2010年，由于紡機市場出現了近20年來少有的供不應求的局面，短期上量迅猛，特別是細紗機帶集體落紗的長車設備需求量暴漲，使恒天集團所屬企業經緯股份榆次分公司上上下下呈現出一片繁忙景象。“忙”字成為這一年使用頻率最多的字，也恰恰是這個“忙”字，把一年來全體職工搶抓機遇、奮力拼搏、全力以赴完成任務的形象作了恰到好處的詮釋。站在2010年的歲尾，回首剛剛過去的300多個日日夜夜，不難發現正是這個“忙”字給企業注入了新的活力，為企業帶來了新的輝煌。
忙意味著壓力 更意味著突破
隨著紡機市場的逐步回暖，企業的生產經營情況呈現良好態勢，訂單也日趨飽滿，在給企業帶來效益的同時，也使企業面臨著方方面面的壓力。
從整體紡機市場看，需求量超過了2003年歷史上最好的一年，全年預計細紗機生產銷售總的錠數將超過350萬錠，創造了歷史最高水平，給企業現有的生產能力帶來了巨大的壓力。
從產品結構上來說，隨著市場高科技競爭的日益加劇，產品升級換代加速，用戶對產品結構的需求發生了很大的變化，尤其是細紗機長車在今年的市場上受到格外青睞，預計全年要做到1023臺，比2003年增加近1000臺，給企業技術創新、生產組織提出了嚴峻的挑戰。
從產品交貨周期來說，用戶對短周期的需求尤其迫切，在2008年以前細紗機短車的交貨期一般都在45天左右，而目前用戶要求不到一個月就要提貨，細紗機長車的交貨期也從2008年以前的3～4個月時間縮短到目前的2個月甚至是45天，使職工的勞動強度、生產運營效率等面臨著嚴峻的考驗。
從職工人數上來說，由于企業近幾年來一直采取減員增效的措施，企業職工人數的大幅減少，與生產任務的增長形成了反差，使企業崗位生產能力、組織協調面臨著巨大壓力 。
從存貨上來說，由于金融危機對企業的后續影響，使企業在上半年仍處于虧損局面，為此，公司一致達成共識，一定要在完成生產任務的同時，把存貨降下來，增加現金流，維持企業正常運轉。
這一系列嚴峻的挑戰，都促使企業加快改革改制步伐，以應對市場迅猛的變化。這一切，都迫使經緯人忙起來，迫使經緯人積極動腦筋、想辦法，為企業實現持續快速發展貢獻力量。
忙中有序 忙有目標
“對于生產計劃部來說，2010年是組織難度最大的一年”。從年初開始，生產計劃部就按照公司的要求，明確了全年生產經營工作的重點與方向。在目標與計劃的引領下，為了能夠更好地完成生產組織任務，首先對原有的生產組織模式做了重大調整，強調了客戶提貨計劃，弱化商品計劃；強調了“五周”計劃，逐步弱化缺件計劃。并制定了嚴格的實施措施。從計劃入手，加強計劃科學合理和計劃的管理，強化與營銷部門的協調與溝通，注重合同評審，做好生產計劃的當量與產能的關系，實現內外信息傳遞到位，根據合同情況和對市場的展望，編制未來三個月的生產計劃，每日、每周同營銷部門碰頭，及時將市場的第一信息反饋到生產現場，加大、加快從設計到生產各環節的接口考核，為生產贏得了周期，保證在低存貨狀態下按期完成生產任務，單月產值從年初1億元左右上升到9月份最高達到2.04億元。在此基礎上，提高計劃的準確率，把存貨降下來，并徹底解決多年成品翻箱問題。下半年，生產計劃部在ERP上實施看板管理，進一步推動以裝配需求來驅動零件加工、裝配、外協、外購計劃的“拉動式”生產組織模式，做好主關鍵零件的接點控制，增加計劃投放頻次，減少計劃每次投入當量，使合同完成率達到95%以上。
針對生產中存在前松后緊的生產局面，為保證細紗機生產的均衡性，維護計劃的嚴肅性和可執行性，在以銷定產的生產組織和細紗機按發運計劃裝配的生產模式下，推進實施“關于細紗機周均衡生產的有關規定（試行）”。修訂零件的期量標準，壓縮提前期，縮短零件的生產周期，使細紗機短車的生產周期由2009年的30.62天縮短到28.74天，長車的周期由70.89天縮短到54.7天。
為了確保計劃的有效實施，生產計劃部每日召開由加工單位主管領導參加的任務碰頭會議，通報影響生產的品種，安排后續需求品種的數量及供貨周期。并由部門領導帶頭深入每個廠家了解情況，及時解決生產瓶頸，把一些生產中常見的易發生的問題，消除在萌芽狀態，保證生產有序順暢進行。
克服困難 需要團隊力量
隨著細紗機長車和其他產品產量的逐月快速遞增，給各個單位的生產能力帶來了相當大的難度。今年以來，企業通過內部挖潛和合理利用一些外部資源，基本解決了大件問題。目前的生產瓶頸主要集中在一些精度要求比較高，需要通過小型加工中心來加工制造的一些小的零件上，針對這些問題，從生產計劃部、中小件廠等都在積極采取措施。尤其是作為以加工中小型零件為主的中小件廠，為了能夠解決產能與市場需求的矛盾，積極采取措施，從內外兩方面深入挖潛。內部通過狠抓各項生產準備工作提高生產效率、組織生產專項小承包帶動職工積極性、組織職工加班、連班確保生產時間有保障等措施持續挖潛。同時，為了使工作落到實處，分廠完善了生產管理考核辦法，進一步強化“五周”計劃和周商品配套件完成率考核，完善內部生產公報制度，建立生產日匯報制度，要求計調室每月認真做好商品生產任務的分析、策劃工作，做到生產信息傳遞準確、到位。下一步，將配合公司通過加大技改措施，規劃工藝生產線，提高生產能力。外部盡一切可能擴大社會配套，著力培養有信譽、有規模、有能力、質量信得過的長期性戰略合作伙伴，充分利用外部資源，把一般件盡可能外協、外委，對外協零件的質量也進行嚴格控制，同時要求計調室人員認真做好生產銜接工作，確保外協零件生產進度，保證產品質量。這一系列措施的有效實施，使分廠的生產瓶頸得到了有效地緩解，分廠月平均工作量從年初的915萬分/月遞增到目前的2000多萬分/月。
在短周期、多品種的生產形勢下，抓好產品備料是重中之重的工作，作為負責公司備料單位之一的冷作廠，面對異常繁重的生產任務，采取有效措施，分階段、分批次有效保證公司生產的連續性。對于冷作件工藝品種數量多，跨轉工序多，需求的子件號牽連十幾家單位，給生產帶來了極大的協調難度，為此分廠從機種采取了有效措施：精梳機從原材料開始到完工整體打包外協，減少了全分廠130多個品種，緩解了激光機的壓力，減少了內部資金占用；細紗機冷作加工工序外協，保證了期量及裝配，緩解了生產現場擁擠的狀況，保證安全生產；彈力絲機和氣流紡子件號需求品種多，關鍵零件執行生產計劃部協調計劃，同時內部制定一份更加細致地協調計劃，給外部回跨足夠的時間，保證了中墻板、主梁、立柱、車尾框架等關鍵零件焊接周期，；織機狠抓關鍵主梁、管梁，積極協調子件號回跨，一但子件號回來晝夜加工，有效保證生產進度。今年1～10月份，完成入庫工作量11274.4萬工分，創歷史新高，其中自制工作量10128萬工分，外協工作量1146.4萬工分，一舉扭轉了生產的被動局面。
其他各廠如棉機總裝廠、涂裝廠、電熱廠、專件公司、合力四廠、合力三廠、合力二廠等單位都積極組織生產，較好地完成了各項生產任務。面對困難，面對挑戰，經緯榆次區域企業在生產組織上始終是一盤棋，集團公司的工具廠、設備廠等積極主動協助生產能力有瓶頸的單位解決問題，為企業實現共贏出謀劃策，公司上下吹響了全力完成生產任務的集結號。
冷靜面對成績 精細規劃明年
與歷史上最好的2003年相比，今年1～10月份同口徑比較總產值超過2003年1.5億左右，全年將超過2億元，降低了4個億的存貨，縮短了產品生產交貨周期，細紗機長車產量也首次歷史性突破了1000臺。同時專件產品在產量和產能上也取得了跨越性的進展。1～10月份，錠子、羅拉、皮輥、鋼領的自制產量一直在突破歷史記錄，錠子月產38萬套，其中鋁套管錠子突破月產12萬套，羅拉月產15萬節，皮輥月產30萬套，鋼領月產80萬只。特別是錠子在不僅滿足了內配需求的基礎上，也擴大了外銷，外銷量從2008年的20萬套遞增到2009年的70萬套，全年預計要達到100萬套。
面對上述成績，公司領導清醒地認識到，作為年代悠久的國有企業，雖然近幾年一直在改革和提高，但在生產組織上仍存在著一些比較突出的矛盾，主要表現在以下兩個方面：一是幾十年來按專業分工組成的框架結構和分散的作業流程與當前短流程、按產品、按工藝流程排線的精益生產組織模式的矛盾。由于生產環節分散，跨轉多，使得出現問題風險大，生產組織效率較低，生產周轉存貨還多，整個生產組織協調、工作量和難度非常大。二是客戶越來越高的技術要求和相對落后的工藝裝備、工藝手段之間的矛盾。從鑄造、冷作、焊接、機加工、熱處理到涂裝等，大部分仍在延用幾十年的傳統工藝方法和裝備，許多建廠初期的裝備仍在使用，這是目前企業比較突出的問題，也是企業提高競爭力，擴大市場占有率必須要解決的問題。
為此，公司提出：今后幾年要圍繞“在客戶需要的時候，僅按需要的數量，做出需要的產品”的精益生產理念來組織生產。要實現生產組織由“粗放型”向“精細化”轉變；由單一的完成生產任務向生產成本最低、企業效益最大化轉變。在此基礎上，通過推進生產均衡，使企業營銷、技術、生產、質量、采購各個方面工作配合協調，提升企業綜合管理能力；推進生產結構的重大調整，包括產品結構的調整、產品工藝流程的調整，企業掌握核心制造和裝配，并把核心制造部分打造新型生產線，充實調整一些新型技術裝備，一般加工充分利用社會資源，使企業整體裝備水平、生產管理水平有一個全面提升；推進工藝創新，大力推行“四新”技術（新技術、新材料、新設備、新工藝）來提高生產效率，降低工人的勞動強度。通過經營方式的轉變和具體措施的實施，來實現“生產組織要滿足客戶要求，適應市場變化，企業最大效益，職工快樂工作”的最終目標。
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