)(jiang)勵，獎(jiang)(jiang)金(jin)全部(bu)用于科(ke)技(ji)人(ren)(ren)(ren)員實繳注冊資本，實現(xian)科(ke)技(ji)人(ren)(ren)(ren)員持股。

新的(de)合(he)資合(he)作方式(shi)設立(li)的(de)子企(qi)(qi)業(ye)，建立(li)了(le)(le)規(gui)范(fan)的(de)法人治理結構，落實了(le)(le)董事會授(shou)權，既(ji)確(que)保子企(qi)(qi)業(ye)運(yun)作符合(he)整體戰略規(gui)劃，又確(que)保子企(qi)(qi)業(ye)具有小微高新技(ji)術企(qi)(qi)業(ye)的(de)機制(zhi)活力(li)。

西電電力系統公司為國家電網準東(昌吉換流站)—皖南(古泉換流站) ±1100千伏特高壓直流輸電工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏換流閥。

同(tong)樣，針對高(gao)技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)壁(bi)壘的技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)創新項目，中化國(guo)(guo)際（控股(gu)）股(gu)份(fen)有(you)限公司也實施了技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)入股(gu)。公司打破(po)傳統技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)買斷和授權的合作思路，吸引外部團隊以技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)入股(gu)參與(yu)項目，既減少了初(chu)期資本(ben)支出，又促(cu)進(jin)了技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)團隊與(yu)項目目標長(chang)期統一(yi)。目前已(yi)通過技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)入股(gu)形式引入多項國(guo)(guo)內外先進(jin)技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)，包括專利14項，專有(you)技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)46項，有(you)力推動公司快速(su)切入膜材(cai)料、高(gao)性能芳綸纖維、鋰電池(chi)正極材(cai)料等市(shi)場，為(wei)未來發展提(ti)供新的業績增長(chang)點(dian)。

投石問路 激活一池春水

以上述企(qi)業為代表的“雙百企(qi)業”，給員(yuan)工和企(qi)業賦能，傳(chuan)導了(le)(le)市(shi)場壓力，激(ji)發了(le)(le)人(ren)的活力和動力，充分調(diao)動了(le)(le)各類人(ren)才干(gan)事創業的積極性，全面提升了(le)(le)市(shi)場競爭(zheng)力。

不過，如果單純談(tan)400多家企業的成績，就看低了推行此項改(gai)革的深意(yi)。

從改革方法論(lun)的(de)角(jiao)度(du)講，“雙百(bai)行動”實踐的(de)頂層(ceng)設(she)計結(jie)合基層(ceng)創(chuang)新積累的(de)經驗，對于進(jin)一(yi)步深化(hua)國企改革，完善社會主(zhu)義市場(chang)經濟體制，有著(zhu)更為(wei)深遠的(de)突(tu)破(po)意義。

搜索關鍵詞(ci)可以發現，推廣改(gai)革經驗已(yi)在不少企(qi)業漸次展開。

中(zhong)國儲備(bei)棉管理(li)有限公司(si)法人治理(li)結(jie)構的(de)完善(shan)，為(wei)中(zhong)儲糧系統其他專業化子(zi)公司(si)完善(shan)法人治理(li)提供了可復制可推廣的(de)模(mo)式。

西電電力系統通過打激勵(li)組合拳，建立科技(ji)型(xing)企業人力資源新(xin)機制(zhi)(zhi)，實現(xian)科技(ji)創新(xin)對市場(chang)的快速反應，為西電集團(tuan)先行(xing)摸索出了(le)一(yi)條可推(tui)廣(guang)可復制(zhi)(zhi)的改(gai)革路徑。

中國核工業二三建設有限公司(si)將在多個新開工民用項目復制(zhi)(zhi)推廣模(mo)擬股份制(zhi)(zhi)，提高全體(ti)參股人(ren)員的積極性、責任心、成本意識、風險管(guan)控意識。

中(zhong)國(guo)國(guo)新基金(jin)板塊圍(wei)繞(rao)基金(jin)投資業務(wu)“募投管(guan)退(tui)”全流(liu)程(cheng)，以及“前中(zhong)后臺”職能分工，形(xing)成了(le)全流(liu)程(cheng)運營管(guan)理制度體系(xi)及報告(gao)體系(xi)，形(xing)成了(le)可(ke)借鑒、可(ke)推(tui)廣、可(ke)復制的有效模式，逐(zhu)步形(xing)成了(le)國(guo)新系(xi)基金(jin)的“軟實力”。

中(zhong)(zhong)海油(you)安全技術服(fu)(fu)務(wu)有限公司(si)為推進中(zhong)(zhong)國海油(you)改(gai)(gai)革(ge)(ge)探(tan)索(suo)出了一(yi)(yi)條(tiao)成(cheng)功之路，為后續改(gai)(gai)革(ge)(ge)提供了鮮活經驗(yan)。集(ji)團授權體制(zhi)改(gai)(gai)革(ge)(ge)進一(yi)(yi)步(bu)(bu)推廣至第(di)二批改(gai)(gai)革(ge)(ge)單位，以職(zhi)業(ye)經理(li)人制(zhi)度(du)為參照，進一(yi)(yi)步(bu)(bu)推動(dong)契約化、任(ren)期制(zhi)改(gai)(gai)革(ge)(ge)方案(an)落地。海油(you)發展總結(jie)安技服(fu)(fu)公司(si)改(gai)(gai)革(ge)(ge)經驗(yan)，推廣實施(shi)職(zhi)業(ye)經理(li)人機制(zhi)及用工授權管理(li)，并啟動(dong)上市公司(si)股權激勵方案(an)實施(shi)工作。

廣汽(qi)集團積極將(jiang)職業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)理人(ren)相關經(jing)(jing)(jing)驗(yan)復(fu)制推廣到部分下屬投資企(qi)(qi)業(ye)(ye)，加大市場化(hua)選聘的高管比例，自上(shang)而(er)下持續釋放企(qi)(qi)業(ye)(ye)活(huo)力，并為在(zai)投資企(qi)(qi)業(ye)(ye)全面(mian)推行職業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)理人(ren)制度積累經(jing)(jing)(jing)驗(yan)、創造條件。

投石問路，激(ji)活一池春水，“雙百企(qi)業”的獨特作用或在(zai)于此。（《國資報告》記者(zhe) 饒(rao)恒）

【責任編輯：趙藝涵】