文章來源(yuan)：國(guo)家開發投(tou)資集團有限(xian)公司 發布時間(jian)：2023-04-19
自(zi)1995年(nian)成立(li)以來，國(guo)(guo)投(tou)(tou)始終秉承資產經(jing)(jing)營與資本(ben)經(jing)(jing)營相結合的(de)經(jing)(jing)營理(li)念，堅持戰(zhan)(zhan)略(lve)投(tou)(tou)資、價值(zhi)(zhi)投(tou)(tou)資，持續優化國(guo)(guo)有資本(ben)布(bu)局(ju)，推(tui)(tui)動(dong)國(guo)(guo)有資本(ben)向關系國(guo)(guo)民經(jing)(jing)濟命脈和國(guo)(guo)計民生的(de)重要(yao)行(xing)業(ye)和關鍵領域集(ji)中(zhong)，向戰(zhan)(zhan)略(lve)性新興產業(ye)集(ji)中(zhong)，推(tui)(tui)動(dong)投(tou)(tou)資企業(ye)高(gao)質量(liang)發展，實(shi)現國(guo)(guo)有資本(ben)保(bao)值(zhi)(zhi)增值(zhi)(zhi)。在(zai)此過(guo)程(cheng)中(zhong)，國(guo)(guo)投(tou)(tou)堅持對標先進企業(ye)，并結合自(zi)身實(shi)際(ji)情況(kuang)，不斷提高(gao)自(zi)身管理(li)水(shui)平。去年(nian)以來，國(guo)(guo)投(tou)(tou)推(tui)(tui)進了(le)“強(qiang)總部”職能優化改革，進一步完善了(le)集(ji)團管控(kong)體系，初步形成了(le)一套適(shi)應國(guo)(guo)有多(duo)元化資本(ben)投(tou)(tou)資公(gong)司特點(dian)的(de)“5M”管控(kong)模式(shi)，該模式(shi)在(zai)本(ben)次管理(li)標桿(gan)創建行(xing)動(dong)中(zhong)獲評標桿(gan)模式(shi)。
“5M”管(guan)控模式(shi)是“以價(jia)值創(chuang)造(zao)為核心，以協(xie)同管(guan)理(li)(li)共創(chuang)價(jia)值，以全面風險管(guan)理(li)(li)保護價(jia)值，以投(tou)(tou)資(zi)管(guan)理(li)(li)發(fa)現價(jia)值，以投(tou)(tou)后(hou)管(guan)理(li)(li)提升價(jia)值，以退(tui)出管(guan)理(li)(li)實現價(jia)值”的涵蓋股權全生命周期的價(jia)值管(guan)理(li)(li)體系(xi)。這套體系(xi)以“集團化、專業化、差異化、市(shi)場(chang)化”為原則，以“總部、子公(gong)司、投(tou)(tou)資(zi)企業”三級管(guan)理(li)(li)架(jia)構為載體，以“要素管(guan)理(li)(li)、分類授權、流程把控”為依托，是國(guo)投(tou)(tou)多年(nian)探索和(he)實踐的成果。
打造以投資分類指導體系和決策流程體系為核心的投資管理體系
國投明確(que)投資(zi)(zi)方(fang)向(xiang)，突出發(fa)(fa)展規劃對公司發(fa)(fa)展的(de)引領(ling)作用，聚(ju)焦主(zhu)(zhu)責主(zhu)(zhu)業(ye)，確(que)立(li)了(le)(le)做(zuo)優基礎產業(ye)、做(zuo)專戰(zhan)略性(xing)新興產業(ye)、做(zuo)精(jing)金融(rong)及服務(wu)業(ye)的(de)總(zong)體(ti)目標；制(zhi)定了(le)(le)14個(ge)行(xing)業(ye)的(de)分類指導原(yuan)則，明確(que)不同行(xing)業(ye)的(de)發(fa)(fa)展定位(wei)、投資(zi)(zi)范圍和(he)(he)重點投資(zi)(zi)方(fang)向(xiang)。堅持財務(wu)評價(jia)標準，注重投資(zi)(zi)質(zhi)量和(he)(he)效益(yi)，分行(xing)業(ye)制(zhi)定投資(zi)(zi)項目財務(wu)評價(jia)指標基準值。完善投資(zi)(zi)決(jue)策(ce)(ce)流(liu)程(cheng)，將(jiang)投資(zi)(zi)決(jue)策(ce)(ce)節(jie)點分為立(li)項、設(she)立(li)公司以及投資(zi)(zi)方(fang)案(an)三個(ge)節(jie)點，并將(jiang)決(jue)策(ce)(ce)流(liu)程(cheng)分為基本流(liu)程(cheng)和(he)(he)快速(su)流(liu)程(cheng)兩(liang)個(ge)類型。同時，搭建了(le)(le)投資(zi)(zi)全(quan)生命周(zhou)期(qi)管理(li)信息化平臺—投資(zi)(zi)決(jue)策(ce)(ce)管理(li)系統，實現對投資(zi)(zi)活動的(de)動態監督(du)、分析和(he)(he)后評價(jia)。
建立以全面預算為龍頭、運行過程管理為保障、績效考核管理為抓手的投后管理體系
國(guo)投全(quan)面(mian)預算(suan)(suan)管理(li)方面(mian)，建立(li)了戰略平(ping)(ping)衡、考核平(ping)(ping)衡和專業平(ping)(ping)衡的(de)均衡化(hua)(hua)目標確定機(ji)制(zhi)(zhi)、差異化(hua)(hua)的(de)預算(suan)(suan)編(bian)制(zhi)(zhi)機(ji)制(zhi)(zhi)、流(liu)程(cheng)化(hua)(hua)的(de)預算(suan)(suan)控制(zhi)(zhi)機(ji)制(zhi)(zhi)及系統化(hua)(hua)的(de)預算(suan)(suan)執行監控機(ji)制(zhi)(zhi)，貫通由業務預算(suan)(suan)到財務預算(suan)(suan)的(de)路徑，使全(quan)面(mian)預算(suan)(suan)管理(li)成為落(luo)實戰略規劃、保障年度(du)目標完(wan)成的(de)有力管控工(gong)具。
運行過程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)方面，全面梳(shu)理(li)(li)(li)(li)(li)企(qi)業運營(ying)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)過程(cheng)(cheng)要(yao)(yao)(yao)素，以三級架構為載體，分(fen)級分(fen)層理(li)(li)(li)(li)(li)清管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)邊界和管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)責(ze)任，確保管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)要(yao)(yao)(yao)素全覆蓋。集團(tuan)層面負(fu)責(ze)重大事項(xiang)的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)，并(bing)制定加強運營(ying)管(guan)(guan)控(kong)和精益(yi)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)體系建設的(de)(de)指導(dao)原則，提出(chu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)要(yao)(yao)(yao)求、明確管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)標準，推動子(zi)公(gong)(gong)司完善對控(kong)股投資企(qi)業專(zhuan)業化和差異(yi)化的(de)(de)管(guan)(guan)控(kong)體系，全面提升(sheng)子(zi)公(gong)(gong)司管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)水平。強化過程(cheng)(cheng)監控(kong)，突出(chu)問(wen)(wen)題(ti)導(dao)向，聚焦關(guan)鍵管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)要(yao)(yao)(yao)素，通過月(yue)度(du)、季(ji)度(du)經營(ying)分(fen)析機(ji)制、重大經營(ying)事項(xiang)推進落實工作(zuo)機(ji)制及指導(dao)關(guan)鍵要(yao)(yao)(yao)素的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)，分(fen)析生產經營(ying)過程(cheng)(cheng)中(zhong)存在的(de)(de)問(wen)(wen)題(ti)，推動管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)舉(ju)措落地和管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)提升(sheng)。
績效考(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)管(guan)理(li)方面，一是(shi)(shi)構(gou)(gou)建分類考(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)體系(xi)(xi)。將(jiang)子(zi)(zi)公(gong)司(si)考(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)分為(wei)經(jing)營業(ye)(ye)(ye)績、戰略培育、協同服務三(san)大類，不(bu)同考(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)分類對(dui)(dui)應不(bu)同的(de)考(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)重點。二(er)是(shi)(shi)強化(hua)目(mu)(mu)標(biao)(biao)、考(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)及結(jie)果兌(dui)現(xian)全(quan)聯動。堅持將(jiang)預算(suan)目(mu)(mu)標(biao)(biao)與考(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)目(mu)(mu)標(biao)(biao)相統一，同時將(jiang)工資總額(e)目(mu)(mu)標(biao)(biao)與考(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)目(mu)(mu)標(biao)(biao)實現(xian)捆綁，推動實現(xian)預算(suan)、考(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)、工資兌(dui)現(xian)的(de)閉(bi)環(huan)管(guan)理(li)。三(san)是(shi)(shi)引入市場對(dui)(dui)標(biao)(biao)考(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)。在分析各業(ye)(ye)(ye)務板塊所屬行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)特點、格局及行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)優(you)秀(xiu)企業(ye)(ye)(ye)的(de)基礎上，構(gou)(gou)建涵(han)蓋行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)宏觀、行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)企業(ye)(ye)(ye)的(de)標(biao)(biao)桿體系(xi)(xi)，對(dui)(dui)經(jing)營業(ye)(ye)(ye)績類子(zi)(zi)公(gong)司(si)全(quan)面引入市場對(dui)(dui)標(biao)(biao)考(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)。四是(shi)(shi)建立短期(qi)(qi)(qi)和中長期(qi)(qi)(qi)相結(jie)合的(de)激勵(li)機制(zhi)(zhi)。對(dui)(dui)所有子(zi)(zi)公(gong)司(si)經(jing)營班子(zi)(zi)實行(xing)(xing)任期(qi)(qi)(qi)考(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)和契約化(hua)管(guan)理(li)，并匹配相應的(de)任期(qi)(qi)(qi)激勵(li)機制(zhi)(zhi)。
創建以經營評價分類為基礎的退出管理體系
國投(tou)以(yi)開展壓減工作(zuo)為契機，制(zhi)定印發(fa)了《經營(ying)指(zhi)導原則》，形(xing)成(cheng)了結(jie)構調整長(chang)效機制(zhi)。一是(shi)(shi)滾動(dong)(dong)跟蹤、量化評(ping)價。從戰略(lve)匹配度(du)、持續經營(ying)能(neng)力、資本回報水平等角度(du)，聚(ju)焦價值創造、投(tou)資回報、盈(ying)利能(neng)力、經營(ying)增(zeng)長(chang)、債務(wu)及(ji)現金(jin)流風險等方面(mian)的關鍵指(zhi)標，構建了包含自身絕對(dui)(dui)、自身改善、市場對(dui)(dui)標等多(duo)維度(du)、每年(nian)滾動(dong)(dong)評(ping)價近三(san)年(nian)經營(ying)狀況的量化模型體系，對(dui)(dui)全級次控(kong)參股投(tou)資項(xiang)(xiang)目的經營(ying)質(zhi)量和效率(lv)進行動(dong)(dong)態綜合定量評(ping)價，并通(tong)過信息化手(shou)段將其(qi)予(yu)以(yi)固化。二是(shi)(shi)項(xiang)(xiang)目分(fen)類(lei)(lei)(lei)、差異施(shi)策(ce)。根據各(ge)類(lei)(lei)(lei)指(zhi)標的量化評(ping)價結(jie)果，對(dui)(dui)應分(fen)類(lei)(lei)(lei)判定條(tiao)件(jian)，將投(tou)資項(xiang)(xiang)目分(fen)為經營(ying)、退出(chu)兩(liang)種形(xing)態，以(yi)及(ji)優秀、正常、關注、觀察退出(chu)、立即退出(chu)五(wu)小(xiao)類(lei)(lei)(lei)，并針(zhen)對(dui)(dui)不同類(lei)(lei)(lei)別分(fen)類(lei)(lei)(lei)施(shi)策(ce)。三(san)是(shi)(shi)嚴格(ge)考(kao)核、閉環管理。將退出(chu)計劃完成(cheng)情況與(yu)考(kao)核掛鉤，并對(dui)(dui)計劃外項(xiang)(xiang)目退出(chu)予(yu)以(yi)考(kao)核加分(fen)獎勵(li)。
完善投資和業務全覆蓋、內部和外部相協調的協同管理體系
一是建(jian)立管理體(ti)(ti)系(xi)，共享信息渠(qu)道。建(jian)立總部(bu)、子公司、控股投資(zi)(zi)(zi)企業三級(ji)協(xie)(xie)同(tong)管理體(ti)(ti)系(xi)，制(zhi)(zhi)定業務協(xie)(xie)同(tong)實施意見，搭建(jian)協(xie)(xie)同(tong)信息平臺(tai)，基(ji)(ji)于OA系(xi)統開(kai)發協(xie)(xie)同(tong)管理模(mo)塊，實現協(xie)(xie)同(tong)需求提報辦理全(quan)流程線上化(hua)、標(biao)準(zhun)化(hua)。二是加強機制(zhi)(zhi)建(jian)設，形成集團合力。統籌協(xie)(xie)調(diao)內(nei)(nei)外資(zi)(zi)(zi)源(yuan)，確(que)定業務協(xie)(xie)同(tong)工(gong)(gong)作(zuo)原則(ze)，明確(que)內(nei)(nei)部(bu)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)采購(gou)流程，形成了督導和爭端協(xie)(xie)調(diao)、協(xie)(xie)同(tong)需求報送、發布、協(xie)(xie)商(shang)、會議及激勵等協(xie)(xie)同(tong)工(gong)(gong)作(zuo)機制(zhi)(zhi)。三是豐富協(xie)(xie)同(tong)模(mo)式，提升整體(ti)(ti)效(xiao)益。通過聚(ju)焦產業鏈、金融工(gong)(gong)具、存量資(zi)(zi)(zi)產、客戶資(zi)(zi)(zi)源(yuan)、供(gong)應(ying)(ying)商(shang)、風險防控等方面的關鍵要素，進(jin)行商(shang)業模(mo)式、業務模(mo)式創(chuang)新，打造(zao)新的增長點。四是發掘投資(zi)(zi)(zi)機會，打造(zao)共贏(ying)生態。發揮控股投資(zi)(zi)(zi)企業境(jing)內(nei)(nei)外分支機構屬地優勢，開(kai)展區域投資(zi)(zi)(zi)協(xie)(xie)同(tong)。發揮市場化(hua)私募股權(quan)投資(zi)(zi)(zi)基(ji)(ji)金“探頭”“觸角”和孵(fu)化(hua)作(zuo)用，推動基(ji)(ji)金和控股投資(zi)(zi)(zi)“雙輪聯動”。
構建投、管、退全生命周期的全面風險管理體系
一是完(wan)成風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)頂層(ceng)(ceng)設計。從去年年初(chu)開始，國(guo)投(tou)引入(ru)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)并(bing)表管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)理(li)(li)(li)(li)(li)念(nian)，將風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)作為重大管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)要素，從頂層(ceng)(ceng)設計上搭建(jian)了(le)一套覆蓋(gai)集團全(quan)(quan)(quan)級(ji)次、全(quan)(quan)(quan)業務(wu)(wu)、全(quan)(quan)(quan)流程(cheng)、全(quan)(quan)(quan)員(yuan)工，基于法人治理(li)(li)(li)(li)(li)結構(gou)(gou)，分(fen)(fen)級(ji)、分(fen)(fen)類(lei)(lei)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)，適合國(guo)有資(zi)本(ben)投(tou)資(zi)公司特點的(de)(de)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)體(ti)系，進一步強化異常管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)。二是健(jian)全(quan)(quan)(quan)“三級(ji)架(jia)(jia)構(gou)(gou)—五個層(ceng)(ceng)面(mian)—三道防線(xian)”的(de)(de)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)組織架(jia)(jia)構(gou)(gou)。總部(bu)成立(li)經(jing)營層(ceng)(ceng)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)委員(yuan)會(hui)，設立(li)以風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)為工作主線(xian)的(de)(de)職能部(bu)門(men)。建(jian)立(li)“集團總部(bu)-子(zi)公司-控(kong)股投(tou)資(zi)企業”三級(ji)架(jia)(jia)構(gou)(gou)，“董事會(hui)-經(jing)營層(ceng)(ceng)-總部(bu)部(bu)門(men)-子(zi)公司-控(kong)股投(tou)資(zi)企業”五個層(ceng)(ceng)面(mian)，“業務(wu)(wu)部(bu)門(men)-風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)控(kong)部(bu)門(men)-審(shen)計部(bu)門(men)”三道防線(xian)的(de)(de)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)組織架(jia)(jia)構(gou)(gou)。三是建(jian)立(li)健(jian)全(quan)(quan)(quan)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)“1+N”制(zhi)度體(ti)系。結合監管(guan)(guan)(guan)要求、市(shi)場慣例、風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)偏好(hao)、戰略目(mu)標、業務(wu)(wu)特點等(deng)，建(jian)立(li)了(le)適用(yong)于集團實(shi)業、金融(rong)各板(ban)塊(kuai)，以全(quan)(quan)(quan)面(mian)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)辦法為核(he)心，包括(kuo)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)報(bao)告(gao)、偏好(hao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)、監督(du)檢查、考核(he)評(ping)價(jia)、責任追(zhui)究等(deng)對各類(lei)(lei)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)實(shi)現管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)閉環的(de)(de)“1+N”制(zhi)度體(ti)系。四是完(wan)善風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)的(de)(de)流程(cheng)與機(ji)制(zhi)。以風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)控(kong)制(zhi)與效率平衡為目(mu)標，健(jian)全(quan)(quan)(quan)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)識別評(ping)估(gu)機(ji)制(zhi)、監測預警機(ji)制(zhi)及風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)報(bao)告(gao)機(ji)制(zhi)，及時跟蹤、分(fen)(fen)析、報(bao)告(gao)重大風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)事件對集團的(de)(de)關聯(lian)影響。優化風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)指標體(ti)系，梳理(li)(li)(li)(li)(li)完(wan)成399項核(he)心風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)指標，其(qi)中實(shi)業板(ban)塊(kuai)225項、金融(rong)板(ban)塊(kuai)174項，并(bing)與風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)類(lei)(lei)型相(xiang)匹配，明確風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)偏好(hao)和風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)限額(e)，設置指標閾值(zhi)，定期監控(kong)并(bing)分(fen)(fen)級(ji)預警，全(quan)(quan)(quan)面(mian)增強國(guo)投(tou)對風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)的(de)(de)掌控(kong)力(li)、可控(kong)力(li)。
【責任編輯：溫存】