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如(ru)果沒(mei)有國資委“雙百企業”改革行動的展開，杜育斌可能(neng)(neng)不會感(gan)慨：“原來不可能(neng)(neng)的事情，現在(zai)都變得(de)可能(neng)(neng)了(le)”。

作為上接中央提出的(de)國企改(gai)革“1+N”政(zheng)策體系(xi)，下連基(ji)層國有(you)企業縱(zong)深推進的(de)“雙百行動”，通過改(gai)革落地(di)的(de)實際舉措，已(yi)經讓杜育斌(bin)擔任董事(shi)長的(de)這(zhe)家有(you)著60年歷(li)史的(de)老國企重現(xian)市場活力。

老國企轉型遇內外雙重挑戰

作為全國排名前列的(de)省級送(song)變施工企業，成(cheng)立時間可追溯到1958年8月廣(guang)東省輸變電工程有限公司（以下(xia)簡稱“廣(guang)東輸變電”）在改革(ge)前曾面臨市場和(he)自身的(de)雙(shuang)重挑戰。

從(cong)歷史沿革和(he)現狀歸(gui)屬上來說，電(dian)網(wang)企(qi)業下(xia)級企(qi)業各省一般有一家送(song)變電(dian)施(shi)工(gong)(gong)(gong)企(qi)業，主(zhu)要(yao)負責(ze)輸變電(dian)工(gong)(gong)(gong)程(cheng)的(de)(de)(de)建(jian)設(she)。“十(shi)一五(wu)”和(he)“十(shi)二(er)五(wu)”期間，中(zhong)國(guo)啟動了大規模的(de)(de)(de)超高(gao)壓和(he)特高(gao)壓電(dian)網(wang)建(jian)設(she)下(xia)，輸變電(dian)施(shi)工(gong)(gong)(gong)企(qi)業也在中(zhong)國(guo)能源建(jian)設(she)的(de)(de)(de)大跨步中(zhong)做出了突出的(de)(de)(de)貢(gong)獻，還承擔著電(dian)網(wang)應急搶險(xian)的(de)(de)(de)主(zhu)力軍的(de)(de)(de)作用。隨著一系列重大工(gong)(gong)(gong)程(cheng)相繼完工(gong)(gong)(gong)，盡管(guan)電(dian)網(wang)投資(zi)規模繼續超過電(dian)源投資(zi)規模，但電(dian)網(wang)投資(zi)的(de)(de)(de)增速已(yi)然放(fang)緩。

來自國(guo)(guo)家能源局的數據顯(xian)示(shi)，2016年(nian)，全(quan)國(guo)(guo)電網工程完成投(tou)資5426億元，同(tong)比增長(chang)還(huan)有16.9%。但到了2017年(nian)，全(quan)國(guo)(guo)電網工程建(jian)設完成投(tou)資只(zhi)有5339億元，出現了同(tong)比負增長(chang)；2018年(nian)全(quan)國(guo)(guo)電網投(tou)資的增速僅(jin)維(wei)持在0.6%。

完工工程(cheng)的(de)(de)增加和在建項目的(de)(de)減少，直(zhi)接轉(zhuan)化為(wei)了輸(shu)變(bian)電施工企業的(de)(de)市場壓力。和全(quan)國其他30多(duo)家省級送變(bian)電施工企業情況類似(si)，那時的(de)(de)廣(guang)東輸(shu)變(bian)電也遇到(dao)了業務單一、保本(ben)微利、轉(zhuan)型發展困(kun)難的(de)(de)難題(ti)。

要(yao)迎難(nan)而上、主動求變，廣(guang)東(dong)輸變電還需要(yao)突(tu)破原有管(guan)理(li)體制(zhi)的(de)約束。

電網企(qi)(qi)業(ye)是(shi)(shi)公益類企(qi)(qi)業(ye)，以保障民生(sheng)、服(fu)務社(she)會、提供(gong)公共產品(pin)和(he)服(fu)務為主要(yao)目標；而輸(shu)變(bian)電施工(gong)企(qi)(qi)業(ye)是(shi)(shi)競爭性企(qi)(qi)業(ye)，需(xu)按照(zhao)要(yao)市(shi)場化要(yao)求(qiu)實行商業(ye)化運作，以便優勝劣汰、有序進退。人們常說， “船(chuan)大(da)好(hao)頂浪(lang)、船(chuan)小(xiao)好(hao)調頭”，電網內的(de)輸(shu)變(bian)電企(qi)(qi)業(ye)是(shi)(shi)跟在電網大(da)船(chuan)后(hou)的(de)小(xiao)艇，縱然(ran)不必總去迎(ying)風破浪(lang)，但總是(shi)(shi)參照(zhao)供(gong)電管(guan)制類業(ye)務進行管(guan)控，用工(gong)和(he)薪酬缺乏市(shi)場化機(ji)制，企(qi)(qi)業(ye)發(fa)(fa)展內生(sheng)動力不足，面對(dui)輸(shu)變(bian)電市(shi)場新變(bian)化，船(chuan)小(xiao)調頭的(de)特性也(ye)難以發(fa)(fa)揮。

杜(du)育斌向第一(yi)財(cai)經表示，當時企業(ye)的(de)改革希(xi)望是“更多地讓(rang)聽到雷(lei)聲(sheng)的(de)人做決(jue)策”，但難(nan)以突破原(yuan)有體制機制的(de)限制。

比如在用工(gong)上，輸變(bian)電工(gong)程(cheng)項目運作(zuo)周期快，用工(gong)也存在周期性；隨(sui)著業(ye)務開拓(tuo)，對不同專業(ye)有經驗(yan)的(de)用工(gong)也存在需求，但以往用工(gong)招聘(pin)需要納入電網企業(ye)年(nian)度統一的(de)招聘(pin)中，并多數限定在應屆(jie)畢(bi)業(ye)生，招聘(pin)的(de)專業(ye)范圍跟公(gong)司實際(ji)需要有偏差，企業(ye)也無法自主(zhu)招工(gong)。

競爭性行業(ye)經營(ying)環境變動多，企業(ye)需(xu)要(yao)靈活高效的(de)(de)經營(ying)機(ji)制來做(zuo)好(hao)(hao)獎懲引導(dao)(dao)，客觀上要(yao)讓薪酬(chou)激勵有(you)升有(you)降，但實際情況是，企業(ye)工(gong)(gong)資(zi)總(zong)額受制于(yu)電網整體工(gong)(gong)資(zi)總(zong)額相對(dui)平穩的(de)(de)增幅，這樣企業(ye)經營(ying)好(hao)(hao)的(de)(de)時(shi)候對(dui)職工(gong)(gong)的(de)(de)激勵不夠，業(ye)績差的(de)(de)時(shi)候也無法做(zuo)到經營(ying)壓力傳導(dao)(dao)。

另外，面(mian)對(dui)競爭壓力，輸(shu)變(bian)電公司(si)也已深(shen)刻認(ren)識到，不(bu)能總依賴電網股東提供的(de)市場訂單(dan)，需(xu)要(yao)進一步開(kai)拓市場，但這需(xu)要(yao)相應獲得(de)新的(de)管理授權(quan)才能對(dui)原有(you)企業治理結構做出(chu)變(bian)革(ge)。

政策開門創造改革機遇

事(shi)實(shi)上(shang)，對于廣東輸變電(dian)遇到的改(gai)革(ge)難題(ti)，國企改(gai)革(ge)“1+N”政策(ce)體系中早有考慮。

“分(fen)(fen)(fen)(fen)類(lei)推進國(guo)(guo)(guo)(guo)有(you)(you)(you)企(qi)業(ye)(ye)改革”是2015年公(gong)布的(de)《中共(gong)中央、國(guo)(guo)(guo)(guo)務院關于深(shen)化國(guo)(guo)(guo)(guo)有(you)(you)(you)企(qi)業(ye)(ye)改革的(de)指導(dao)意見》所提出(chu)的(de)一個重(zhong)要(yao)(yao)的(de)指導(dao)思路，包括分(fen)(fen)(fen)(fen)類(lei)改革、分(fen)(fen)(fen)(fen)類(lei)發展、分(fen)(fen)(fen)(fen)類(lei)監管、分(fen)(fen)(fen)(fen)類(lei)定責、分(fen)(fen)(fen)(fen)類(lei)考核。不(bu)僅(jin)國(guo)(guo)(guo)(guo)企(qi)整體要(yao)(yao)分(fen)(fen)(fen)(fen)為商業(ye)(ye)類(lei)和(he)公(gong)益類(lei)分(fen)(fen)(fen)(fen)類(lei)實施改革，而且(qie)針對國(guo)(guo)(guo)(guo)企(qi)內部的(de)競(jing)爭(zheng)性(xing)業(ye)(ye)務和(he)非競(jing)爭(zheng)性(xing)業(ye)(ye)務，也提出(chu)了對公(gong)益類(lei)企(qi)業(ye)(ye)要(yao)(yao)“根(gen)據企(qi)業(ye)(ye)不(bu)同(tong)特(te)點有(you)(you)(you)區別地(di)考核經營業(ye)(ye)績(ji)指標(biao)和(he)國(guo)(guo)(guo)(guo)有(you)(you)(you)資(zi)產保值增值情況”。

在(zai)分類改(gai)革原則下，“1+N”政策體系其實已為像(xiang)廣東輸變電這樣公益(yi)類企業(ye)(ye)旗下的(de)(de)競(jing)爭性企業(ye)(ye)，提供了(le)建(jian)立和(he)完善(shan)與企業(ye)(ye)特點相適應的(de)(de)現代企業(ye)(ye)制度的(de)(de)政策機(ji)會(hui)。

2018年(nian)，國務院國資委又啟動(dong)了(le)“雙百行動(dong)”，要求試點企業在混(hun)合所有(you)制(zhi)改(gai)革、法(fa)人治理結(jie)構(gou)(gou)、市場化經營(ying)機制(zhi)、激勵(li)機制(zhi)以及(ji)歷史遺留問題方面實(shi)現綜合改(gai)革性的突破，加大(da)授權(quan)放權(quan)力度(du)(du)、加大(da)結(jie)構(gou)(gou)調(diao)整力度(du)(du)、加大(da)市場化改(gai)革力度(du)(du)，為(wei)國有(you)企業提(ti)供了(le)落實(shi)改(gai)革意見、擴展改(gai)革實(shi)踐的新機遇(yu)。

2017年(nian)9月，南(nan)方電(dian)網公司印發了《關于公司系統送變(bian)(bian)(bian)(bian)電(dian)企(qi)業改(gai)(gai)革發展指導意見》。廣東輸變(bian)(bian)(bian)(bian)電(dian)的(de)(de)改(gai)(gai)革意愿較強，主動申(shen)請(qing)成為落實南(nan)方電(dian)網公司送變(bian)(bian)(bian)(bian)電(dian)企(qi)業改(gai)(gai)革發展指導意見打造改(gai)(gai)革標桿企(qi)業的(de)(de)試點(dian)單位。隨著去(qu)年(nian)國(guo)務院國(guo)資(zi)委“雙百行動”的(de)(de)啟動，由南(nan)方電(dian)網推薦，廣東輸變(bian)(bian)(bian)(bian)電(dian)成功入選成為“雙百企(qi)業”。

在廣東(dong)省電網的(de)指導(dao)下(xia)，廣東(dong)輸變電的(de)改革要(yao)(yao)解決兩個痛點，一是(shi)要(yao)(yao)解決制約發(fa)展(zhan)的(de)機制問題，真正(zheng)成(cheng)為面(mian)向市場法人主體；二是(shi)要(yao)(yao)解決業(ye)務(wu)發(fa)展(zhan)的(de)問題，要(yao)(yao)基本(ben)形成(cheng)“電網服務(wu)業(ye)務(wu)保底(di)線(xian)、基建市場業(ye)務(wu)創效益、海外(wai)拓展(zhan)業(ye)務(wu)求突破(po)”的(de)三大板塊業(ye)務(wu)布局，打開發(fa)展(zhan)空間(jian)。

改革后法人治理結構獲得重大突破

改革啟動半年來，最大的改革亮點是(shi)法人治理結構(gou)快速取得了重大突破(po)。

改革前(qian)，廣東輸變電的(de)董(dong)事會(hui)7名(ming)(ming)成(cheng)員(yuan)均為(wei)內部(bu)董(dong)事，其中(zhong)5人(ren)為(wei)經理層成(cheng)員(yuan)；改革后，董(dong)事會(hui)調整為(wei)5人(ren)，內部(bu)董(dong)事縮減到了一名(ming)(ming)，專職(zhi)（外(wai)部(bu)）董(dong)事擴展到了3名(ming)(ming)，打(da)破了過去兩者配置高度重合的(de)領導班子(zi)結構，實現了決策權與(yu)執行權的(de)分(fen)離。同時，設立提(ti)名(ming)(ming)委(wei)(wei)(wei)員(yuan)會(hui)、審計委(wei)(wei)(wei)員(yuan)會(hui)、薪酬(chou)與(yu)考核委(wei)(wei)(wei)員(yuan)會(hui)等(deng)專門委(wei)(wei)(wei)員(yuan)會(hui)，為(wei)董(dong)事會(hui)提(ti)供咨詢意見與(yu)建(jian)議。

這三位(wei)外(wai)部(bu)董(dong)事(shi)(shi)中，一位(wei)有(you)著(zhu)設計院背(bei)景(jing)，了(le)解勘察(cha)設計建(jian)設市場變(bian)化；一位(wei)有(you)著(zhu)人力資源管理(li)背(bei)景(jing)，對人事(shi)(shi)機(ji)構改革有(you)著(zhu)豐富經驗；一位(wei)有(you)著(zhu)輸變(bian)電施工企業管理(li)經驗，熟悉公司原有(you)業務(wu)。董(dong)事(shi)(shi)會建(jian)立(li)后，企業決策機(ji)制(zhi)發生重大(da)改變(bian)。在(zai)杜育(yu)斌看來，“現在(zai)董(dong)事(shi)(shi)會開得‘很過癮’”，戰略(lve)規劃和風(feng)險(xian)防(fang)范能力明顯增強。

“設(she)計院背景的(de)(de)董事(shi)，前瞻性很(hen)強，提(ti)出(chu)了很(hen)多有(you)建(jian)設(she)性的(de)(de)方向，有(you)時(shi)候比我這(zhe)個董事(shi)長還要看得遠”，杜育斌說，“董事(shi)會討(tao)論有(you)一時(shi)分歧不要緊，只要出(chu)發點(dian)都是一心為公，在黨委會決策的(de)(de)指導下，大(da)家形(xing)成(cheng)合力，就能勇敢的(de)(de)跨過這(zhe)個分歧。”

在做實董事會的基礎(chu)上(shang)，廣東輸變電又落實了(le)董事會經(jing)營(ying)層成(cheng)員選聘權、經(jing)營(ying)層成(cheng)員業績(ji)考核(he)和(he)薪酬分(fen)配(pei)權、職工工資分(fen)配(pei)權等，全面推行(xing)職業經(jing)理人制度，面向全國公(gong)開招聘并取消內(nei)部行(xing)政級(ji)別。

2019年(nian)3月15日，廣東(dong)輸(shu)變(bian)電已(yi)完成(cheng)總經(jing)理(li)(li)（一級職業經(jing)理(li)(li)人）聘(pin)任，并到位(wei)履職；4月4日，副總經(jing)理(li)(li)到位(wei)履職，公司真正形成(cheng)權(quan)責對等(deng)、有效制(zhi)衡的法人治理(li)(li)結構，“三會一層”既形成(cheng)合力，又獨自發揮作用。

上級公司兩個清單給予最大放權

作為股東(dong)方(fang)，廣(guang)東(dong)電(dian)網公(gong)司(si)也通過自我(wo)變革為廣(guang)東(dong)輸(shu)變電(dian)創(chuang)造改革機遇。廣(guang)東(dong)電(dian)網公(gong)司(si)把對(dui)廣(guang)東(dong)輸(shu)變電(dian)的管理聚(ju)焦(jiao)到(dao)管資本、強監督、重考核(he)上，實行(xing)清(qing)單式管理，制定審批清(qing)單、備案清(qing)單和禁(jin)止清(qing)單，清(qing)單之外事項一律(lv)歸位于(yu)廣(guang)東(dong)輸(shu)變電(dian)公(gong)司(si)，逐(zhu)漸(jian)下放(fang)了市場(chang)化投資、用工(gong)和薪酬、財(cai)務等權限。

目前，廣東輸(shu)變電正在(zai)實施(shi)薪酬分配(pei)制度改革(ge)，在(zai)工資總(zong)額(e)的核(he)定方面(mian)，在(zai)上級主(zhu)管(guan)單位的指導和(he)政策(ce)支持下，已初步建立起與企業利(li)潤總(zong)額(e)、行業標桿單位人工成本利(li)潤率、績效(xiao)考核(he)結果緊密掛鉤的工資總(zong)額(e)核(he)定和(he)浮動機制，實現“效(xiao)益升、工資升，效(xiao)益降、工資降”。

在職業經理人的薪酬(chou)激(ji)勵(li)(li)方面，一級、二級職業經理人都將實(shi)行市(shi)場(chang)化薪酬(chou)，薪酬(chou)結(jie)構設(she)置既考慮短(duan)期(qi)激(ji)勵(li)(li)，又考慮中長期(qi)激(ji)勵(li)(li)，年度(du)績效屬于(yu)短(duan)期(qi)激(ji)勵(li)(li)，與公司年度(du)利潤完成情況以及年度(du)考核(he)結(jie)果掛鉤。

在內部薪(xin)酬分配體系改革方(fang)面，將根(gen)據(ju)崗位(wei)和工(gong)作性質差別，對(dui)不同(tong)(tong)層級(ji)、不同(tong)(tong)業務單(dan)元、不同(tong)(tong)崗位(wei)探索(suo)采取不同(tong)(tong)的薪(xin)酬分配方(fang)式，對(dui)部分骨干(gan)員工(gong)，探索(suo)采用年薪(xin)制、銷售薪(xin)酬制及項目薪(xin)酬制等分配方(fang)式，建立起中長期激勵機(ji)制。

隨著改革的深入，廣東輸變電的轉型發展不(bu)斷(duan)擴的突破。2018年(nian)公司新(xin)增合(he)同額31.16億元(yuan)，同比增長38.48%，創歷(li)史新(xin)高(gao)；2019年(nian)截(jie)至目(mu)前已(yi)實現(xian)新(xin)增合(he)同項(xiang)目(mu)約12.87億元(yuan)。2018年(nian)完成營業(ye)收入29.2億元(yuan)，其中非股東業(ye)務營業(ye)收入12.48億元(yuan)，非基建類的電網(wang)服務業(ye)務營業(ye)收入3.2億元(yuan)，全年(nian)實現(xian)利(li)潤總額3499萬元(yuan)，均創歷(li)史新(xin)高(gao)。

新的(de)公(gong)(gong)司(si)治理結構給(gei)予了廣(guang)東輸變電更高的(de)市場視野(ye)。在(zai)2019年(nian)，廣(guang)東輸變電計(ji)劃進一步整合上下游產業鏈(lian)，積極提升企業自身(shen)實力，爭取更高的(de)設(she)計(ji)和(he)施(shi)工資質(zhi)，增強公(gong)(gong)司(si)總承(cheng)包能力，向綜合型能源建設(she)公(gong)(gong)司(si)轉型。

從南方電網(wang)的(de)角(jiao)度看，旗下有5家類似于廣東輸(shu)變電公司的(de)施工企業，均(jun)為各(ge)省公司的(de)全資子公司，就職員(yuan)工總數為7300多人。解決廣東輸(shu)變電的(de)轉型難題其實也就為南網(wang)在(zai)產業子板塊的(de)市場化(hua)改革打開了新路(lu)。

有專家評(ping)價，同其他競爭性行業企(qi)業的(de)(de)(de)市場化改革(ge)相比，電(dian)網旗下企(qi)業的(de)(de)(de)市場化改革(ge)更具挑(tiao)戰。電(dian)網企(qi)業的(de)(de)(de)優(you)勢在(zai)于(yu)原有的(de)(de)(de)管理制度(du)(du)是(shi)非常規范(fan)和完備，但在(zai)改革(ge)期間，對這樣(yang)的(de)(de)(de)制度(du)(du)做任(ren)何一(yi)(yi)點突破(po)都需要(yao)付出更大的(de)(de)(de)努力(li)，做任(ren)何一(yi)(yi)點進步都更為(wei)可貴。

改革的(de)(de)紅利目前(qian)已逐漸變(bian)成職(zhi)工的(de)(de)獲得感。2018年，在完成兩位(wei)數的(de)(de)經營業績增(zeng)幅后，廣東輸(shu)變(bian)電(dian)工資總額也實(shi)現了8.6%的(de)(de)增(zeng)長，增(zeng)幅幾乎是前(qian)年的(de)(de)一倍(bei)。

初嘗改革的(de)紅(hong)利，杜育斌在2019年廣東輸變電年度務虛會上曾動(dong)情的(de)說，“盼星(xing)星(xing)盼月亮(liang)的(de)，我們的(de)頭(tou)發又白了幾根”，但(dan)我們還是有所斬獲(huo)，必須承認(ren)產業改革要求及“雙百(bai)行動(dong)”給我們帶來了巨(ju)大的(de)市場(chang)與(yu)生(sheng)機；我們不能(neng)等，等只有死路(lu)一(yi)條；我們不能(neng)靠，靠不是辦法；只有拿出“摸著石頭(tou)過河”的(de)勇氣，邊嘗試(shi)邊總(zong)結，相信我們能(neng)解決萬難”。（記者(zhe) 重華）

【責任編輯：宋詞】