文章來(lai)源：經濟(ji)日報 發布時間：2010-07-23
中(zhong)國(guo)誠(cheng)(cheng)通控(kong)股集團有(you)限公(gong)司(si)（簡稱誠(cheng)(cheng)通集團）自2005年6月被國(guo)務院國(guo)資(zi)委(wei)確定為國(guo)有(you)資(zi)產經(jing)(jing)營(ying)公(gong)司(si)試(shi)點(dian)(dian)單(dan)位以來，探(tan)索了(le)利用資(zi)產經(jing)(jing)營(ying)公(gong)司(si)平臺推進中(zhong)央企業改(gai)革、重組的(de)操作(zuo)方法(fa)和運作(zuo)模式，它的(de)成功經(jing)(jing)驗也證明了(le)國(guo)資(zi)委(wei)開展資(zi)產經(jing)(jing)營(ying)公(gong)司(si)試(shi)點(dian)(dian)工作(zuo)是(shi)十分必要(yao)的(de)，是(shi)推進國(guo)有(you)資(zi)本(ben)調整(zheng)優化的(de)有(you)效途(tu)徑。本(ben)報派出采訪組，就誠(cheng)(cheng)通集團的(de)試(shi)點(dian)(dian)工作(zuo)進行了(le)深入調研。
在(zai)國務(wu)院國資(zi)委管轄的136戶(hu)中央(yang)企業(ye)中，論規模，中國誠通控(kong)股集團有限公(gong)司(si)只能算是“小個子”。但是，就是這樣一(yi)家脫(tuo)胎(tai)于物(wu)流企業(ye)的“小個子”，成為國資(zi)委董事會、資(zi)產經營(ying)公(gong)司(si)“雙試點”企業(ye)，幾(ji)年來(lai)一(yi)步一(yi)個腳印，扎扎實(shi)實(shi)地(di)干出了名堂。
作為國(guo)資委資產經營平臺，2005年(nian)以來，誠通(tong)集(ji)團(tuan)陸續接(jie)收(shou)和托管(guan)了中(zhong)國(guo)普天集(ji)團(tuan)8戶困難企(qi)(qi)業、中(zhong)國(guo)寰島集(ji)團(tuan)、中(zhong)國(guo)唱片總公(gong)司、中(zhong)國(guo)國(guo)企(qi)(qi)合作公(gong)司和華誠投資管(guan)理公(gong)司。其接(jie)收(shou)、托管(guan)三級以上(shang)的企(qi)(qi)業達70多(duo)戶，人員(yuan)1.8萬人，接(jie)收(shou)賬(zhang)面資產30.14億元(yuan)。這些企(qi)(qi)業因(yin)多(duo)種原因(yin)經營陷入困境，涉及資產整(zheng)合、人員(yuan)安置和企(qi)(qi)業發展等多(duo)方面棘手問題(ti)。誠通(tong)集(ji)團(tuan)對這些企(qi)(qi)業分(fen)類指導，因(yin)企(qi)(qi)制宜，精心制定解決方案(an)，在退出(chu)重組、孵化培育、妥善安置職工等層面做出(chu)了創(chuang)新實(shi)踐，確保了企(qi)(qi)業發展與社(she)會的和諧穩定。
因企制宜 定制個性化解決方案
從公司(si)成立以(yi)來(lai)，誠(cheng)通(tong)集(ji)團就(jiu)與(yu)解(jie)決困難企業問(wen)題結下了不(bu)解(jie)之緣。
1992年，19家原物資部(bu)直(zhi)屬企(qi)業(ye)組建成集團(tuan)。受(shou)宏觀(guan)經濟(ji)形勢(shi)影響，大部(bu)分(fen)企(qi)業(ye)瀕臨(lin)困境。2001年、2003年，誠通集團(tuan)所屬中國(guo)資產經營(ying)管理公司(si)先(xian)后接收(shou)11家軍隊保障性(xing)企(qi)業(ye)。2003年，誠通集團(tuan)成立中國(guo)新元資產管理公司(si)，將集團(tuan)所屬76戶(hu)困難企(qi)業(ye)剝離進去，通過破產、關閉、改(gai)制或產權轉讓、重組為老干部(bu)管理平臺、歇業(ye)、托管、劃轉、存續經營(ying)以及待定(ding)共計(ji)9類，不(bu)僅解決了虧損企(qi)業(ye)對(dui)經營(ying)正常企(qi)業(ye)的拖(tuo)累，而且探索了專(zhuan)業(ye)化推進困難企(qi)業(ye)退(tui)出的路(lu)子，也鍛(duan)煉了一(yi)支隊伍。
誠(cheng)通集團董事長(chang)、黨(dang)委書記馬正(zheng)武告訴記者：“這個磨礪的過程(cheng)使誠(cheng)通擁(yong)有了處理退出企業(ye)的寶貴經驗和能力。”
以2005年接收中(zhong)(zhong)國普天集(ji)團8戶困難企業、托管中(zhong)(zhong)國寰島集(ji)團為起(qi)點，誠通集(ji)團承(cheng)擔起(qi)中(zhong)(zhong)央企業重組布局調(diao)整、國有資產(chan)結構優化(hua)整合的重任(ren)。
誠通集團工(gong)作組對中國普天集團移交的企業(ye)(ye)經過(guo)做(zuo)“CT”一樣的精細“掃描”：8戶企業(ye)(ye)基本(ben)扭虧無望，經與接收企業(ye)(ye)共同研究，誠通集團制定了(le)8戶企業(ye)(ye)改制、破產(chan)工(gong)作總體方(fang)案。目前8戶企業(ye)(ye)的退出(chu)工(gong)作基本(ben)完成，累(lei)計(ji)分流11685人，占(zhan)職(zhi)工(gong)總數的99.9％。
“破產(chan)是為(wei)了(le)再生，只要平穩退出，就是科學發展。”馬正武(wu)表示。
在整體托(tuo)管中國(guo)寰(huan)(huan)島(dao)集(ji)團公(gong)司后(hou)，誠通(tong)集(ji)團總裁洪水坤親任(ren)工作組組長，制定了一整套以快速實施債(zhai)務重組、盤(pan)活資產為核心(xin)的(de)(de)重組方(fang)案。2006年8月，寰(huan)(huan)島(dao)集(ji)團托(tuo)管任(ren)務完(wan)成并入誠通(tong)集(ji)團。截至目(mu)前(qian)，寰(huan)(huan)島(dao)集(ji)團凈資產從2005年底(di)的(de)(de)—1.6億(yi)元(yuan)增加到5億(yi)元(yuan)左右，步入發展新階段。
“業(ye)(ye)務有(you)專業(ye)(ye)性(xing)(xing)，但資產的(de)(de)(de)盤活(huo)、人員關系的(de)(de)(de)調整則(ze)有(you)共性(xing)(xing)。”馬正武(wu)說。對(dui)不(bu)同類型(xing)、不(bu)同情況的(de)(de)(de)困難企業(ye)(ye)，誠(cheng)通集(ji)團根據企業(ye)(ye)實際，分別制(zhi)訂個性(xing)(xing)化的(de)(de)(de)解決方案。其核心是通過生產要(yao)素(su)的(de)(de)(de)重(zhong)新(xin)組合和機制(zhi)的(de)(de)(de)改造，對(dui)原(yuan)有(you)的(de)(de)(de)業(ye)(ye)務板塊(kuai)進行重(zhong)新(xin)洗牌(pai)。
人資分離 實現要素重新組合
國企(qi)改革是一項(xiang)世界(jie)性難題，困難企(qi)業首先要解決(jue)的是“人往何(he)處(chu)去，錢從哪里來”？
在(zai)馬(ma)正武眼里，困(kun)難企業(ye)問題就(jiu)出在(zai)人(ren)和(he)資(zi)產的(de)“要素配(pei)比(bi)”上。在(zai)接收和(he)托管企業(ye)、進行資(zi)產處置的(de)過程中，誠通集團首先注重的(de)是“人(ren)、資(zi)分離(li)”，原則是“政策允許、企業(ye)接受、員(yuan)工滿意”。其在(zai)探索國企改革成本支付原則方面較好地解決了(le)實際操(cao)作中的(de)難點問題。
“在人員(yuan)安置上(shang)，不是簡單地分流(liu)職工(gong)(gong)，把富(fu)余(yu)員(yuan)工(gong)(gong)推向社會，而是堅持(chi)以(yi)人為本(ben)，有情(qing)(qing)操(cao)作，把安排職工(gong)(gong)再就業(ye)作為首要工(gong)(gong)作來(lai)抓。”洪水坤(kun)總(zong)裁介紹說。在當時國有資本(ben)金(jin)預算暫(zan)未落實的情(qing)(qing)況下(xia)，誠(cheng)通(tong)集團累計墊付資金(jin)2.9億(yi)元，先后支持(chi)寰(huan)島集團完成了幾項(xiang)重(zhong)大債務重(zhong)組項(xiang)目；幫助普天8戶困難企業(ye)和中唱總(zong)公(gong)司(si)解決(jue)上(shang)萬名職工(gong)(gong)的基本(ben)生活保(bao)障問(wen)題(ti)，保(bao)持(chi)了企業(ye)和職工(gong)(gong)隊(dui)伍的總(zong)體(ti)平穩。
在央企離(li)(li)(li)退(tui)休(xiu)(xiu)人(ren)(ren)員(yuan)還(huan)不能(neng)完全實(shi)現社會化管(guan)理(li)(li)(li)的(de)情況下，誠通(tong)先后搭建(jian)了多個(ge)(ge)離(li)(li)(li)退(tui)休(xiu)(xiu)人(ren)(ren)員(yuan)管(guan)理(li)(li)(li)區域平臺(tai)，在集團層面建(jian)立了對(dui)離(li)(li)(li)退(tui)休(xiu)(xiu)、內退(tui)人(ren)(ren)員(yuan)進行(xing)集中(zhong)管(guan)理(li)(li)(li)與服務的(de)誠通(tong)人(ren)(ren)力(li)資源有限公司，對(dui)離(li)(li)(li)退(tui)休(xiu)(xiu)人(ren)(ren)員(yuan)進行(xing)專業化管(guan)理(li)(li)(li)，該公司總經理(li)(li)(li)肖茵對(dui)記者說：“對(dui)這部分人(ren)(ren)員(yuan)進行(xing)專業化管(guan)理(li)(li)(li)是個(ge)(ge)方向(xiang)，孕育著大的(de)市場空間。”目(mu)前，該公司分布在全國的(de)20多個(ge)(ge)離(li)(li)(li)退(tui)休(xiu)(xiu)人(ren)(ren)員(yuan)管(guan)理(li)(li)(li)機構，搭建(jian)起人(ren)(ren)力(li)資源平臺(tai)，為(wei)人(ren)(ren)資分離(li)(li)(li)奠定(ding)了基礎。
在(zai)資(zi)產分離(li)上，誠通集團采取了3種方(fang)式。一是形成或(huo)進入優勢企業：通過股權經營實現價(jia)值；二是培育孵化企業：公司(si)制改(gai)造，引入外(wai)部投(tou)資(zi)者，實施產業整(zheng)合(he)，上市或(huo)引資(zi)退(tui)(tui)出(chu)；三是退(tui)(tui)出(chu)困難企業：要素分離(li)后通過產權退(tui)(tui)出(chu)、資(zi)產出(chu)售、破(po)產關閉等方(fang)式發現價(jia)值。
“人(ren)資分離的根(gen)本(ben)目標，是人(ren)員穩定，實現(xian)資產價(jia)值(zhi)的最大化(hua)。”馬正(zheng)武表示，“堅(jian)(jian)持(chi)以再(zai)生為主，少破(po)產關閉，多救助整(zheng)合(he)，孵化(hua)發展(zhan)接收企業；堅(jian)(jian)持(chi)集中整(zheng)合(he)運作，優化(hua)資源配(pei)置；創造條件與(yu)資本(ben)市場對接；實現(xian)資本(ben)流動、升值(zhi)。”
宛如“魔方”一樣，普天集(ji)團8戶企(qi)業中的3戶實現人(ren)資(zi)分離(li)、資(zi)產內部整合(he)，有效(xiao)資(zi)源陸續進入(ru)誠通集(ji)團物流(liu)、旅游、養老等相關產業。
專業化市場化 可資借鑒的成功運作模式
近幾(ji)年(nian)(nian)來，誠通集(ji)(ji)團不(bu)僅沒(mei)被困(kun)難企業拖住(zhu)發展步伐，還實現了經營規(gui)模的快速增長。2008年(nian)(nian)與2003年(nian)(nian)末相比，集(ji)(ji)團利潤總額(e)從0.5億元增加到4.5億元，資產總額(e)從75.7億元增加到212.9億元，營業收(shou)入(ru)由65.5億元增加到317億元，名列(lie)中(zhong)國物流、倉儲、運輸、配送服務(wu)業第3名。
據馬正武介紹，這一運作模式(shi)可(ke)概括(kuo)為(wei)：在國有資(zi)本預算和(he)相關政策的支(zhi)持下，通過(guo)資(zi)源接(jie)收(shou)、員工分流與安(an)置(zhi)、資(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)處(chu)(chu)置(zhi)變(bian)現(xian)與整合(he)、資(zi)金注入(ru)、引入(ru)戰略投資(zi)者以及企業(ye)改制等手段，盤活資(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)，實現(xian)資(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)變(bian)現(xian)收(shou)益，或形(xing)成(cheng)優質資(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)并壯大(da)成(cheng)為(wei)骨干企業(ye)和(he)支(zhi)柱(zhu)企業(ye)，或進而(er)通過(guo)資(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)的資(zi)本化、證(zheng)券化實現(xian)價值(zhi)增(zeng)值(zhi)，并以這些收(shou)益為(wei)基礎，不斷地開展(zhan)資(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)經營工作，形(xing)成(cheng)資(zi)源接(jie)收(shou)→資(zi)源整合(he)→資(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)處(chu)(chu)置(zhi)變(bian)現(xian)、形(xing)成(cheng)優質資(zi)產(chan)(chan)(chan)(chan)或支(zhi)柱(zhu)產(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)或骨干企業(ye)→資(zi)本化證(zheng)券化→獲取增(zeng)值(zhi)收(shou)益→資(zi)源再(zai)接(jie)收(shou)的良性(xing)循環。
為確(que)保這一模式行得(de)通(tong)(tong)(tong)、能成(cheng)功(gong)，誠通(tong)(tong)(tong)集(ji)(ji)團在體制(zhi)機制(zhi)建設方(fang)面還做出了(le)創新的探索。誠通(tong)(tong)(tong)集(ji)(ji)團總裁(cai)洪(hong)水坤告訴記者，首先，搭建了(le)產權管理平(ping)(ping)(ping)臺(tai)、人力資源(yuan)平(ping)(ping)(ping)臺(tai)以及(ji)資產處置(zhi)整(zheng)合平(ping)(ping)(ping)臺(tai)3個(ge)資產經營(ying)功(gong)能運作平(ping)(ping)(ping)臺(tai)。其次，制(zhi)定和完善運作制(zhi)度(du)，建立資產經營(ying)操(cao)作規(gui)范。第三，調整(zheng)總部(bu)組織管理架(jia)構，鍛煉形成(cheng)了(le)一支(zhi)專業團隊。
為(wei)(wei)實現到(dao)2012年成為(wei)(wei)側(ce)重(zhong)(zhong)(zhong)為(wei)(wei)中(zhong)央企(qi)業布局(ju)調整(zheng)服務、市場競爭能力強(qiang)的國有資(zi)(zi)產(chan)經(jing)(jing)營(ying)公司(si)的發展戰略，馬正武告訴(su)記者(zhe)，誠通集團將(jiang)堅定資(zi)(zi)產(chan)經(jing)(jing)營(ying)戰略，實施分類指導，實現由資(zi)(zi)產(chan)經(jing)(jing)營(ying)到(dao)資(zi)(zi)本經(jing)(jing)營(ying)的轉(zhuan)變：發展壯大支柱骨(gu)干(gan)企(qi)業，努力做大做強(qiang)做優，成為(wei)(wei)本行業前(qian)3名；重(zhong)(zhong)(zhong)組(zu)(zu)培育孵化有增(zeng)長潛(qian)力的困難企(qi)業，積極謀劃發展路徑，盡快(kuai)實現資(zi)(zi)本增(zeng)值；退出整(zheng)合不適應市場的困難企(qi)業，平穩分離生產(chan)要素，加快(kuai)推進(jin)要素重(zhong)(zhong)(zhong)組(zu)(zu)。