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“契約化管理很殘酷。過去不能(neng)完成(cheng)目標頂多轉崗、免職(zhi)(zhi)，職(zhi)(zhi)業經(jing)理人制(zhi)度推行后，完不成(cheng)任務就有可能(neng)不再是(shi)公(gong)司員工了。骨干員工持有公(gong)司股(gu)權，每個月(yue)公(gong)司召開經(jing)營分(fen)析(xi)會(hui)，沒完成(cheng)當月(yue)目標的分(fen)子公(gong)司會(hui)被別的分(fen)子公(gong)司聲討——大家(jia)都是(shi)命(ming)運共(gong)同體。”天安化工黨群(qun)工作部(bu)副部(bu)長尹魁星對第(di)一財經(jing)記(ji)者(zhe)說。

尹魁星所在的(de)云(yun)南天安化(hua)工有(you)限公司(si)是云(yun)天化(hua)股份的(de)全資子公司(si)。

云天(tian)化股份(fen)是(shi)(shi)中國(guo)化肥企(qi)業排行第一(yi)的(de)(de)國(guo)有控股股份(fen)制企(qi)業，資(zi)產總(zong)額(e)678億元。然而，盈利能力不(bu)足(zu)、激勵約束機制不(bu)完善一(yi)直是(shi)(shi)困擾這一(yi)老(lao)牌化肥企(qi)業的(de)(de)痛點(dian)。正當云天(tian)化股份(fen)在(zai)改革(ge)之路上艱(jian)難探索(suo)之時，國(guo)務院(yuan)國(guo)資(zi)委開始(shi)部署“雙百(bai)行動(dong)”。

“當時(shi)我(wo)們的目標是力(li)爭進入國務院國資委雙(shuang)百企業名(ming)單，大(da)家士氣很高。即使進不了名(ming)單，我(wo)們也決心按照雙(shuang)百企業的標準(zhun)來(lai)要求自己。最終我(wo)們成功入選雙(shuang)百企業名(ming)單，緊(jin)抓這一契(qi)機，及時(shi)啟動限制(zhi)性股(gu)票(piao)激勵(li)計劃(hua)，同時(shi)，經營業績與效益和效率掛鉤，實行“雙(shuang)效”工(gong)資，充(chong)分(fen)調動了全體員工(gong)的干事活力(li)。”云天化股(gu)份人力(li)資源(yuan)部部長韓儀對記(ji)者說。

云天化(hua)股份有(you)限公(gong)司總經(jing)理段文瀚對(dui)記(ji)者說，改革才剛剛起步，正在快速突破，并且沒有(you)退路。

幾個月以來，“雙百行(xing)動”改革事項中的(de)限(xian)制性股票激勵計劃、經理(li)層契約(yue)化及(ji)職業經理(li)人管理(li)、法(fa)人治(zhi)理(li)結構完(wan)善、社(she)會職能剝離等均(jun)已完(wan)成落(luo)地(di)實(shi)施(shi)。在(zai)外部(bu)市場(chang)環境不及(ji)去年同期的(de)情況(kuang)下(xia)，今年一季度(du)云天化股份(fen)的(de)業績略好(hao)于去年同期。

近(jin)日，第一財經記者走進云南云天化股份有限公司，試圖解鎖這個(ge)中國最大化肥(fei)生產(chan)企業的改革(ge)密碼。

干部能上能下

改(gai)革從人“開刀”是云天化(hua)股份改(gai)革伊始(shi)就定(ding)下的(de)(de)總(zong)基(ji)調，為(wei)(wei)的(de)(de)是把個人命運(yun)和企業命運(yun)捆綁在(zai)一起，使(shi)員(yuan)工的(de)(de)思維(wei)方式在(zai)潛移默化(hua)的(de)(de)過程中發生根本性改(gai)變。在(zai)段文(wen)瀚看(kan)來(lai)，這一過程中最(zui)重要的(de)(de)是借勢而為(wei)(wei)，而雙百行(xing)動便是當下的(de)(de)“勢”。

今年1月10日，云天(tian)化股份及其下屬單(dan)位經(jing)理(li)層53名領(ling)(ling)導(dao)干部，通(tong)過內部轉聘方式，全面(mian)完成身(shen)份轉換，從原來的國企(qi)領(ling)(ling)導(dao)干部轉變(bian)為市(shi)場(chang)化的職(zhi)(zhi)業經(jing)理(li)人(ren)，實(shi)現“身(shen)份市(shi)場(chang)化”；嚴格目(mu)標考核和任(ren)期管(guan)理(li)，簽訂勞(lao)動合同(tong)書、聘用(yong)合同(tong)書、年度/任(ren)期業績合同(tong)書，實(shi)現“管(guan)理(li)契約化”。身(shen)份轉換后，各(ge)級經(jing)理(li)層成員不(bu)再保留國企(qi)領(ling)(ling)導(dao)干部身(shen)份，不(bu)再納入(ru)現行干部管(guan)理(li)體系管(guan)理(li)，而(er)按照《職(zhi)(zhi)業經(jing)理(li)人(ren)管(guan)理(li)辦法》管(guan)理(li)。

在薪(xin)資(zi)體系上，云天化股份(fen)實施“雙效(xiao)”工資(zi)來激勵和調(diao)動(dong)員(yuan)工的(de)活(huo)力。

韓儀介紹稱，傳統工(gong)資(zi)總額(e)(e)管理模式(shi)存(cun)在工(gong)資(zi)水平與(yu)效(xiao)率、效(xiao)益匹配(pei)度(du)不(bu)高(gao)、管理導向不(bu)清晰、激(ji)勵約束作用不(bu)明(ming)顯(xian)等問題。云(yun)天化推行的(de)聚(ju)焦雙(shuang)效(xiao)工(gong)資(zi)總額(e)(e)管理的(de)新模式(shi)，以(yi)雙(shuang)效(xiao)為原則(ze)，強(qiang)化了薪酬總額(e)(e)與(yu)經營結果的(de)直接掛鉤。

從(cong)(cong)(cong)過(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)去(qu)“分蛋(dan)糕”向“掙蛋(dan)糕”轉變(bian)，從(cong)(cong)(cong)過(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)去(qu)強(qiang)調目標(biao)向強(qiang)調結果轉變(bian)；從(cong)(cong)(cong)過(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)去(qu)“減(jian)(jian)人(ren)不減(jian)(jian)資，增人(ren)不增資”向“減(jian)(jian)（人(ren)）增（效(xiao)(xiao)）漲(zhang)（工資）”轉變(bian)；工資總額確定(ding)(ding)依(yi)據從(cong)(cong)(cong)過(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)去(qu)根據歷史(shi)基數、目標(biao)考(kao)核、人(ren)數變(bian)化等因素來確定(ding)(ding)，向根據企業效(xiao)(xiao)率、效(xiao)(xiao)益確定(ding)(ding)工資總額轉變(bian)；從(cong)(cong)(cong)過(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)去(qu)“管總額”向“建(jian)機制、定(ding)(ding)規則”轉變(bian)；從(cong)(cong)(cong)過(guo)(guo)(guo)(guo)(guo)去(qu)行政(zheng)式、命令式調控向企業自我管理、主動改(gai)進轉變(bian)。

改革(ge)并非一(yi)路坦途。在改革(ge)初期，一(yi)些習慣了國企“鐵(tie)飯(fan)碗”的(de)(de)老員工(gong)對領導班子的(de)(de)決策(ce)提出(chu)過(guo)質疑。“剛開始(shi)很(hen)多人(ren)持(chi)懷疑、觀(guan)望(wang)的(de)(de)態度。有人(ren)認為(wei)是瞎折騰。我們就是要通過(guo)改革(ge)，把人(ren)的(de)(de)積極(ji)性和潛力(li)充(chong)分(fen)調動起來，讓(rang)‘新國企’成為(wei)按市場化規(gui)律運作(zuo)的(de)(de)高(gao)效(xiao)企業組織(zhi)。”段文瀚說。

股權激勵點燃奮斗激情

2018年，云(yun)天化(hua)首次授予930人限制性(xing)股票(piao)10629.58萬股，股權激(ji)勵(li)(li)對象(xiang)占公司在(zai)崗人數的7.4%。對此，段文瀚多(duo)次向記(ji)者強(qiang)調，股權激(ji)勵(li)(li)不完全(quan)是(shi)獎勵(li)(li)，更是(shi)風險和(he)責任。

限(xian)制性股票(piao)激勵(li)計劃強(qiang)調激勵(li)與(yu)約束并重，此時的(de)云天化做(zuo)足了“限(xian)制”的(de)內涵(han)。按照(zhao)激勵(li)計劃規定，只有2019年(nian)至(zhi)2021年(nian)公司凈(jing)利潤(run)的(de)增長幅度依(yi)次達(da)到2017年(nian)公司凈(jing)利潤(run)的(de)10%，50%，150%，獲授股份(fen)對應份(fen)額才能(neng)解禁(jin)。

韓儀對記者(zhe)說，限制性股票激勵(li)計劃的實施，進一(yi)步(bu)健全了(le)云(yun)天化中長期激勵(li)體系(xi)，充分激發(fa)了(le)關鍵(jian)少(shao)數員(yuan)(yuan)工的創造力、潛力和活力，打(da)造了(le)“共(gong)創、共(gong)擔、共(gong)享(xiang)”的事業(ye)共(gong)同(tong)體，實現了(le)股東與員(yuan)(yuan)工的雙贏。

股權激勵對象畢竟(jing)是(shi)少(shao)數人(ren)(ren)，哪些(xie)人(ren)(ren)能進(jin)、哪些(xie)人(ren)(ren)不能進(jin)成為(wei)員(yuan)工關(guan)注的(de)焦點，一旦(dan)處理(li)不好就會挫傷(shang)員(yuan)工的(de)積極性。

以尹魁(kui)星所在(zai)的(de)天安化工為例，該公司選(xuan)出(chu)關鍵崗位上承擔重要職責、具(ju)備優秀專業能力(li)、保持(chi)良好績效和具(ju)有突出(chu)貢獻(xian)的(de)核心骨干94人，參與股份公司限(xian)制(zhi)性股票激勵計劃。這94人當(dang)中，技術類(lei)、管理類(lei)、未來發展有潛力(li)的(de)青年員工各占(zhan)三(san)分之一(yi)。

用(yong)尹魁星的(de)話(hua)說，選拔不看年(nian)齡、不看級別，只選擇能(neng)夠直接產生價(jia)值的(de)業務(wu)骨干(gan)。“有的(de)青年(nian)員工剛進(jin)來一兩年(nian)就(jiu)被選上了(le)，連他自(zi)己(ji)都很意外；有的(de)是師(shi)傅帶出來的(de)徒弟，徒弟有資格持股，而(er)師(shi)傅卻因為年(nian)齡超了(le)反(fan)而(er)沒(mei)資格，這些人就(jiu)有想(xiang)法。我們就(jiu)用(yong)股權激勵辦法細則去進(jin)行具體解釋，最(zui)終大家都能(neng)理解。”

改革是(shi)手段(duan)而不是(shi)目的(de)，國企(qi)改革任重而道遠。

在(zai)談到未來的改革目標時，段文(wen)瀚說(shuo)，建立(li)權責對等、運作協調、有(you)效制衡的法人治理結構，靈(ling)活高效的市場化經(jing)營機制和激(ji)勵約束機制，全面推(tui)動“國企(qi)市營”，全面增強企(qi)業活力(li)和競爭(zheng)能(neng)力(li)，有(you)效突(tu)破經(jing)營困局，實現高質量發展。

到(dao)2020年(nian)，公(gong)司(si)資產(chan)負債率(lv)(lv)降到(dao)75%以(yi)下，資本運(yun)營效率(lv)(lv)和效益大幅(fu)提(ti)升(sheng)，毛利(li)率(lv)(lv)、凈利(li)率(lv)(lv)達(da)到(dao)或超過(guo)行(xing)業(ye)平(ping)均水(shui)平(ping)，主營業(ye)務成本費用(yong)率(lv)(lv)達(da)到(dao)或低(di)于(yu)行(xing)業(ye)平(ping)均水(shui)平(ping)，實現利(li)潤總額15億(yi)元以(yi)上(shang)，公(gong)司(si)市值(zhi)提(ti)升(sheng)到(dao)260億(yi)元以(yi)上(shang)。(記者(zhe) 董(dong)鑫）

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