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　　多年來，在央企實施“走出去”戰略的探索中，華能的足跡一直具有典范意義。華能不僅成功創造了中國電力企業“走出去”的多項“第一”，而且收獲了豐厚的投資回報、寶貴的經驗和人才，彰顯了一個國際化大公司“全球無疆”的視野和雄心。

華能澳大利亞電廠

　　華能把“建設一個為(wei)中國(guo)特色社會主義(yi)服務(wu)的‘紅色’公(gong)(gong)司，注(zhu)重科(ke)技、保護環境的‘綠色’公(gong)(gong)司，堅(jian)持(chi)與時(shi)俱(ju)進(jin)、學(xue)習(xi)創新、面(mian)向世界的‘藍色’公(gong)(gong)司”作為(wei)企業(ye)使命(ming)，其中，代表開放理念(nian)的藍色，形象地表明了華能海(hai)納百川(chuan)、通達天下的博大胸懷和躋(ji)身(shen)世界強企的凌云(yun)壯志。

　　揚帆遠航 多點開花

　　現在，在我國眾多企業中，能夠“開窗看世界”的并不鮮見，但在改革開放之初就實實在在“走出去”的企業卻寥寥無幾。1994年，山東華能發電股份有限公司和華能國際電力股份有限公司先后在紐約證券交易所上市發行股票，成為打開國際資本市場大門的第一個中國企業。依托海外上市的平臺，華能的身影從此活躍在國際競爭的舞臺。

　　2003年，重組后的華能集團明確提出了“利用國內國外兩個市場、兩種資源，在海外投資建設、管理、開發、擁有電廠和其他相關產業”的“走出去”戰略。當年12月16日，華能以2.27億美元成功競標收購了澳大利亞昆士蘭州兩大發電廠權益的OzGen公司50%的股權。這個真正產權介入式的跨國并購，邁出了華能“走出去”戰略中實質性的第一步，讓我們看到了華能作為國際投資者的嶄新形象。
如果說第一步對于華能積累國際化經營經驗、培養國際化經營隊伍都具有深遠意義的話，那么華能之后完成的中國發電企業最大宗的海外并購便顯得水到渠成，并頗具成熟與自信。

　　2008年3月24日，華能集團以42.35億新元的價格，成功收購新加坡淡馬錫公司擁有的大士能源公司100％股權，擁有了其267萬千瓦的裝機容量和新加坡電力市場超過25%的市場份額。至此，華能成為了新加坡發電和電力零售市場的重要參與者。

新加坡大士能源公司——中國華能首個全資(zi)海(hai)外電廠

　　2009年4月29日，華能集團“走(zou)出去”又邁出一大步—華能緬甸瑞(rui)麗江(jiang)一級電(dian)(dian)站順利(li)建成。這是我國水電(dian)(dian)對外(wai)投(tou)資最大的BOT項目，此舉被外(wai)界解讀為(wei)“為(wei)促進大湄公河(he)次區(qu)域電(dian)(dian)力合作樹立了成功典范”。

　　明確戰略 重在回報

　　“我們決不能為了‘走出去’而‘走出去’，進行‘貪大求洋’、不切實際的收購。只有資產優良、有收益前景，并且有利于華能戰略發展的項目才收購。”華能集團公司總經理曹培璽這樣詮釋華能的國際化戰略的精要。戰略導向明確，成為華能“走出去”捷報頻傳的決定性因素。我們不難發現，新加坡大士項目和澳大利亞OzGen項目的共同之處在于，資產優良、業績出色、管理團隊經驗豐富，并且當地政局穩定、法制健全，華能所看重的這些優勢，最終為企業收益提供了保障。

　　海外收獲最終被一系列漂亮的數字所證明：在澳大利亞OzGen公司項目上，澳洲電力公司取得了良好的經營業績，累計獲得8600多萬美元的現金回報；在新加坡大士能源公司項目上，在被華能收購一年半后，該公司已實現稅前利潤16億元人民幣，凈資產回報率達10%，并獲得新加坡政府批準，將投資100億元開發當地一個新的能源項目，使華能在新加坡不僅站穩了腳跟，而且獲得了進一步發展的空間。

　　判斷一樁海外并購是否買賣劃算，不僅要看收購的價格和投資的收益，更要看對企業全球化戰略的長遠影響。華能人抱著這個理念，將國際化視野放得更開，眼光放得更遠。

　　以大(da)士為(wei)例(li)，新加坡得天獨厚的(de)地理位置、優越的(de)法治和(he)商(shang)業環境和(he)國際化的(de)人才優勢，使華能(neng)下(xia)定決心(xin)，要將(jiang)這些優勢資(zi)(zi)源集合起來，將(jiang)大(da)士能(neng)源打造成為(wei)華能(neng)在東盟乃至亞太(tai)地區(qu)“走(zou)出去”的(de)投資(zi)(zi)和(he)貿(mao)易平臺(tai)，為(wei)下(xia)一步國際資(zi)(zi)本運營和(he)海外資(zi)(zi)源開發奠(dian)定基礎。

　　輸入與輸出  優勢互補

　　“比金錢更可寶貴的是人才”。“走出去”，使華能收獲了比經濟效益更有價值的國際化人才和國際化管理經驗。公司以香港公司、大士公司、OzGen等作為載體，委派年富力強的業務骨干，赴海外項目進行短期工作和在崗培訓，培養了一批熟悉國際市場運行規則、具有國際化經營管理能力的專業人才隊伍。公司近期又實施了“走出去”戰略人才開發計劃，計劃用3～5年時間，使具有海外工作經驗人才總量達到50人左右，使之成為一支深諳國際規則的骨干隊伍。

　　大型并購不是簡單的買賣，買進來的不是一件商品，而是一個組織，最終衡量這樁并購是否成功，關鍵要看這個組織是否保持了原有的活力，甚至產生更大的活力。作為原淡馬錫控股的企業，新加坡大士公司擁有淡馬錫獨特的公司治理結構。華能并購大士后，不僅保留了其原有的公司治理結構（只是增加了兩名來自華能的董事會成員），而且學習了很多先進的機制設計，如母子公司的管控模式、企業內控制度建設等。

　　通過“走出去”，華能力求洋為中用，同時，華能還在探索如何發揮自身優勢，做到中為洋用。澳州項目在并購之初，生產運營狀況不佳，華能對其技術管理方面存在的短板進行了深入研究，最后決定發揮自身在發電技術和電站管理方面的優勢，盡快彌補這些短板。一方面，華能以股東身份，通過直接派駐高管人員，促進免费菠萝视频app下载融合和人員溝通，向其輸出技術管理經驗，另一方面，針對具體項目，派駐短期專家工作組，現場解決技術難題。經過一番磨合和努力，華能的管理水平和能力在澳大利亞的項目中，由受到質疑到被勉強執行，直到最終得到認可和欽佩，華能逐步樹立了技術權威的話語權。華能原定的計劃是收購第二年扭虧、第三年贏利，而經過努力，實現盈利的時間比原計劃提前了整整一年。優勢的輸出，弱勢的提高，使華能的國際化與本土化高度融合。

　　華能“走出去”的身影漸行漸遠，但足音越走越強。堅實的步伐啟示著人們，“走出去”是一種行動，還是一種能力，更是一種境界。

專題鏈接：中(zhong)央企(qi)業第二任期考核優秀企(qi)業專題報道——中(zhong)國華能(neng)集團公司

　　   中央(yang)企業第二任期考核(he)優秀企業專(zhuan)題報道