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　　“十一五”期間，中國鋼鐵行業最奪人眼球的關鍵詞無疑是“產業結構調整”和“聯合重組”。2005年7月，國家發改委出臺了《鋼鐵產業發展政策》，寶鋼及時調整發展戰略，提出了“一條主線”、“兩個轉變”和“一個落腳點”的發展戰略新思想，即圍繞規模擴張這一未來發展主線、實現從精品戰略到“精品+規模”戰略轉變，實現從新建為主到兼并重組與新建相結合的擴張方式的轉變。

　　“十一五”期間，寶鋼先后實施了對新疆八鋼、寧波鋼鐵、廣東地區鋼鐵業務、福建德盛不銹鋼業務的兼并重組。寶鋼所實施的兼并重組，并非單純“求大”。五年來，通過科學的發展定位和全力協同支撐，加入寶鋼大家庭的八鋼和寧波鋼鐵都發生了翻天覆地的變化。寶鋼不僅在規模上得以翻番，2010年產量超過了4000萬噸，而且已經在國內形成了“長三角”、“珠三角”和西北邊疆“兩角一邊”的戰略布局。

　　強力協同助推新八鋼崛起

　　2007年4月，寶鋼成功重組新疆八鋼。這是國內鋼鐵業第一個取得實質性重大進展的跨區域資產重組。

　　八鋼是新疆最大的國有企業，也是新疆唯一一家大型鋼鐵企業，但在國內鋼鐵行業中還排不上號。寶鋼重組八鋼后，在很短的時間里賦予了八鋼一個全新定位——中國西部和中亞地區最具競爭力的鋼鐵企業。重組四年來的事實證明，這一定位是精準而睿智的。幾年來，X40至X65油氣輸送管線鋼、汽車板、鐵路彈簧用鋼等鋼鐵精品在原來只能生產低端產品的八鋼一一登臺亮相，產品在疆內疆外花開并蒂。重組當年，八鋼就提前完成了全年的生產經營任務，鋼產量超過400萬噸，銷售收入和利潤均創下歷史最好水平。到2010年，八鋼公司年產鋼已經突破了670萬噸，一舉跨入大型鋼鐵企業之列。

　　對八鋼的協同支撐，寶鋼可謂“傾全集團之力”。重組甫定，寶鋼迅即在集團公司層面成立了“八鋼協同支撐協調項目組”。此后，從人力資源培訓到高爐建設運行，從信息系統切換到現場管理移植，從原料采購到產品銷售，寶鋼無不“傾囊相授”。  

　　寶鋼成功增資重組八鋼后，加緊建設了一批高起點、高水平、節能環保的大型工程項目。兩座2500立方米高爐就是其中的亮點。建廠以來，八鋼高爐最大容積只有380立方米。從380到2500，無疑是一次歷史性的跨越。按照國內冶金企業的發展規律，一個沒有建設和運行大高爐經驗的企業要實現這樣的大跨越，至少需要經歷兩到三年的痛苦磨合。但是八鋼1號2500立方米高爐只用了短短一年多的時間，就巍然屹立在祖國西部明亮的陽光下。在寶鋼集團的全力支持下，八鋼2007年至2010年共完成技改投資項目800余項，三年固定資產投資項目金額就達145.2億元！項目之多、項目之大，在八鋼建設史上絕無僅有。與此同時，進入寶鋼集團后，八鋼在“軟實力”上也有了顯著的提高。2008年5月底，切換上線了“八鋼整體產銷管理系統”，徹底改變了八鋼信息“孤島”的狀況，為提升現代化管理水平提供了有力的信息化支持。 

　　在對八鋼開展全方位協同支撐前后，寶鋼將“協同”兩字納入了免费菠萝视频app下载的價值觀，由單一的“誠信”變成了“誠信、協同”。這種變化深刻地寓意著寶鋼發展路徑的轉向，而這種轉向正是從對八鋼的聯合重組開始。

　　“大餅油條”做出了味道

　　2009年3月，全球金融危機的非常時期，寶鋼入主寧波鋼鐵。寧波鋼鐵董事長崔健有一個比喻：“我們要做的就是‘大餅油條’，但是要做到‘永和豆漿’的水平，這也是一流。”不求新，不求洋，不求高，只做合適寧波鋼鐵產線的中低端產品，而且要將“大餅油條”做到極致，做得最好，做到系統效益最佳！這就是寶鋼重組寧波鋼鐵后賦予其的產品定位——低成本、高效率。

　　在寶鋼入主前的2009年1、2月份，寧波鋼鐵虧損逾4億元。背負的高額外債使寧波鋼鐵承受著較重的付息負擔和經濟壓力，生產又不飽滿，技術、裝備、員工技能等方面都存在先天不足。此外，全球金融風暴肆虐，鋼材市場低迷。針對這樣嚴酷的現實，寧波鋼鐵開展了前后兩個“百日整合計劃”。

　　圍繞“低成本、高效率”這一經營策略，寧波鋼鐵首先考慮的是如何更經濟地生產，于是，打響了一場優化生產組織的硬仗。三個月后，寧波鋼鐵每噸鋼坯的電耗、水耗、煤氣消耗等均明顯降低，鐵、鋼生產銜接，煉鋼生產節奏掌控等得到提高，生產組織能力得到提升。當年4月和5月，寧波鋼鐵取得直接經濟效益近500萬元。此外，寧波鋼鐵全面開展了設備缺陷的梳理和整治，核查制訂消缺計劃，對全公司7500余臺設備功能考核進行總體評價；為盡快發揮400萬噸產能規模效益，在節能減排、安全、產能、質量、品種、成本等六個方面開展填平補齊調研，最終審定現階段實施項目120項；組織開展節能環保排查，完成整改87項，一些難點、久拖不決的問題有了較大改進。

　　同時，寧波鋼鐵開展了以“抓住降本源，止住出血點”為主題的降本增效活動。通過調整配煤配礦方案、原料配用OG泥等措施減少采購資金；盤活庫存，減少資金積壓；梳理協力單位和合同，降低協力費用；壓縮年修規模；強化資金管理，完成原貸款置換，減少貸款利息支出……寧波鋼鐵在進入寶鋼集團后發生了深刻變化，“低成本、高效率”的定位也慢慢開始有了底氣。

　　2009年，寧波鋼鐵經歷兩個“百日整合計劃”后，全年一舉扭虧為盈。到2010年上半年，寧波鋼鐵半年的盈利水平就超過了2009年全年。在“低成本、高效率”的經營思路下，寧波鋼鐵的“大餅油條”真的做出了味道。

　　寶鋼重組八鋼、入主寧波鋼鐵后，不僅帶去了資金和技術，也帶去了先進的管理和經營理念，使得八鋼和寧波鋼鐵發展跨上了一個新的臺階。“十二五”期間，在加快調整產業結構，轉變增長方式的大背景下，聯合重組依然是鋼鐵行業所要面臨的一大課題。而發生在八鋼和寧波鋼鐵身上的深刻變化，無疑為我國鋼鐵行業跨區域的重組提供了良好的示范和借鑒作用。